推行全员绩效利润 不断提升企业经营质量

发布时间：2015-02-19 21:22

孙玲 大连港股份有限公司杂货码头公司

关键词：全员绩效预算、绩效考核、绩效评价、绩效反馈

推行全员绩效预算工作是近年来大型企业集团财务管控的一项重要手段，其应用意义在于向企业的所有员工传达一种以“绩效”为基础的管理与发展理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升与发展。

以企业全面预算管理为原始架构，推进企业创新管理，将全面预算指标覆盖面扩大到企业全员，实施精细化全员绩效利润管理，适时出台《全员绩效利润管理总体实施方案》。该方案作为企业开展全员绩效利润管理总指导，明确绩效管理目标、实施范围、绩效体系管理组织架构、绩效管理阶段性工作任务，将绩效指标责任中心划分为公司、部门、基层单位及机关、仓库或班组、个人五个层级，并确立每个层级责任中心所对应的收入、成本分解指标原则，真正体现出绩效责任横到边、纵到底、全覆盖，落实到企业所有层级，形成各司其职、各尽其责、全面参与的全员绩效利润管理格局。引导基层单位和部室更加关注业务细节、关注效率，激发干部职工的创造性与能动性，形成有效的传导机制，上下合力，共同努力实现企业利润改善与业务流程变革。

二、完善绩效考核指标体系，注重质与量的平衡

依据绩效指标“发展是第一要务、安全是第一责任、效益是第一准则、服务是第一品牌”四个评价维度，围绕年度经营指标预算以及全员绩效方案确定指标分解原则，为提高指标分解质量，在已有损益指标基础上，企业将安全、生产、经营、效益、市场、固定资产、服务、综合治理等主要工作内容纳入到绩效指标体系，层层落实指标考核责任中心，用以全面量化企业各部门（单位）的工作成果和绩效，从而充分调动全体员工的积极性，确保部门（单位）内每名员工始终围绕着目标和指标工作，努力完成企业经营指标和各项管理目标。

为满足不断发展的经营管理需求，需要在常规性经营预算指标之上，适时对绩效考核指标进行完善和拓展，力求按业务流程以及管控节点，分解出“最小化考核单元”，在此工作思路下，企业营业收入指标应按业务管理责任进行划分，例如将主营业务收入指标主要货种分解到市场部的各项目组。成本费用在会计核算要素分解基础上，对主要变动成本按业务环节做进一步分解，如材料费在考核使用部门、单位的基础上，同时考核材料采购价差、配件一级库存、仓库管理达标率、物资采购合格率等。燃料费在考核预算管理部门、基层单位费用总量的基础上，将考核单元延伸到基层单位起运吨、流动机械耗油吨等。此外，围绕经营管理需要，陆续将固定资产管理等项目纳入考核体系，扩大绩效指标覆盖面，通过设置科学绩效指标，最大化发挥绩效管理工作效能。在设计成本费用考核体系时，具体可采取“捆绑考核”的模式对成本使用部门及监管部门同时进行考核。

举例：成本费用考核指标分解表

考核指标

被考核单位

考核部门

理货吨

码头作业公司

市场部

单位变动成本、装卸火车平均工时效率、采购价差、变动成本（材料、燃料、电水、通讯、其他等）、物资采购计划兑现率、供货商评价及时性

流机队、固机队、煤机公司、保养车间、工具车间等

企发部

配件一级库存、劳务费、福利费、教育经费、水电费、修理费等、投资计划完成率

人力资源部、企发部、技术工程部、物资公司等

财务部

起运量、耗能（流动机械耗油、固定机械耗电）、设备临修率、机械台时完好率、维修计划兑现率、设备返修率、物资采购合格率、仓库保管达标率

流机队、固机队、保养车间等

技术工程部

资材备品完好率、工属具完好率、工属具发放、回收及时准确

工具车间

生产部

杂作业比重

码头作业公司

人力资源部

合同管理达标

企发部

办公室

备注：上例表为全员绩效考核指标的一部分，突出了企业绩效指标分解到“最小化考核单元”的特点。

2、强化指标内部考核约束机制

围绕经营指标及经营管理目标，按照内控管理要求，指定部门对考核指标及被考核单位进行赋份考核。

考核指标

被考核单位

考核部门

总成本费用、利润

财务部

企发部

吞吐量、投资计划完成率、修理费

企发部

财务部

合同管理达标

企发部

办公室

生产业务收入

市场部

财务部

固定资产管理

各部门（单位）

财务部

三、完善绩效评价体制，注重公平公正

绩效管理的关键在于人，而绩效指标考核评价工作实质就是借助于公平合理的各级考评制度，定期对部门（单位）、班组、个人开展工作业绩评价，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。

1、细化单项绩效考核，推进考核工作制度化

为充分发挥经济杠杆作用，在制定《全员绩效利润总体实施方案》、《绩效考核办法》总指导下，可结合企业实际业务，，下发系列激励方法，例如包括《一次性奖励考核发放办法》、《员工月度绩效工资挂钩考核办法》、《市场开发与生产组织激励考核实施办法》，从而充分调动全体干部职工创效积极性。

2、开展指标评价反馈，提高绩效管理效能

借助企业预算平衡会、生产例会平台，长效开展绩效指标执行评价反馈，找出影响经营的问题所在，为下步经营工作开展及领导决策提供及时准确财务信息支持，同时也为后续绩效管理创新设置了新目标任务，从而实现企业绩效体系内发现问题-解决问题-创新完善的良性循环, 完成管理创新与流程再造，不断提升企业经营质量空间，实现月保季、季保年度经营目标。

沟通在绩效管理中起着决定性的作用，是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终，从分解绩效指标、制定绩效考核办法、开展岗位绩效评价等一系列工作来看，绩效管理就是上下级为使各项绩效任务的设定与实现，而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在实际操作过程中，企业注重对绩效理念、目标、过程、结果的沟通，实现了绩效工作质量的不断提高。一是借助预算平衡会、生产例会等会议平台，由财务部、企发部、市场部、生产部等预算分管部门汇报预算指标预完情况，对年度经营进行预判，对后期经营预算进行安排和布置；企业领导做经营总结，提出下一步工作要求，细化了周期绩效预算。二是以开展“安全”、“管理”两大讨论活动为契机，全员深入研讨各岗位、部门业务管理存在的问题、提出合理建议、落实具体措施办法，通过普查、制定措施、验收检验等三个阶段的沟通工作，员工工作效率不断提高。三是完善全员绩效考核兑现，中层干部年度绩效奖除了与本单位（部门）绩效得分挂钩外，还与中层考评分数挂钩。职工绩效奖与本单位（部门）绩效得分挂钩外，各部室及单位可根据员工个人工作表现进行二次分配，充分体现多劳多得。四是在绩效管理过程中，实现绩效考核中的双向沟通，即公司领导与部门负责人的沟通、部门负责人与员工的沟通，对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员工绩效的共同提升。

（五）强化绩效过程管控，扎实绩效基础工作

落实绩效工作要强化事前（预算）和事中（资金支付）工作，严格预算与核算过程管控，对于无预算的货币支付必须执行预算外审批流程，由总经理签字方可支付，归避经营风险，确保绩效指标执行效果。

为保证资金支付的真实、合理，企业开展资金支付专项审核，对工资、劳务费、外委捣载费实行审核报告制度，资金支付前，财务部需根据相关资料进行深度审核、现场取证形成资金支付审核分析报告，为企业领导审批提供可靠财务信息，保证资金支付的真实可靠。

本文编号：15510