我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略

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金融改革

《 上海金融 》２００８ 年第 10 期

我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略
江小华
（ 中国光大银行上海分行 ， 上海

200002）

摘要 ：本文通过考察分析我国商业银行绩效考核机制的现状 ， 归纳了目前我国商业银行绩效评价体系主要特 点 ， 指出了绩效考

核机制存在的缺陷 ， 并提出了完善我国商业银行绩效考核机制的建议 。 关键词 ：商业银行 ； 绩效考核机制 ； 现状 ； 建议 中图分类号 ：Ｆ８３0 文献标识码 ：B 文章编号 ：１００６－１４２８（２００８）10-032-03

Ａｂｓｔｒａｃｔ: The article examines one crucial link in human resource management --performance evaluation. It points out two big flaws in current performance evaluation mechanism of China's commercial banks: deficiency in idea, and deficiency in mechanism. The third part of this article puts forward suggestions to perfect the performance evaluation mechanism of commercial banks. Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ: Commercial Bank; Performance Evaluation; Status Quo; Suggestion

一 、 我国商业银行绩效考核机制的现状 近年来 ， 我国商业银行已初步搭建了绩效考核体 制架构 ，在实际操作上因各行情况不同而各具特色 。 （ 一 ） 从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核 随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现 ， 商业银行对绩效考核工作越显重视 ， 考核内容也从最 初单纯的存贷款规模 、 年末利润指标达成率等简单目 标或者时点效应 ， 发 展到以利润考核为核 心 、 以 资 产 质量为刚性指标 ， 兼顾业务发展计划完成率的综合经 营考核 。 （ 二 ） 突出量化考核 ， 由定性考核为主向定量考核 为主转变 商业银行现行的绩效考 核 主 要 是 以 经 营 目 标 为 考核内容 ， 即目标管理法 ， 其特点是进一步量化 、 细化 对经营单位及营销团队和人员的考核 ， 将原先以定性 判断为主的工作内容寓于指标之中 ， 以量化的形式设 定考核指标 ， 按照设定的标准进行加 （ 扣 ） 分 ， 按 指 标

权重计算实际得分 ，根据得分情况分配绩效 。 （ 三 ） 开始建立质量型绩效考核机制 商业绩效考核机制正处 在 外 延 式 数 量 型 管 理 向 内涵式质量型管理的转变过程之中 。 尽管目前仍对存 贷规模进行考核 ， 但考核指标已由过去的时点余额转 向日均存贷款余额 、 增长率 （ 额 ）、 贡献 度 及 市 场 份 额 等相对指标 。 考核指标体系则转变为效益 （ 利润总额 、 中间业务收入及占比 、 费用控制等 ）、 质 量 （ 不 良 贷 款 余额 、 不良资产现金清收等 ）、 业务规模 （ 各类存贷款 、 发卡量等 ） 的均衡考核 ， 并且效益类 指标 权 重 不 断 上 升 ，形成了以效益为中心的绩效考核机制 。 商业银行在绩效考核机制上的转变 ， 在一定程度 上折射出银行的经营理念 ： 一是资产质量理念 。 对 资 产 质 量 指 标 的 日 益 注 重 ， 是近年来商业银行绩效考 核 机 制 的 重 要 转 变 之 一 。 首先 ， 突出了资产质量在整个考核体系中所占的 权重 ； 其次 ， 资产质量指标不 断细化 ， 由单纯强 调 “ 双

收稿日期 ：２００８－０8-20 作者简介 ： 江小华 ， 现供职于中国光大银行上海分行 。

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降 ” 发展到考核现金清收率 、 表内外抵债 资 产 变 现 及 风险资本总量等 。 资产质量理念的强化有助于引导商 业银行注重风险防范 ， 增强经营活动的安全稳健性 。 二是结构调整理念 。 为调整收入结构 ， 转变盈利 模式 ， 商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收 入的考核 ， 同时为促进业务均衡 发展 ， 近 年 来 商 业 银 行正不断加大零售业务考核的比重 。 三是资本约束理念 。 近年来 ， 商业银行的绩效考 核除了继续对风险资产总量进行考核外 ， 已开始引入 资本约束理念 ， 对利润的计算 按 资 本 收 费 后 的 来 考 核 ， 这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算 ， 由此强化了经济资本对风险资产总量的约束 ， 有利于 抑制规模的盲目扩张 ， 为银行向集约化经营转变奠定 理念基础 。 二 、 我国绩效考核机制存在的缺陷 （ 一 ） 理念缺陷 — —— 忽视管理效率和管理质量 商业银行绩效考核机制 的 理 念 缺 陷 主 要 体 现 在 忽视管理质量和管理效率 ， 导致规模扩 张 盲 目 、 约 束 弱化 、 激励扭曲等问题 。

2 、 内控管理考核滞后 ， 导致 约 束 弱 化 问 题 突 出 。
内控管理考核的严重滞后使得银行 不 同 部 门 间 难 以 发挥有效制衡 ， 致使短期化经营 、 违 规经 营 及 不 正 当 竞争现象难以被及时纠正 。 约束弱化问题突出表现在 三方面 ： 一是重经营业绩 、 轻内控管理的 倾 向 比 较 突 出 。 考核内容仅为笼统的内控管理 、 重大违规以及服 务质量等 ， 考核指标的细化和量化不够 。 二是考核方 法上重事后惩罚 ， 轻事前和事中考核 。 三是层级考核 与组织架构不相容 ， 被考核机构的内在制衡机制难以 发挥作用 。

3 、 单一 、 短期化的激励方式 ， 导 致 激 励 过 度 与 激
励不足并存 。 从人力资源角度讲 ， 绩效考核结果的合 理运用应与人力资源管理的其它几个板块 ， 如薪酬管 理体系 、 任职资格体系 、 潜能评价体系 、 教育培训体系 等紧密结合 。 但目前不少商业银行绩效考核结果运用 相对孤立 、 片面 ， 尚未从人力资源管理的 角 度 合 理 运 用其考核结果 ， 只是将考核结果与被考核员工的工资 奖金等报酬收入简单挂钩 ， 激励手段变成了单纯的收 入奖励 ， 约束手段 变成单纯的奖金扣减 ， 导 致 短 期 激 励过度 、 长期激励不足 ， 营销人员激励过度 、 管理人员 激励不足等问题 。

1 、 经营理念仍停留在 “ 向规模要效益 ” 上 ， 导致规
模盲目扩张 。 长期以来 ， 不少商业银行在绩效改革方 面存在一个认识上的误区 ， 认为由存贷款规模考核转 向利润考核 ， 就是由粗放经营转向集约化经营 。 事实 上 ， 集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出 比率 ， 保持较高整体运营效率 ； 而利 润是 一 个 规 模 化 指标 ， 是对经营业绩的简单 衡量 ， 并不能 体 现 银 行 的 经营效率 。 由于银行经营风险的潜伏性和滞后性 ， 如 果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额 ， 只 要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和 ， 银行 就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长 。 如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过 50％ ， 贷 款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情 。 因此单纯的利润考核并不能代表银 行 已 转 向 集 约 化 经营 ， 只有当银行经营管理保持较低营业费用率 ， 并 对利润进行有效风险调整及充分拨备后 ， 追求利润才 是真正转向集约化经营 。 由此可见 ， 商业银 行 目 前 的 绩 效 考 核 仍 停 留 在 “ 向规模要效益 ” 的阶段 ， 尚未树立 “ 向管理要效益 ” 的 经营理念 。 具体表现在两方面 ： 一是绩效考核中缺乏 成本费用控制理念 ； 二是绩效考核中缺乏风险补偿理 念 ， 表现在业绩激励上 “ 当期兑现 ”， 导致 “ 利益即期回 报 ， 风险隐患留行 ”， 这种责权利的不对称诱使经营人 员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险 ， 采取短 期化手段 ，， 将直接制约银行的可持续发展 。

4 、 考核指标以财务指标为主导 ， 不能体现和引导
未来绩效 。 目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依 赖于传统的财务评价 。 尽管近两年来考核指标不断完 善 ， 形成了以效益 、 质量和规模为主的财务指标体系 ， 但尚未能建立起包括内部运营指标 、 客户指标和员工 发展指标在内的完整的绩效考核指标体系 ， 无法弥补 财务指标的 “ 滞后性 ”， 不能体现和引导未来绩效 。 （ 二 ） 体制缺陷 — —— 管理体制严重滞后

1 、 公司治理结构不完善 ， 缺乏明确清晰的发展战
略 。 绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统 ， 从 年初的目标设定 、 发展计划讨论 ， 到 年中 的 绩 效 评 估 及年底的综合考评和奖励 ， 都需围绕银行发展战略展 开 。 但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰 的发展战略指导 ， 对关系银行长远发展的战略 、 理念 、 组织架构及目标客户定位等关键性 因 素 还 不 够 清 晰 和重视 。 随着银行业竞争的加剧 ， 这种短期化经营问 题对商业银行长远发展的制约效应日益显现 ， 致使绩 效考核的战略驱动及引导作用无从发挥 ， 丧失了绩效 考核的战略实施目的 。

2 、 采取自上而下的目标考核 ， 考核指标设定不合
理 。 不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决 策机制 ， 采取总 、 分 、 支行自上而下逐级进行目标考核 的办法 ， 下级机构只能被动地接受上级机构考核 。 绩

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效考核指标主要采用指令性指标的方式 。 各行为完成 考核指标 ， 充分体现业绩 ， 往往分解指标层层加码 ， 致 使基层经营单位 “ 唯指标为上 ”， 无暇顾及管理质量和 效率 。

行营业费用支出制度 ， 建立成本费用硬约束机制 ； 二 是重视成本费用控制问题 ， 加大效率比率的系统内比 较和同业比较 。 最终从机制上克服不计成本的盲目规 模扩张 ， 以及由此衍生出来的不正当竞争问题 。

3 、为考核而考核 ，缺乏绩效诊断 、辅导与反馈 。 完
善的绩效管理包括绩效计划 、 绩效辅导 、 绩效考核 、 绩 效反馈几个环节 ，并且重视员工的全过程参与 。 员工作 为绩效考核机制的对象和载体 ， 其对考核目标的理解 和认同将直接影响到绩效考核的有效性 。 当前 ，大部分 商业银行普遍存在 “ 为考核而考核 ” 的现象 ， 忽视员工 参与 ，更谈不上对员工进行绩效诊断 、辅导与反馈 。 这 种以数字论英雄的考核办法 ，重数字 、轻行为 ，重结果 、 轻过程 ，无法提高银行长远绩效 ，不利于员工能力的开 发 ，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感 。 三 、 完善我国商业银行绩效考核机制的建议

4 、完善经济增加值的考核和管理 。 经济增加值是
绩效考核体制的核心 ， 在权重设置上应充分体现这一 要求 。 在细化经济资本占用系数的基础上 ， 应改变单 一资本成本率的做法 ， 研究不同区域 、 行业 、 产品的风 险特性 ， 并根据银行的战略需要设置有差别的资本成 本率 ， 逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单 元的价值贡献 ， 使绩效评价和考核管理更为科学 。

5 、逐步建立绩效考核的战略导向 。 强调商业银行
制定的发展战略能够引导各级机构 和 个 人 在 不 同 考 核期的工作目标 ， 使绩效考核成为连接银行长期发展 与短期经营管理的关键因子 。 因此 ， 有必要改变目前 战略实施与绩效考核相互脱节的局面 ， 银行的战略应 具体转化为相应时期各个层面的工作任务 ， 并依据实 际情况作出调整 。

(一) 正视绩效考核中存在的理念缺陷和体制缺
陷 ， 逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理 体系

1 、 一是改变单纯追求规模 、 利 润 的 经 营 理 念 ， 适
当增加非财务指标 ， 完善绩效考核内容 。 同时加强发 展战略研究 ， 通过对银行优 、 劣势的分析 ， 明确银行的 战略定位和目标市场 ， 形成中 长期发展战 略 ， 实 现 差 异化竞争与结构调整 ， 提高银行经营业绩和经营稳定 性 ； 二是从战略发展高度研究银行组织结构再造 ， 积 极推 动机构扁平化和业务垂直化 、 集约化管 理 ， 整 合 业务流程和管理流程 ， 加强业务条线的垂直考核 ； 三 是建立以科学的内部定价系统 、 内部转移成本分析系 统为基础的经营决策体系和管理信息系统 ， 为绩效考 核机制提供科学依据和系统基础 。

6 、 纠正激励约束不相容问题 ， 科 学 、 合 理 地 运 用
绩效考核结果 ， 完善激励约束机制 。 一是采取多形式 、 多层次的员工激励方式 ， 实现中长短期激励的结合 。 建立合理有效的薪酬管理体系 ， 适时引进奖金延后支 付 、 股票期权 、 员工持股等激励方式 ； 加强岗位分析与 评价 ， 设置专业职位体系 ， 完善任职资格体系 。 二是多 渠道进行考核 ， 确保信息传递渠道畅通 ， 分析及时 、 准 确 。 三是强化约束纠偏机制 ， 形成职业道德约束和合 规经营意识 ， 建立自上而下和自下而上的双向约束机 制 ， 扩大对被考核对象的受约束面 。 （二 ）建 立 外 部 监 管 机 制 ，有 效 发 挥 监 管 导 向 作 用 ， 引导和督促各经营机构树立科学发展观 ， 强化 “ 向 管理要效益 ” 的管理理念

2 、 建立完备的绩效管理体系 ， 取代现有绩效考核
制度 ， 并逐步改进决策机制 ， 树立以人为 本 的 管 理 文 化和严格的内控理念 。 一是决策体系实现自上而下与 自下而上有机结合 ， 推行全面预算管理 ， 强 化 绩 效 计 划的科学性 、 权威性和合理性 ， 使绩效 考 核 基 础 由 计 划为主转向以预算为主 ， 增 强 分 支 机 构 的 “ 自 我 控 制 ”。 二是强化绩效的诊断 、 辅导与反馈 ， 转变以往 “ 管 理者中心型 ” 的计划控制文化 ， 建立科学的 “ 双向沟通 型 ” 管理文化 ， 加强对行为软目标管理和过程管理 ； 三 是改革完善对内控管理的考 核 ， 进一步细 化 、 量 化 内 控管理职责 ， 强化事前 预防和事中监控 ， 实 现 风 险 控 制环节的前移 。

1 、 注重发挥监管的导向作用 。 一方面 ， 在非现场
稽核 、 风险评级中重视对绩效 考 核 机 制 的 分 析 和 评 价 ， 督促建立科学的绩效管理体系 ； 另一方面 ， 在现场 稽核检查中将绩效管理机制 作为内 部 管 理 监 管 的 重 要内容 ， 加强对业务费用管理和监控制度以及业务费 用支出的 检查 ， 督促严格执行财务会计制 度 ， 完 善 业 务费用管理和监控制度 ， 建立以资本约束和成本费用 控制为 “ 双轮驱动 ” 的理性发展机制 ， 抑制盲目规模扩 张和非理性竞争行为 。 同时 ， 强化对风险调整后资本 回报率 、 贷款五级分类以及足额拨备的管理 。

3 、 树立成本费用控制理念 ， 完 善 成 本 费 用 考 核 ，
建立以资本约束 、 成本费用控制 、 资产质 量 为 核 心 的 三位一体的风险管理长效机制 。 一是要细化并严格执

2 、建立全方位的长期约束机制 。 加强责任问责制
和监管力度 。 （ 责任编辑 ： 姜天鹰 ）

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