国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评

发布时间：2016-12-21 22:33

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国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评_朱磊 投稿：毛脿腀

2003年8月石油大学学报(社会科学版)Aug.2003 第19卷 第4期JournaloftheUniversityofPetroleum,China(EditionofSocialSciences)Vol.19 No.4国外企业绩效管理的理论实践…

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2003年8月石油大学学报(社会科学版)Aug.2003

第19卷 第4期JournaloftheUniversityofPetroleum,China(EditionofSocialSciences)Vol.19 No.4

国外企业绩效管理的理论实践与我国企业绩效测评

朱 磊,朱 峰

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(1.北京大学光华管理学院厦门北大之路生物工程公司,福建厦门361009;2.武汉大学商学院,湖北武汉430022)

[摘 要]绩效评估对于评价企业经营成果,改进企业经营,实现企业战略具有重要意义,而且绩效评估事关企业的每个员工。国外对于企业绩效管理有KPI和BSC理论,基于理念的

不同,实践中又有欧美式绩效管理和日本式绩效管理。中国企业应确定关键绩效测评指标。

[关键词]绩效;绩效理论;绩效测评

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000-5951(2003)04-0050-(04)

一、绩效与绩效评估的意义

绩效是业绩和效率的统称,包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所做出的贡献;管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力和核心竞争能力。传统绩效评估的意义,只是被动的去评估员工过去的表现,因此常常成为秋后算账的形式,让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长,并使其对职业生涯发展有正面的期望,是设计绩效考核制度的最高指导原则,绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间,同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。因此绩效考核的目的为:确保各项目标的达成;随时改进管理方法及程序;作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估本来是各级主管行使管理职责的重要工具,但在很多企业,它本身却成了一个棘手的问题,常常令主管为难、员工不安,人力资源部更是感到头疼。绩效评估之所以能够帮助公司获取竞争优势,是通过两种途径来体现的。一是监督员工的行为以确保实现组织目标(监督职能),二是引导员工的行为趋向于组织的目标(引导职能)。所以,绩效考核的最重要的任务是将这两种职能有效地协调起

[收稿日期]2002-11-19

[作者简介]朱磊(1968-),男,安徽萧县人,副教授,浙江大学管理学院博士,北京大学光华管理学院厦门北大之路生物工程公司博士后。

来,在给员工压力的同时,又使员工感到服气,并从绩效评估中得到收获。有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰,尽量少用含混不清的词;要保证重要的评价指标没有遗漏;评价标准与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。所以,对评估人进行评估技巧方面的培训,本身就是一个非常重要的绩效管理过程。

二、绩效管理的主要理论

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个,一是发展较早的关键业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法(BalanceScorecard,BSC)。

KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其/关键0两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上,其弱点主要是:其一,虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证,但却没有进一步将绩效目标分解

到企业的基层管理及操作人员。其二,KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

平衡记分法(BSC)是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特#卡普兰创立的。它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别):学习与成长性的;内部管理性的;客户价值的;财务的。这些不但具有很强的操作指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)的表述阐明了该体系的深层哲学含意。BSC说明了两个重要问题,一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的;其二是强调了对非财务性指标的管理,其深层原因是财务性指标是结果性指标,而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。特别要指出的是,BSC明确地提出,绩效管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。由于BSC所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点,自20世纪90年代初一经卡普兰教授提出,便迅速在美国,然后是整个发达国家的企业和政府应用。今天当人们谈及绩效管理时,基本都是以BSC为主的体系。

全球众多的公司实施绩效管理成功的案例很多,但也有不少失败的例子。美国的两个机构Re-naissanceWorldwide和CFO期刊曾对数百家实施绩效管理的企业进行调查分析。分析结果表明,实施绩效管理失败的原因,主要是这些企业的绩效测评是围绕企业年度预算和运营计划建立的,鼓励的是短期的、局部的和战术性的行为,具体表现是:(1)企业的远景目标不具可行性;(2)目标和激励体系与战略脱节;(3)实施中的资源配置与战略脱节;(4)绩效评估的反馈仅仅是战术性的,而不是战略性的。在亚洲,情况如何呢?麦肯锡公司最近对亚洲九个国家(包括中国)的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念,但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效,以及更依赖价值诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬,形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口

号、唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工,而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。因此,麦肯锡进而分析指出,亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素,同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系统。

麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题,即以BSC为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作,既与企业战略的制定相关联,又涉及到企业每一位员工的具体工作,同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当,很可能影响企业员工的情绪。

三、国外基于不同理念的绩效管理实践在这样一个开放的世界里,交流成了人类发展举足轻重的动力。积聚无数包含真理内核的管理科学体系也是在各种认识的交织和人们的讨论中向前推进的。所以,就单独的理论而言,绩效管理不存在地域界限,但是由于不同环境和历史积淀的存在,它也会表现出不一样的特征来。

(一)注重个体行为的欧美绩效管理

受主流文化和一些其他因素影响,欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为,并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成,个体是形成企业绩效的关键,组织绩效实质是个体绩效的综合体,因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的看法是Compoll的观点,他将绩效归纳为:具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架,产生此框架的原因是绩效由3个个体决定因素:(1)陈述性知识,也就是事实和事物的知识(知道做什么);(2)程序性知识和技能;(3)动机)))被定义为选择行为,也就是选择去做(做出努力),选择所作努力的程度,选择达到此种程度的努力坚持的时间。显然,它们都是从个体出发的(无论个体特性亦或个体以前的学习经历还是二者间的相互作用),都是以个体为中心阐述的,并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

(二)注重团体行为的日本绩效管理

日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织的宗旨、预期的战略的贯彻和组织绩效的最优化,为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。如

果说欧美人采用的是/管理员工绩效的系统0的绩效管理模式,日本则表现为以管理组织团体为主的绩效管理思想。虽然近年来这种差异随着管理经验的交流已逐渐减少,但其形成仍然倾向于适合各自文化主体的特征。

目标管理的优点已在其广泛的应用中充分体现。日本企业的成功管理为世界各国所推崇和效仿,离不开他们对目标管理实施灵活有效的运用。由于日本人注重团队精神,日本企业进行绩效管理时对基层目标的制定以团体为主,团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准(而欧美的做法恰恰相反)。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响,从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出日本人有关绩效的管理早已成熟:禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等等,无不说明日本绩效管理的系统性。日本绩效管理的主体观念有:

1.权限的委让。松下公司总裁松下幸之助认为:员工在工作中学习成长并且以工作的结果来评价其自身的知识和技能,主管应给员工实际行动的机会,委以相应工作的同时应该赋予相应的权限,使之能自由裁量,独立处理,才会使其充满信心且积极地工作。

2.参与计划与沟通。要使员工心甘情愿接受主管的命令,必须让他参与到计划的制定中去并发表意见,使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视,增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通,而沟通是双向的,包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。

3.信赖。让员工知道主管对他的信任,主管与员工间不要有隔阂,员工有意见、困难都敢向主管反映,主管人员应对员工采取充分信任的态度。4.团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生/我在做值得做的重要的工作,为了圆满完成任务,我要下功夫认真地去做0的想法,主管应明确地指示工作的目标并鼓动员工对工作的意愿,而员工则要利用团体的力量,共同努力完成业务目标,每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。

这是一种不同于欧美绩效管理的观念,显得比欧美人具有/人情味0。同样是沟通和参与,却以/收买人心0的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑,虽然容易使无能者钻空子,但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调的整体感并从道德和意识形态来约束员工。

四、我国企业绩效测评的探讨

作为东方文化的典型代表,中国企业管理带有鲜明的传统文化的印记,如家长制、人治、精神激励等,却缺乏西方量化、规则化的评判,但也有宣扬企业精神文化的优良传统,我国企业绩效测评应将东西方企业管理理念结合起来,实现管理创新。迄今为止,国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是,无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制,实施比较合理的公司治理结构后,企业的绩效就会自然而然地提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制,甚至上了市,但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。

再看民营企业,在20世纪80~90年代得到迅速发展。成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期,以营销为企业发展的主要驱动杠杆,已完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧,企业为了更好地生存,必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上,必须有实质性的提高。能否成功实施基于战略的绩效管理,在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看,随着成功民营企业的规模扩张,企业家很难再依靠个人的/威力0,而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转。而基于战略的绩效管理体系,无疑是一个最佳选择。

借鉴国外绩效管理理论,我国企业创建高绩效企业组织,要稳定现有业务员队伍,制定有效的经营计划,开展有效的培训活动,造就激励性团队,创建学习型组织,建立良好的企业文化。为此,要通过绩效管理实现企业战略,必须确定绩效管理的关键指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。

(一)经营者角度的绩效指标

经营者角度的绩效指标是综合性指标,我们所分析的企业管理绩效就是经营者的管理活动的绩效。但从现代企业的所有权与经营权分离的特征上考虑,经营者的满意度影响企业整体绩效,所以经营者角度的指标应该单独突出出来。

1.经营者满意度:经营者的工资和福利;对经营者的股权激励。

2.经营者管理协调能力:经营者的努力程度;经营者的学历及领导能力;经营者的知名度、名誉、社会地位及社会责任感;经营者的信息系统功能。

(二)竞争者角度的绩效指标

1.竞争强度:行业集中度;行业利润率。2.竞争优势与获利能力:市场份额;现金流量;增值额;研究与开发(R&D);团队学习状况。

(三)顾客角度绩效指标

1.顾客满意度:质量方面;设计方面;数量方面;价格方面;服务方面;品位等。

2.获得可盈利顾客能力指标:市场份额;留住客户(率)能力;保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性;从客户处获取利润(率)能力。

(四)股东角度的绩效指标

1.股东满意度:净收益和每股收益额;剩余收益;市场价值;经济增加值(EVA)。

2.股东获利能力:投资报酬率(ROI)和销售利净资产倍润率(ROS);市场价值比率市盈率、

率;股东对经营者的控制能力。

(五)雇员角度绩效指标

1.雇员满意度:生理满意指标;安全满意指标;社交满意指标;尊重满意指标;自我实现满意指标。

2.雇员创造价值能力:雇员的劳动生产率;雇佣期限;雇员培训率。

(六)债权人角度的绩效指标

1.债权人满意度:利息或项目利润率;还贷及时性。

2.财务杠杆的获利能力:资本成本;投资密度;负债率与还债能力。

(七)供应商角度的绩效指标

1.供应商满意度:定货数量和频率;货款支付及时性。

2.材料供应的获利能力:与供应商的侃价能力;对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力。

(八)国家角度的绩效指标

1.国家满意度:税率与纳税额;纳税及时性。

2.减免税能力:合理避税能力;向税务机关申请减免税的能力。

(九)企业关键员工的绩效管理

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定,而根据二八原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业、尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响,如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济性与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力,有时甚至决定企业生死存亡,这就决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

[参考文献]

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[6]李元旭.高绩效团队[M].经济管理出版社,2001.

August,

[责任编辑:张岩林]

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