12战略绩效考核工具
本文关键词:战略绩效考核工具——平衡计分卡(BSC),由笔耕文化传播整理发布。
文章编号:1001-148X(2005)09-0;战略绩效考核工具———平衡;计分卡(BSC);谢艳红,徐玖平;(11四川大学管理学研究所,四川成都610065;摘要:平衡计分卡是个战略执行框架,卡需要强有力的;XIEYan2hong,XUJiu2ping;(ofManagement&Scienc;Abstract:Asaframeworkofs;平
文章编号:1001-148X(2005)09-0141-03
战略绩效考核工具———平衡
计分卡(BSC)
谢艳红,徐玖平
1
2
(11四川大学管理学研究所,四川成都 610065;21四川大学工商管理学院,四川成都 610065)
摘要:平衡计分卡是个战略执行框架,卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺,行他们要求员工参与的行动。,方法,以其设计企业的绩效考核体系,关键词:平衡计分卡;战略;中图分类号:F22419:PerformanceEvaluation:BalancedScorecard
XIEYan2hong,XUJiu2ping
1
2
(ofManagement&Science,SichuanUniversity,Chengdu610065,China)
Abstract:Asaframeworkofstrategicimplementation,BalancedScorecard(BSC)cansolvethecontradictionofseparationbetweenperformanceevaluationsystemandstrategies1TocarryoutBSCsuccessfullyneedspowerfulleadersandthecommit2mentsofhigh-levelmanagers1Employeesputmuchattentiontowhethermanagersfullytrustanddowhatemployeesarerequiredto1ThispapercombinesBalancedScorecardandcapacitiesdevelopmentwiththefloatingsalary-and-rewards,de2velopsBalancedScorecardandmakesitperfect1ThemethodofBalancedScorecardtodesigntheperformanceevaluationsystemofanenterprisewillbeabletorealizethestrategicimplementationofenterpriseaims1Keywords:balancedscorecard;strategy;performanceevaluation
平衡计分卡———被《哈佛商业评论》评为70多年来最具影响力的管理工具,在组织理念和实施的鸿沟之间搭起一座桥梁,有效地将制定的战略转化为商业结果。根据美国GartnerGroup的调查,《财富》排名最前的1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡,亚洲地区300多家公司从使用平衡计分卡中获得收获。然而,据《财富》(Fortune,December1997)杂志统计分析,只有不足10%的企业战略得到了很好的执行。许多企业明知自己拥有高明的战略和优秀的人才,但其业绩却不能达到企业高层或股东所期望的目标;或者,企业虽然拥有“完善的”绩效考核体系,但从实际效果来看,这些体系往往被员工视为“惩罚依据数据库”,而不是促使员工朝着企业战略目标努力的指南针。更有甚者,如果按照这些绩效考核体系为企业的经理们和员工打分,大多数人都会及格,但企业最终的经营业绩却很一般,甚至达不到分数线。造成这些令人失望现象的原因非常明显。或是领导团体内部职责不明,或是业务单元和企业总部之间权力平衡发生了出乎意料的变化。但归根结底,重要的是这些企业的绩效考核体系与战略脱节。这种脱节会产生两种直接的后果:横向失衡(职能部门的目标相互矛盾)以及纵向不一致(部门和个人的目标与公司目标不在同一条直线上)。虽然横向失衡和纵向不一致的病症不一样,但是它们共同的考核目标与战略脱节这个病根,都可以用罗伯特?卡普兰(RobertS1Kaplan)和戴维?诺顿(DavidP1Norton)在1992
年提出的平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)思想来医治。
一、平衡计分卡(BalancedScorecard)概述1996年,罗伯特?卡普兰(RobertS1Kaplan)和戴维?诺顿(DavidP1Norton)在《哈佛商业评论》第1Π2月号发表的《平衡计分卡———业绩衡量与驱动的新方法》一文中提出了平衡计分卡模型(如图1所示)。同年,他们出版了《平衡计分卡:将战略转化为行
收稿日期:2004-01-06
作者简介:谢艳红(1979-),女,硕士,现任职于四川大学管理学研究所。研究方向:技术经济及管理。
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商业研究
2005Π09
动》(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)一书,该书从信息时代企业战略管理的要求出发,针对传统财务指标体系的局限性,指出企业的绩效考核体系应当能够“将战略传播到组织的各个部分,使部门和个人目标与组织战略保持一致,同时能够定期地对战略进行系统性评估,以及提供反馈以促进战略学习和改进过程。”
平衡计分卡之所以叫“平衡”,是因为它从四个角度:财务、顾客、内部流程和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,借以确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。它实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。与传统的考核体系相比,平衡计分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持;注重团队合作,提高企业的激励作用;扩大员工的参与意识,使企业信息负担降到最少。
综上所述,系统(),(),使公司能够把特定()
,从而最终实现更高的股东价值(财务角度)。当然,支撑这个定义的,是定义中没有提到的绩效管理和考核体系。
二、平衡计分卡的实施过程
11制定公司远景目标与发展战略。首先要分析公司的业务现状,包括生命周期分析、SWOT分析和价值定位分析。其次要确定公司的价值定位(一般有三种:产品领先、高效运作和顾客亲密度),价值定位能够帮助公司确立战略重点。
21根据公司战略设定平衡计分卡四个角度(财务、顾客、内部流程以及学习与成长)的战略绩效目标这一步开发的平衡计分卡,可以看成公司层面的平衡计分卡,后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。
31,,同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中,用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。
51使用平衡计分卡软件系统,定期汇报考核结果,根据评估分析对战略作相应调整,并重复上述流程。
图1 远景及策略之转化架构
资料来源:RobertS1KaplanandDavidP1
Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”,HarvardBusinessReview,
Jan-Feb1996,p176
三、基于平衡计分卡绩效考核的战略性实施
卡普兰和诺顿在最初创立平衡计分卡的时候把它当作是一个衡量的系统,但后来在执行过程中发现,如果要在平衡计分卡四个方面设定目标就要和战略有关。比如说,一家快速成长的公司,更注重的是收入的增加,而不是成本;而一家成熟的公司,可能更注重的是成本和利润。公司的战略不一样,分解出来的目标就不一样。所以,平衡计分卡是个战略执行框架。公司把战略定完后,就有个整体的目标,然后再把目标分解到各部门、个人和能力发展一起与浮动薪酬挂钩。最后,当这些目标都明确后,可以引进其他的管理工具来帮助达到这些目标。
纵向不一致和横向失衡不是两种孤立的现象,常常并存于同一家公司。要解决这两个问题,就必须从企业的战略出发,把企业的战略传达到各级部门和个人,并且严格根据战略设定目标,衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说,绩效考核体系应该与战略管理体系紧密结合起来,而平衡计分卡正是这样一种战略性的绩效考核工具。
11战略导向
想要利用平衡计分卡来纠正纵向不一致和横向失衡,必须首先明确公司的使命、远景和战略,确定公
总第317期谢艳红:战略绩效考核工具———平衡计分卡(BSC)
续表
平衡计分卡得分
平衡计分卡指标n得分×指标n的权重
=平衡计分卡综合得分
=绩效综合得分
?143 ?
司的平衡计分卡(包括财务、顾客、内部流程、学习
与成长四个角度)。按照上述流程,首先与企业的高层管理人员一起,共同开发公司层面的平衡计分卡,然后把计分卡中的目标和指标分解到各个部门和个人,最后再落实到高层管理人员这一个层面。在分解的过程中,要一直强调以战略为导向,以确保在纵向和横向取得最大的协调性。因此,要使企业变成以战略为中心的组织,首先要做到的是提高战略的透明度,即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么,以及公司打算如何实现这个目标。提高公司战略透明度的一个有效方法就是让所有高层管理人员参与制订战略。
21组织内纵向和横向的协调统一
只要平衡计分卡得到有效实施,就能够给所在组织带来可观的收益———不管公司属于哪个行业,也不论公司处于何种形势。当然,组织内纵向和横向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。
,值。,明要求和期望。三是根据这些因素,并结合部门的职能特点来设定部门目标。当然,个人的计分卡应该从部门计分卡和与个人绩效相关的跨部门流程任务中分解而来,只静态地考虑个人的工作职责是错误的。
任何与战略脱节的绩效考核体系都是失败的体系,但是企业在建立各式各样的绩效考核体系时,最容易犯的错误恰恰就是与战略脱节,从而造成横向与纵向不一致的结果。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具,能有效地解决公司在横向和纵向两方面的失衡。
31建立能力培养模型、链接浮动薪酬
自从平衡计分卡思想问世以来,这个管理工具在西方的企业界已经得到了广泛应用。随着西风东渐,越来越多的国内企业也开始尝试着引进这套管理方法。但是,很多踏上了平衡计分卡之旅的企业,往往都是虎头蛇尾。平衡计分卡实施项目中途夭折的主要原因是:很多经理和员工只会注重计分卡中开列的“硬指标”。为了完成这些“硬指标”,他们很可能做出有违公司价值观和文化的事情;高层管理者没有足够的动力推行这种新的绩效考核工具,回避了把平衡计分卡与浮动薪酬直接挂钩这一环节。以平衡计分卡为核心的新绩效考核体系,实质上倡导的是把能力培养和平衡计分卡同时与浮动薪酬挂钩的新型分配方案。(如表1所示)
表1 平衡计分卡、能力发展与浮动薪酬挂钩
平衡计分卡得分
平衡计分卡指标1得分×指标1的权重平衡计分卡指标2得分×指标2的权重
……
权重
能力得分能力1得分×能力1的权重×70%能力2得分×能力2的权重
……
×30%权重
权重能力得分能力n得分×能力n的权重
=能力综合得分
权重
按照综合得分发放薪酬
可以说,把能力发展和平衡计分卡与浮动薪酬挂
钩,让经理人边干边学,这比在课堂上学习效果更好。而且,由于对经理人的软技巧也进行量化的评估和明确的引导,这样就把平衡计分卡中的学习与成长环节落到了实处。
41不断改进
平衡计分卡对公司来说,项目,,,这样做可以尽早此外,平衡计分卡的一大好处在于,它可以让所有的经理人员与员工完全了解企业的战略、各层次的目标与目标值以及实施状况。
平衡计分卡成功的重要主题是张开双臂欢迎公司内部的开放性———让所有员工一起帮助组织实现既定目标。同时,成功实施平衡计分卡需要强有力的领导和高层管理人员团队的承诺,员工密切关注这些高层经理是否完全相信并身体力行他们要求员工参与的行动。高层经理必须愿意沟通组织战略,并对非财务指标、而不仅仅是财务指标采取行动。平衡计分卡的各项指标能够促使经理人不断提高自己获取利润的能力,而精心设计的能力指标又为他们提高跨团队协作能力、沟通能力等“软技巧”指明了努力的方向。这种“软硬兼施”的绩效考核体系,可以让企业真正成为不断改善的学习型组织。参考文献:[1] 孙永玲1如何成功运用平衡计分卡[J]1企业研
究,2003,(4)1
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效绩评价指标体系[J]1商业研究,2003,(5)1
[7] 刘植培1平衡计分卡:一种战略性的企业经营业
绩评价方法[J]1现代管理科学,2003,(6)1[8] 王黎萤1一种新的公司战略管理体系———BSC—
SEMS[J]1中国计量学院学报,2003,(1)1
(责任编辑:李 智)
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