员工导向与客户关系管理的整合机制研究

  本文关键词：员工导向与客户关系管理的整合机制研究——基于华泰证券的案例分析，由笔耕文化传播整理发布。

第32卷第08期2011年08月

科学学与科学技术管理

SCIENCEOFSCIENCEANDMANAGEMENTOFS.&T.

Vol.32,No.8Aug.2011

员工导向与客户关系管理的整合机制研究

——基于华泰证券的案例分析

许晖，李

巍

（南开大学商学院，天津300071）

摘要：以往国内学者对客户关系管理导向的研究大多聚焦于外部导向，而忽略了企业内部员工对于客户关系管理的基础作用。将员工导向镶嵌于企业的组织文化之中，在对员工导向和客户关系管理文献梳理的基础上，通过对我国金融服务业典型企业的客户关系管理实践进行深度分析，系统地探讨了员工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，提出员工导向与客户关系管理的整合模型，为服务型企业客户关系管理的理论实践提出新的启示。关键词：员工导向；客户关系管理；整合机制中图分类号：F278.92

文献标识码：A

文章编号：1002－0241（2011）08-0130-09

0引

越来越多的企业意识到顾客是他们最重要的资

言

为特征的，他使公司不仅理解顾客的需求，还要理解员工的需求[6]。

然而，国内相关的客户关系管理研究大都聚焦于外部导向，即对客户价值、竞争对手行为等方面的研究[7]，而忽略了企业客户关系管理成功的重要基石——内部员工，对员工导向与客户关系管理的探讨尚属空白[8]。基于此，本文试图通过以事实为基础阐释员工导向和客户关系管理实践的关系，以及深入地探讨员工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，推动客户关系管理的现有理论与实践。

产，并且将客户关系视为获取“共赢的机会”，而需要进行重点关注[1]。这促使客户关系管理成为贯穿整个企业的核心组织流程。这种组织流程的核心是通过形成和维持外部市场实体，特别是顾客关系而实现价值创造[2]。现有研究指出，客户关系管理有利于顾客和企业，因为它增加了营销活动的效率和效益，以及将组织资源与关键顾客进行匹配[3]。虽然客户关系管理在理论上对企业发展有利，但是，可能导致客户关系管理实践失败率上升的一个重要因素是，企业对员工在客户关系管理流程中为企业和顾客双方生产和传递价值的关键角色并没有得到足够的重视[4]。事实上，Reinartz等（2004）指出，成功的客户关系管理实践要求企业对员工施以强烈的组织聚焦。这种聚焦嵌入企业的集体思维中，并表现为不同激励行为，如认可和奖励员工在传递顾客价值与提升企业绩效方面所做的贡献[5]。此外，Day（2002）指出，在客户关系管理实践中表现出色的“关系领导”是以组织文化

收稿日期：2011-01-19

1文献回顾与研究命题

经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散

地对案例企业进行调查，没有理论框架的指引，通过对调查结果的归纳得出结论；另外一种是根据已有的理论框架对案例企业进行分析研究，最终得出相应结论[9]。本文采用后一种方法，即在文献回顾的基础上形成若干研究命题，以建立案例分析框架；在理论框架下对案例企业进行探讨，并依据结论对理论框架进行证实或修正，最后提炼出具有普适性的研

基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金项目“基于产业互动与能力升级的我国高端服务业企业发展战略研究”（NKZXA10018）

第一作者简介：许晖（1967－），女，吉林长春人，管理学博士后，南开大学商学院教授，博士生导师，研究方向：营销管理、服务管理和国际企业管理。

第08期员工导向与客户关系管理的整合机制研究——基于华泰证券的案例分析

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究结论。

1.1员工导向的内涵与分析维度

员工导向是指企业将员工视为其在市场上获得

结果为核心的绩效评估体系。1.2基于组织流程的客户关系管理

在以往的研究中，国内外学者主要从五个主要

组织成功过程中的伙伴。企业将员工视为重要组织资产，并像伙伴一样对待他们的潜在逻辑是“如果管理层希望其员工在与客户互动时能提供更优质的服务，那么管理层首先必须对他们的员工提供更优质的

[10]

服务”。这意味着，成功的客户关系要求管理者聚焦

方面来理解客户关系管理：（1）战略，用以提升企业关系组合的盈利能力；（2）哲学，旨在企业中实现客户中心性；（3）能力，反映在客户与企业的互动质量；（4）技术工具，整合销售和营销系统以培育客户关系；（5）流程，跨越整个组织，聚焦于外部市场实体，特别是客户的关系创造和平衡。本文立足于客户关系管理的最新观点，将其视为“高水平的流程，包括企业在寻求建立持久的、有利可图的、互利的客

[15]

户关系过程中所进行的所有活动”；这种观点提供[12]了“最综合和具概括性的客户关系管理观点”，并且

于服务员工需求，继而引导员工服务于外部客户。

国外对于员工导向的新近观点是将员工聚焦嵌入企业组织文化之中[3,11]。根据Schein（1984）的观点，组织文化是指“一个既定组织为了应对外部适应性和内部整合的问题，在学习层面发明、发现或发展的

[12]

基本模式”。企业的员工导向具有组织文化的特

强调了客户关系管理的战略重要性。

作为组织流程的客户关系管理包含四个相互联系的子流程：战略规划子流程、信息创造子流程、价值创造子流程和绩效评估子流程。（1）战略规划子流程为在组织内采用、发展、执行和评估客户关系管理提供了方向[16]，它培养了一种战略导向，使客户关系成为一种组织优先，并将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来[6]；（2）客户关系管理的信息创造子流程有助于企业生成客户知识，而客户知识对于客户价值的创造和传递以及客户保留十分关键[6]；（3）客户关系管理的价值创造子流程包括以满足客户需求和偏好为目的的产品和服务设计、开发与传递[4]，它展示了企业通过持续学习市场知识、紧密联系客户并发现客户潜在需求，以创造高水平客户价值的长期承诺；（4）客户关系管理的绩效评估子流程是指持续的监督、评估和提升整个流程及其所有子流程[4]，它获取客户的反馈，了解员工是如何成功地向客户传递企业的价值创造，并掌握员工是如何改善其行为以满足客户的期望。1.3研究命题的发展

根据组织文化的三类员工导向型元素和客户关

征，它意识到人力资源的需要，并将员工视为服务生产力的伙伴，发展具有强烈客户意识的员工。

员工导向通过企业组织文化的非物质元素得以展示，这些元素包括组织哲学、价值观和行为[11]。组织哲学是关于现实和人类本性的基础性和理所当然的信念，它是组织文化的深层次基础，并为“做正确的事”形成框架。企业员工导向哲学的核心观念是，组织成员希望获得彼此的支持，并对满足彼此在工作环境下的需求感兴趣。员工导向型企业将员工视为组织获取成功的资产，并积极地推动组织成员参与企业的战略决策。价值观反映的是“值得做的”并影响组织行为在模式、方法和目的方面的选择。员工导向的价值观定义了组织成员在工作过程中应当如何相互作用，它包含员工信任和授权两个关键环节[13]。前者是指组织成员为了完成服务工作或与工作相关的活动而相互依赖的意愿。后者描绘的是员工在组织背景下制定与工作相关决策的自由裁决权。授权由两部分构成，即员工自我效能以及员工对客户需求的适应能力[14]。行为是指行动、管理和组织成员对环境刺激的反应，它向内外部利益相关者和特殊客户传达组织文化的核心。企业员工导向型行为通过实施持续的培训和组织成员发展，来实现对员工需求的满足，并坚持以员工行为过程与绩效

系管理的子流程，本文发展了组织文化的特定元素—如何影响客户关系管理子流程的理论解释，并通过命题的发展来控制案例研究和确保论文的讨论[17]。

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员工导向型哲学指出，组织成员期待在工作中得到其他成员的支持，并且对满足在工作情境下的各种需求充满关切[18]。这有助于在组织内部交流共同的理解，员工导向型哲学鼓励员工参与到企业客户关系管理战略规划的过程中，是因为员工间的相互作用以及工作经历与顾客紧密联系，因此能更好地理解顾客需求。基于这种观点，组织成员在不同的组织层面上被看作是战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对顾客的战略导向。而在客户关系管理的过程中，企业强调员工对战略规划的参与，从而增强企业适应和满足顾客需求的能力。因此，本文提出：

命题1：员工导向型哲学积极影响客户关系管理的战略规划子流程。

坚持信任和授权的员工导向型价值观集中体现在组织成员收集和传播有关现有和潜在顾客信息的能力以及运用这些信息传递顾客价值的能力。特别是员工在工作中对信任的感知能够鼓励他们去分享及时信息以满足顾客需求以及在顾客价值创造和传递方面共同协作[19]。与此同时，授权可以使员工增强其工作和能力的适应性，以满足顾客需求以及对顾客服务的定制化，以达成顾客期望[20]。当员工在如何开展工作方面获得更多的自由裁决权，他们的自我效能水平将上升，因为他们能够决定如何选择更好的方式去完成工作。此外，被授权的员工在服务传递和补救中对消费者的需求反应可能更为迅速，并且与顾客互动过程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能与顾客建立紧密的联系，获取、传播有关顾客希望和认知的信息，并根据顾客信息采取行动，向顾客传递更大的价值[22]。因此，本文认为：

命题2a：员工信任和授权积极影响客户关系管理的信息创造子流程；

命题2b：员工信任和授权积极影响客户关系管理的价值创造子流程。

员工导向型行为与员工培训和开发以及行为基础型绩效评估相联系。员工培训与开发是员工导向型组织文化的关键行为要素，因为其强调了企业存

在与发展是建立在拥有特定技能和知识的人力资源基础之上。Ruekert（1992）指出，培训项目不仅为员工提供了识别和满足顾客需求的特殊技能，还为员工提供了实现个人发展的机会[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培训与开发使组织成员获取、从而增强了企业的知识管理，他们也有助于价值创造子流程的各个方面[21]，例如，优质服务的达成，企业与其顾客个性化交流的培育。培训与开发帮助员工获取其在企业内角色的整体观点，并帮助员工为扮演自己角色做好准备，激励员工以服务型方式执行角色任务。因此，本文提出：

命题3a：员工培训与开发积极影响客户关系管理的价值创造子流程。

行为基础型绩效评估系统是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法；它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法[19]。这些评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，如沟通能力、服务导向型行为、个人品质（亲切、礼貌和同理心）以及员工在服务过程中收集、传播和使用信息的能力。就这点而言，行为基础型评估系统更可能促进顾客导向，因为其能够勾画在服务接触过程中“正确的”员工输出以及将员工行为与顾客满意和顾客保留的期望结果结合起来。因此，行为基础型评估系统可能有助于客户关系管理的绩效评价，因为它们为评估和提升组织内“与客户关系管理兼容的”行为提供了标杆[5]。因此，本文提出：

命题3b：行为基础型的员工评估积极影响客户关系管理的绩效评估子流程。

传播和使用信息，以解决市场问题、满足顾客需求，

2

2.1案例研究方法

研究方法

本研究选择案例研究方法分析若干研究命题。

将案例研究运用于本研究具有十分重大的价值：首

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先，案例研究方法有助于在组织背景下，对客户关系管理复杂和跨职能的流程进行整体性分析。这种分析需要通过多重证据源收集丰富的数据[24]。而案例研究方法适用于员工导向的研究，因为其提供了镶嵌于企业组织结构中文化现象的前后逻辑关系的深度信息[25]。单一案例的选择是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他们认为，单一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飞等（2010）也指出，单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚[9]。因此对作为组织文化的员工导向和作为组织流程的客户关系管理研究可以也应当运用单案例研究方法。2.2案例企业选择

本研究选择华泰证券有限责任公司（以下简称

种。一手资料来源于对企业高层、中层管理人员和一线员工进行了结构化的深度访谈。访谈的对象包括公司副总1名，分公司经理1名，（机构/零售）客户服务部门经理2名，客户经理4名，客服代表5名。每次访谈为多对一的形式，平均时间90分钟。访谈由研究者主持，小组成员1人负责记录，其他成员负责补充提问。二手资料包括：（1）公开发表的有关华泰证券的报刊文章、新闻评论、专业论文等；（2）华泰证券内部档案材料，如内部杂志《华泰》、部门会议记录、年度总结报告等。

在数据的归纳与分析方面，本研究主要采用数据编码和归类的方法对资料进行分析与整理，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证本研究所提出的若干研究命题。首先，按照数据来源对资料进行编码，对于一手资料，分别把2位高层受访者分别编码为T1和T2，部门经理人员6位编码为M1~M6，一般员工统一编码为E1~E5；对于二手资料，考虑到其来源的多样性，统一编码为SH。然后，对已进行来源编码的文献进行提炼，找出与研究主题和要点相关的语句，并按照事先确定的研究命题与分析框架，将质化数据按照研究指标体系进行归类整理，并计算条目数（见表1），最后得出研究发现。

表1质化数据归类整理汇总

华泰证券）作为研究对象。华泰证券前身为江苏省证券公司，1990年经中国人民银行批准设立，1991年5月在南京正式开业，1999年公司更名为华泰证券有之一。本研究选择华泰证券为研究对象，主要有以下几方面的原因：首先，服务型企业因其产品的特殊性，对客户关系管理具有较高的重视与投入程度；特别是对以综合金融服务为代表的高端服务型企业而言，在具有较高的政策管制和较低的差异化产品条件下，客户关系管理是其获取竞争优势的关键手段。其次，华泰证券作为我国最早的综合证券商自2000年就建立客户关系管理系统，是我国较早进行客户关系管理系统开发的券商；经过近10年的发展，华泰证券的客户关系管理实践在整个行业中具有领导地位；其客户关系管理荣获由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会、CCCS联络中心标准委员会和ICMI国际客户管理学院2010年联合颁发的“年度中国最佳呼叫中心奖”、“年度最佳呼叫中心管理人奖”及“年度最佳客服代表奖”三项殊荣。因此，从行业和企业来看，将华泰证券作为客户关系管理研究的案例企业具有重大的价值。2.3数据收集与编码

本研究的数据收集包含一手资料和二手资料两限责任公司，是我国证监会首批批准的综合类券商

案例研究结论的真实性和可行性需要在研究过

程进行规范性和严谨性控制，最终实现相应的信度和效度；其评价指标一般包括信度、构念效度、内在

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员工导向与客户关系管理的整合机制研究——基于华泰证券的案例分析第08期

效度和外在效度[17]。本研究借鉴李飞等（2010）的研究策略在案例研究全过程确保信度与效度（见表

[27]2）。

3

3.1员工导向型哲学与战略规划子流程

案例分析

在客户关系管理的战略规划中，企业战略和客户

表2

案例研究信效度保证的策略

战略是两个重要的方面。企业战略表达的是企业在业务发展方面的愿景、定位和价值诉求，而客户战略使企业基于顾客的交易型和关系型生命周期数据，识别、描绘、设定和到达顾客细分市场。战略规划的核心就是将企业战略整合到客户战略之中，将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来，通过提供高水平的客户价值确保企业战略的实现。华泰证券将“做最具责任感的理财专家”作为企业的业务愿景，从而确立了以经纪业务为基础，以资产托管、承销、直投业务，证券抵押融资等高端金融服务为重点的业务定位，强调“高效、诚信、稳健、创新”的价值诉求。

如何将企业战略有效地整合到客户战略中，并通过实施客户战略保证企业战略的实现，是华泰证券客户关系管理战略规划的核心内容。案例分析显示，在这种整合与实施的战略规划过程中，员工导向哲学发挥着积极的影响作用（图1）。在企业内部，员工导向的组织哲学营造出的家庭氛围以及在组织内对伙伴关系的全新认识，在企业战略向客户战略的整合过程中扮演着积极的角色。被访者T2提到：“公司是一个温馨且温暖的家。在这里，员工之间进行着轻松、友好、愉悦的沟通和交流，互相学习，终身成长”。这种在家庭氛围下的良好交流与沟通有利于企业员工对企业的业务愿景、定位和价值诉求深刻的认知和潜移默化的学习，并落实在日常工作中。被访者M3也谈到，“在华泰，企业将员工视为合作伙伴，部门之间、员工之间也彼此视为合作伙伴，大家

相互支持，协作共进”。这种在企业内部深刻领会并广泛实践的伙伴关系，对于企业战略与客户战略的整合具有重大意义。此外，华泰证券认为，业务愿景影响企业战略的开发，它是企业希望通过客户关系管理在市场竞争中实现的整体目标。这类目标必须通过客户战略才能实现，即企业战略需要整合到客户战略之中。员工导向型组织文化在客户关系管理的战略方面扮演着重要的角色，它培养在战略规划流程中对客户关系“理所当然”的聚焦。

图1员工导向哲学对战略规划子流程的影响机制

华泰证券的员工导向哲学不仅反映在工作场所中员工之间关系的处理，还反映在市场情景下员工与客户关系的处理。在员工导向的组织文化中，不同组织层级上的组织成员被视为战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对客户的战略导向。从案例企业的发展历史来看，，这种哲学产生了

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