N医药公司销售绩效管理优化研究

发布时间：2020-09-02 16:35

　　从上个世纪80年代起,改革开放后的中国百废待兴,由于受历史条件与现实居民储蓄、人均收入水平等因素的制约,我国缺乏必要的资金投入到医药行业的建设之中。当时中国政府及地方出台一系列外商投资优惠措施引进外资医药企业进入中国,加上中国广阔的市场需求吸引,一些跨国医药企业纷纷来华建立合资公司,后又陆续建立了在华办事处、工厂、研发机构。进入中国的30余年,外资医药企业获得了快速的增长。但近年来,随着中国医改政策进一步的推进,跨国医药企业正面临着严峻的挑战。如何在多变的中国医药市场政策中,克服“水土不服”,实现企业战略目标?而绩效管理就是实现企业战略目标的关键。本文首先在对绩效管理相关文献进行回顾的基础上,对N医药公司的绩效管理体系进行研究和分析,发现N医药公司虽然引入绩效管理体系支撑企业战略的达成,但一些管理问题也逐渐暴露出来:比如人员流动频繁、部分销售人员能力不能胜任岗位要求、销售人员工作积极性下降等。本文分析了N公司销售绩效管理体系存在的主要问题,在此基础上,运用绩效管理理论,重点研究了进一步优化N医药公司销售绩效管理体系问题。(1)以企业长期战略目标为导向制定销售战略目标,构建基于BSC和KPI的绩效管理指标体系;(2)强化绩效过程管理。提高绩效考核反馈的效率,科学运用绩效考核结果,提高销售管理效率;(3)完善销售岗位职责,重视专业知识和人员管理培训和加强企业文化建设等,提高组织的运营效率,为绩效管理体系运营提供保障。期望优化后的绩效管理体系,能帮助N医药公司更好地实现战略目标,促进企业的持续发展。本文的创新点在于:以外资企业N公司为例,全面分析了公司销售绩效管理存在的现状,以绩效管理理论为基础,结合新医改政策背景下分析了N司销售绩效管理体系管理的问题及原因,有针对性地提出了N公司绩效管理优化方案及其具体建议,有利于进一步完善企业的管理体系,提升企业员工的战略执行力。
【学位单位】：华中师范大学
【学位级别】：硕士
【学位年份】：2019
【中图分类】：F416.72;F272.92
【部分图文】：

关键步骤,体系,销售人员,绩效考核

Ｎ公司销售人员的整体薪酬由：变动工资、固定工资、福利组成。销售提成、绩效逡逑奖励主要构成了变动工资部分，也是笔者研宄在本小节主要需要重点讨论的部分。逡逑而销售提成按照时间划分，可以分为季度、半年度、年度。是依据销售人员完逡逑成指标的达成情况按奖金制度来发配，绩效奖励除了包括年度ＫＰＩ绩效考核的奖励，逡逑还包括额外的销售激励奖励部分。逡逑３．３邋Ｎ公司销售绩效管理体系现状逡逑根据Ｎ公司年度目标，季度目标，Ｎ公司将指标逐级分解至员工年度目标，并逡逑在人力资源部门的配合下，对销售员工进行全年ＫＰＩ绩效考核的设置，另外Ｎ公司逡逑对高绩效和低绩效的销售人员又分别另外设置了激励认可机制和改进淘汰机制。逡逑３．３．１初步构建了销售绩效考核体系逡逑Ｎ公司的销售人员ＫＰ１绩效考核体系主要由直线经理通过“人才九宫格”评逡逑分来确定员工整年的绩效表现，从而确认ＫＰ丨绩效考核奖励。其中的关键步骤由下逡逑阁３．４，可见销售人员全年的绩效考核的表现是由其直线经理直接评定。年初设定逡逑目标计划，年中回顾ｉｌ？划，最后年末由直线经理进行绩效评估。而员工的ＫＰＩ评分逡逑主要是由直线经理根据员工九宫格的评分而评定。逡逑

业绩,潜力,岗位能力,岗位

而能力则是员工在工作过程中，表现出来的知识、技能的水平。分为低于低、逡逑中、高这三个方面。能力这个维度的评分一般是根据公司或部门内部的能力评估中逡逑提取评估数据，例如：专业知识、管理能力、内部沟通能力等。根据员工落在坐标逡逑系中的不同位置决定了其会被会被公司如何看待，同时也决定了公司对他们截然不逡逑同的处理方式。逡逑如图３．５所示，九宫格的纵轴代表能力，横轴代表业绩，从这９个区域中可以逡逑很清晰的看到这９类人不同的特点：逡逑（１）这类人既产生不丫好的绩效又不具备潜力，是要被淘汰的人员。逡逑（２）这类人和（３）类似，都是能力低业绩好，但是需要改进的人员；逡逑（３）这类人能够产生优秀的绩效，但能力和潜力不足；逡逑（４）这类人基本达到岗位能力的要求，但业绩还有差距；逡逑（５）这类人能力基本达到岗位能力的要求，但业绩还有差距；逡逑（６）这类人能够在岗位做出优秀的业绩，同时具备较强的能力；逡逑（７）这类人通常是刚刚晋升或者轮岗的人，他们具有一定的能力和潜力，但还不逡逑太胜任岗位；逡逑（８）这类人在现有的岗位上能够胜任，同时具备较大的潜力；逡逑（９）这类人是组织的超级明星。无论是在业绩和能力上都表现突出。逡逑

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