基于平衡计分卡的A航空沈阳分公司绩效评价研究

发布时间：2017-09-29 22:06

  本文关键词：基于平衡计分卡的A航空沈阳分公司绩效评价研究

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【摘要】：20世纪90年代起,在中国社会经济活动和对外开放事业的双重推动下,中国航空运输业实现了快速增长。2015年,中国的国内航空市场已经位于世界第二水平,仅位于美国之后。不断发展的航空运输较好地适应了我国经济社会的发展需求,服务范围不断扩大,越来越成为一种大众化的交通方式,航空运输作为我国综合运输体系的组成部分,已由原来的从属补充地位,发展成为一支不可或缺的重要力量。本研究中的A航空沈阳分公司就是在市场化的经济背景下,由总公司在沈阳建立的分公司,公司绩效评价中沿用A航空公司的绩效评价体系,主要对于公司的效益情况进行评价,但是却忽视了对于服务质量以及员工学习与发展方面的评价,导致几年来A航空沈阳分公司收益增加的同时,公司服务质量下降,员工流失严重。基于这些问题,公司开始认识到传统绩效评价方法的不适用性,要求绩效评价部门设计新的绩效评价方法,因此,建立一套具有行业特色的、适应企业战略发展需要的、科学的绩效评价体系,以促进提高企业绩效水平并增强企业核心竞争力,己成为迫在眉睫的问题。本研究首先在从A航空沈阳分公司的绩效评价体系出发,分析了现在绩效评价体系存在的问题及产生的原因。关注其绩效评价模式与总公司存在区别的同时,针对分公司的特征,充分分析A航空沈阳公司内外部条件,明确公司战略绘制公司战略地图,进行平衡计分卡各个维度指标分解,建立A航空沈阳分公司公司层面平衡计分卡绩效评价体系并运用层次分析法确定各指标权重;其次对公司层面平衡计分卡进行矩阵分解,结合A航空沈阳分公司的部门特点,将主要部门分为运营部以及保障部两类,分别从财务、客户、运营以及成长与学习角度分析不同类别部门的绩效指标的权重,进而确定部门级别的平衡计分卡体系以促进A航空沈阳分公司的业绩改进。最后,为了保证平衡计分卡体系的顺利实施,提出A航空沈阳分公司实施平衡计分卡的保障措施。
【关键词】：绩效评价 平衡计分卡 绩效指标
【学位授予单位】：沈阳工业大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2016
【分类号】：F562.6;F560.68
【目录】：

• 摘要4-5
• Abstract5-10
• 第1章 绪论10-19
• 1.1 研究背景10
• 1.2 研究意义10-11
• 1.3 国内外研究现状11-17
• 1.3.1 国外研究现状11-13
• 1.3.2 国内研究现状13-16
• 1.3.3 国内外研究现状评述16-17
• 1.4 研究方法和内容17-18
• 1.4.1 研究方法17
• 1.4.2 研究内容17-18
• 1.5 本文研究创新点18-19
• 第2章 相关概念及企业绩效评价相关理论19-26
• 2.1 绩效评价含义及方法19-21
• 2.1.1 绩效评价的定义19-20
• 2.1.2 绩效评价的工具和方法20-21
• 2.2 平衡计分卡概述21-24
• 2.2.1 平衡计分卡的基本内容21-22
• 2.2.2 平衡计分卡的特点22
• 2.2.3 平衡计分卡的实施流程22-24
• 2.3 绩效评价相关理论概述24-26
• 2.3.1 企业战略与企业绩效24
• 2.3.2 企业管理与企业绩效24-26
• 第3章 A航空沈阳分公司绩效评价现状及问题与原因分析26-41
• 3.1 中国民航业发展概况26-27
• 3.2 A航空沈阳分公司简介27-28
• 3.3 A航空沈阳分公司绩效评价现状28-34
• 3.3.1 企业绩效评价思想28
• 3.3.2 企业绩效评价组织及人员结构28-32
• 3.3.3 企业绩效评价指标及方式与周期32-33
• 3.3.4 企业绩效评价沟通方式33-34
• 3.3.5 企业绩效评价结果的运用34
• 3.4 A航空沈阳分公司绩效评价中存在问题34-37
• 3.4.1 绩效评价指标不合理34-35
• 3.4.2 绩效评价中自下而上的沟通不顺畅35
• 3.4.3 绩效评价指标与公司发展战略不符合35-36
• 3.4.4 绩效评价结果没有充分利用36-37
• 3.4.5 评价方法简单且主观随意性强37
• 3.5 A航空沈阳分公司绩效评价存在问题的原因分析37-39
• 3.5.1 绩效评价思想不正确37
• 3.5.2 基层空乘服务者难以参与绩效指标与评价方案制定37-38
• 3.5.3 管理者能力不足38-39
• 3.5.4 绩效管理中缺乏制度上的保障39
• 3.5.5 绩效管理中缺乏有效的方法和手段39
• 3.6 实施平衡计分卡的必要性39-41
• 第4章 构建基于平衡计分卡的A航空沈阳分公司绩效评价体系41-56
• 4.1 构建公司平衡计分卡的前提条件41
• 4.1.1 取得公司中高级管理者的支持和参与41
• 4.1.2 组建平衡计分卡实施团队41
• 4.1.3 制定科学详细的平衡计分卡项目的沟通计划41
• 4.1.4 完善企业的信息反馈系统41
• 4.2 A航空沈阳分公司平衡计分卡的导入流程41-42
• 4.3 明确A航空沈阳分公司战略并构建战略地图42-45
• 4.3.1 A航空沈阳分公司SWOT分析42
• 4.3.2 明确A航空沈阳分公司战略42-43
• 4.3.3 构建A航空沈阳分公司战略地图43-45
• 4.4 A航空沈阳分公司公司层面平衡计分卡构建45-53
• 4.4.1 绩效评价指标构建原则45
• 4.4.2 绩效评价指标构建方法45
• 4.4.3 绩效指标评价权重选择45-46
• 4.4.4 根据公司战略地图进行绩效指标分解46-49
• 4.4.5 公司层面平衡计分卡指标体系49-53
• 4.5 A航空沈阳分公司部门层面平衡计分卡的构建53-56
• 4.5.1 保障部门平衡计分卡指标体系54-55
• 4.5.2 营业部门平衡计分卡指标体系55-56
• 第5章 A航空沈阳分公司绩效评价体系实施的保障措施56-60
• 5.1 管理层领导给予充分重视56
• 5.2 对公司各部门员工进行实施前的培训56-57
• 5.2.1 最高管理者直接宣传56-57
• 5.2.2 印刷书面执行文件57
• 5.2.3 线上媒体的宣传57
• 5.2.4 组织培训并及时检验培训结果57
• 5.3 建立绩效评价的组织维护体系57-58
• 5.4 建立完善的信息软件辅助系统58
• 5.5 建立A总公司与沈阳分公司绩效评价系统的连接58-59
• 5.5.1 保证总分公司绩效考评体系之间的联系58
• 5.5.2 在考评主体中增加A航空沈阳分公司绩效考评人员58-59
• 5.5.3 绩效考评中注重与总公司的沟通59
• 5.6 建立完善的制度以保障平衡计分卡的实施59-60
• 第6章 结论60-61
• 6.1 研究结论60
• 6.2 研究不足及展望60-61
• 参考文献61-63
• 致谢63

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本文编号：944469