管理方略与品牌谋划报告

  本文关键词：商业银行品牌管理组织机制构建探析，由笔耕文化传播整理发布。

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亚太博宇决策咨询
管理方略与品牌谋划报告 每周·高层 ■
研讨理论
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指导操作
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解读案例
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传授秘籍
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2011.10.26
?............................................................................. ? ..................................................................................................................... 【 理念创新】 ................................................. 2 管理咨询师： 张芸博（Yunbo Zhang） frigid0212@126.com ? ? ? ..................................................................................................................... 【 人物赏鉴】 ................................................. 7 ?
七 步 提 升 头 脑 风 暴 ................. 2 柔 性 与 刚 性 管 理 风 格 ................ 5 稻盛和夫们流行的背后：中国企业需找回 经 营 之 根 ......................... 7 安 利 文 化 的 妙 处 解 析 ................ 9 人 人 网 ： 来 “ 报 到 ” 就 有 商 机 ....... 11 必 须 解 雇 员 工 时 ， 该 怎 么 做 ？ ....... 12 企 业 该 如 何 履 行 社 会 责 任 ？ ......... 14 管 理 突 破 过 程 的 分 析 ............... 15 “ 空 降 ” 风 险 六 道 坎 （ 续 ） ......... 17 javascript:ts('MainContent', -1)品 牌 的 演 进 路 径 ...................... 19 红 岁 品 牌 反 弹 琵 琶 ................ 22 商 业 银 行 品 牌 管 理 组 织 机 制 构 建 探 析 . 24 “ 感 官 品 牌 ” 的 营 销 魔 力 ........... 27
? ..................................................................................................................... 【 案例剖析】 ................................................. 9 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 操作建议】 ................................................. 12 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 成效评价】 ................................................. 15 ? ? ? ..................................................................................................................... 【 道合气运】 ................................................. 19 ?
? ? ..................................................................................................................... 【 品牌风尚】 ................................................. 24 ? ?
本报告以跟踪、研究国际最 新管理、品牌潮流 ，介绍现代企业经 营、品牌 经营思想，浓缩古今智能 精华为宗旨，是提供给各类机构组织 和 现代企业 的经营管理高层，以现代 经营理念、最 新管理理论和智谋策略 服 务于日常 决策的高效务实的参考工具 。对有关信息或问 题有深入需求的 ，欢迎使用 亚太博宇管理咨询专项服务。
【理念创新】 七步提升头脑风暴
试图掀起头脑风暴的多数尝试都 注定无疾而终。要产 生更好的创 意， 并增加你的组织根据这些创意采 取行动的几率，首先 要提出质量 更高的问 题。 从研发团队寻求新产品的创新管 线，到运营团队探究 省时的流程 改 进，再到首席执行官们寻找未 来的增长机会 ——所有 高层管理者 都希望其 组建的、参与创意活动和管理 的团队源源不断地产生 更好、更具 创造性的 创意。 然而，在某种程度 上，所有高 管都有过通过传统的头 脑风暴会议 寻求 新创意的痛苦经历。我 们都熟悉这样的场景 ：首先，一群主要是 基于政治 方面原因被挑选出来的人在台下 被动地倾听；一名主 持人（通常 是对你的 业务几乎一无所知的外部人员）在台上 呼吁你 “要有创造性！”“跳出固 有的思维模式！”还精神饱满地 提醒你 “创意没有好 坏之分！ ” 结果如何呢？有些与会者无动于 衷，有些人零星贡献 点创意，还 有那 么几个人用自以为得意的创意 ，吵吵嚷嚷地把持着头 脑风暴的会 议。大家 会随意地冒出一些点子，有些 有点意思，但很多都颇 为荒谬 —— 由于这种 会议缺乏组织，所以几乎不会 围绕 任何一个创意积蓄 起行动的劲 头。会议 结束时，大家疲惫不堪 地离开，对于接 下来要发生什么一头 雾水 ，有些人 会嘀咕：“现在，我们又可以回 到实际工作中去了。 事情不必一定这样。在一项观 察了 150 多家企业领导和 200 个此类项 目，涉及多个行业的实 验中，人们发现 了一套实际的方法 ，可以 把握通常 在传统头脑风暴会议中被浪费掉 的精力，并将其引导 到更有成效 的方向。 其诀窍在于，利用人们在创造性 地解决问题形势下的 实际思考和 工作方 式。这种方法被称为“头脑引导”。与传统的头脑风暴相比，它 需要更多 的准备，同时，也会催生更有价值的结果，你可以通过 如下七个 步骤，来 明显提高成功的几率。 了解组织的决 策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创 意往往无疾而终，原 因之一是它 们不 在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业 政策设定了 组织必须 遵从的框框，那么“打破思维框 框”的口号就是一种 无助于事的 劝勉。
因此，管理者如果希望在其团 队中点燃创造性思维的 火花，应首 先了 解或制定企业依据最终创意决策 的实际标准。例如，是否存在任 何绝对的 约束或限制？一家银行召开了头 脑风暴会议，会议的 最佳创意都 要求改变 IT 系统，然而，高级 管理层最近已“ 封闭”了未来 18 个月的 IT 议程—— 对此，头脑风暴会议的策划者全 然不知，结果整整浪 费了一天的 时间。 还有，什么才算是可接受的创 意呢？在另外一家更为 明智的银行 需要 好的创意，以便让每家 支行投入不超过 5，000 美元，就能迅速 增加利润。 对此，高管层与策划者协调，决定接纳三种类别的创 意：新产品、新销售 方式和定价变化，但回 避那些需要新的监管审 批的创意。结 果，该银行召 开了一次更加富有成效的会议 ，准确地传递了企业想 要的东西：一组包含 所有三个类别、务实 、成本可以承受 、并在一个财政 年度里就能 盈利的创 意。 提出正确的问 题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风 暴法（ “以量取 胜——创意越多，成功的可能性 就越大！”）不如提 供更具结构 性的方法。 我们发现，提供结构的最佳方法 是利用问题作为催生 创意的平台 。 在实践中，这意味着围绕一系列 “正确的问题”组织研讨会。这 里的 窍门在于，识别具有两 个特征的问题。首先，这些问 题应迫使与 会者以一 种全新的、不熟悉的视角进行 思考。因为每当你寻找 新的方法解 决难题的 时候，你自然都会想到 从前行之有效的思维模 式和创意。研 究表 明，随着 时间的推移，得到的好创意会 越来越少。改变参与者 的视角将会 使其思考 方式发生转变。正确的问题的 第二个特征是，它限制 了团队将要 探究的 概 念空间，但限制程度不会大到强 迫产生特定的答案或 结果的地步 。 根据经验，对于约有 20 名人员出席的比较典型的研讨 会，最好 是准 备 15～20 个这样的问题。要谨 慎选择这些问题，因为 它们将会 构成研讨 会的核心——与会者将会在会议 期间的一系列小组讨 论中集中讨 论到这 些问题。 选择正确的人 员 此处的规则非常简单：挑选那 些可以回答你所提出的 问题的人。这听 起来很好理解，然而实际上却 并非如此，对与会者的 挑选更多的 是基于他 们在组织结构中的地位，而不是 他们具有的专门知识 。 相反，如同一位目录零售商客 户为召开关于加强坏账 催收能力（ 这家 企业直接向某些客户发放信贷 ）的头脑引导研讨会所 做的那样，当参与者 们讨论“自上一次重新设计流 程以来，我们的运营环 境发生了什 么样的变 化？”这一问题时，一名一线催收经理评论说： “哎，死亡变成 了新的破 产。”有几名人员会意地笑了，然而，会议室中的高管们却一头 雾水。随 着讨论的深入，情况变得明朗起来。最近，出现了一种更好的策 略：无耻 的借款人指示家庭成员告知代理 人他自己已经死亡 — —这种策略 会迅速 阻止催收努力，因为代表们如继 续追讨这笔欠债，会 感到很不舒 服。 一线管理者出席研讨会却让管理 层发现了一个机会，而另一名一 线经 理的提议成为了最终的解决方案 ：公司要求催债代表 们如果怀疑 这是一个 诡计的话，要谨慎而坚定地询 问电话接听者更多的具 体信息。不 诚实的借 款人如果被要求提供自己的身份 或其他基本信息时，一定会挂断 电话，这 样，催收工作就可以继续。
分而治之 为了确保开展富有成效的讨论 ，不要让与会者在整个 群体中连续 数小 时进行漫无边际的讨论。相反， 要让他们在由 3—5 人（不要更 少也不要 更多）组成的小组里，召开用 足 30 分钟、多场独立的、重点明 确的创意 催生会议。为什么是 3～5 人呢？从社会规范角度而言 ，这么大 小的群体 有利于成员直言不讳，而更大的 群体却会使其变 得沉 默不语。 当你为小组分配人员的时候 ，一定要把 “创意扼杀者 ”隔离在他 们自 己的小组中。这些人员会有意 或无意地阻止别人提出 好的创意，这类人员 有三种：老板、“大嘴巴”和主题专家。老板的出现通常会使得 人们在表 达未经证实的创意时变得犹豫不 决 “在我老板的老 板面前发表 讲话？别， （ 还是算了吧！”）：“大嘴巴”则会占用会议时间，对信心不足 者造成恐 惧；主题专家会扼杀新的创意 ，因为每个人都认为他 们具有更高 人一筹的 智慧，即便他们对眼前的问题存 有偏见或认识不足。 最后，把你早已准备好的 15～20 个问题在小组间进行分配—— 每个 小组大约 5 个问题。只要可能，将某一特定的问题分 配给你认为 最适合解 决这个问题的小组。 准备开始 在将参与者划分为小组之前 ，请先对其进行引 导，这样 ，你就会 对他 们将会完成什么——以及完不成 什么 ——有了明确的 预期。请牢 记：你的 团队习惯于传统的头脑风暴， 中思想的流动快速而 狂乱， 其 最终 难免肤浅。 然而，今天每一小组都将用半 个小时的时间全面思考 并讨论一个 唯一 的问题。在小组单独召开会议 期间，不要提及来自任 何来源的其 他创意 — —不论这个创意有多么的好。 让与会者为可能出现下列情况做 好准备：当小组研究 解决一个问 题 时，可能仅产生两个或三 个有 价值的创意。提前知道 这一可能性 将会防止 他们灰心丧气，使参与者鼓起用 新方式思考、增强创 造性力量的 勇气。 此外，只要可能，在每次会议开始之前分享 “要点示例”——以 前的 小组使用过的实际问题，以及 相关的成功故事，以激 励参与者并 向他们表 明以问题为基础的方法如何奏效 。 最后一条警告：任何小组的头 脑引导会议的前五分钟 可能都感觉 像是 典型的头脑风暴，人们都在测 试自己得意的创意或脱 口而出的肤 浅的新创 意。但参与者应坚持下 去。随着小组在 专注于所分配到的问 题的 同时，努 力充实完善肤浅的创意，更好的 思想就会随之而生。 善始善终 到一天结束的时候，一个小组通 常可能会产生出 15 个有趣的创 意， 可供进一步研究。你一直是在同 时组织多个小组，因 此，你的 20 人团队 就已经共同产生了多达 60 个创意。现在该怎么办呢？ 有件不应当去做的事情就是让整 个团队从中选出最好 的创意，这 种做 法在传统的头脑风暴中较为普遍 。根据我们的经验，对于那些在 确定各个 创意的优先次序以便进行实际投 资所必须涉及的标准 和考虑因素 方面，与 会者未必总能形成达到高管级别 那样的理解。挑选优 胜者的过程 也会降低 人的积极性，尤其是当决策者事 后推翻小组最中意的 选择时，更 是如此。 正确的做法是，让各个小组 将 自己的创意列表，自行 减少到最重 要的 少数几个，然后与整个团队分 享所有最重要的创意，以此激励和 鼓舞参与
者。但是，整个 团队不应评选优胜者 ，而是要在习惯 于传统的头 脑风暴的 参与者不曾预料的情况下，高 调地结束研讨会：向他 们确切地介 绍大家将 会采取什么步骤来选择优胜的创 意以及他们将如何了 解到最终决 策。 迅速跟进 决策以及其他跟进行动应该迅速 而彻底。当然，我们 并不是建议 对仅 仅几个小时之前浮现出来的创意 做出根据不足或研究 不充分的结 论。但 是，产生创意的过程导致具体 行动的几率，往往会随 着时间的过 去以及热 情的减弱而迅速下降。 例如，美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑 风暴研讨会 之前 宣布研讨会之后的上午将召开全 体员工大会，讨论所 形成的各种 节约成本 的创意。高层领导在会 上将各种创意分为四组 ：立即转向实 施规 划，当天 决定在最近的适当时间（例如，下一学年开始时）实施，安排一 个小组进 一步研究所讨论的创意 ，或者当即否决 。这一过程进展顺利 ，该 大学相继 通过了十多项创意，最终节省了 数百万美元。 为了与参与者保持紧密联系，该大学保证向每位相关 人员通报决 策的 结果，即便某个创意被否决。尽管与某个团队分享坏 消息似乎可 能会打击 士气，但我们发现 ，这种做法带来的结 果正相反。参 与者常常会 迫切希望 获得反馈信息，并急于想确认 他们的声音至少有人听 到。通过有 礼貌地解 释为什么某些创意被拒绝，你可 以帮助团队成员下一 次产生更好 的创意。 根据我们的经验，他们下一次还 会参与，往往还会比 以前更积极 。 传统的头脑风暴快速而狂乱， 终却难免肤浅。 最 抛弃 这些传统的 做法， 采用重点更突出、 基于问题的方 法， 高管总能让其团 队贡献出更 好的创意。 TOP↑ 柔性与刚性管理风格
管理上新的柔性风格以人为本 ，对提高管理的效率很 有帮助，但 是也 应该积极地寻找适用于企业未来 发展的好的刚性管理 风格，刚柔 并济才是 企业的发展之道。 企业管理往往被视为一种强硬的 规则。一名管理者的 职位越高，也就 意味着他的命令越具有权威性 ，有更多的人需 要服从他的管理 。此外，强 硬的行动确实需要强硬的管理者 。他们有权力和责任 来规范下属 、取消多 余的业务、处理企业事务。这 些权力的存在和应用可 以非常容易 地营造出 一种敬畏和战栗的氛围。 有人认为，当前这种强 硬风格在不久前似乎慢 慢开始软化。然而 ，这 个结论的得出似乎有些过于理想 。《哈 佛商业评论》上刊登的一 篇文章就 曾发表过类似观点：管理软化是 件很困难的事情。困 难在于两点 ：首先， 做一名柔性管理者是件很难的事 情；其次 ，在柔性管理中 ，别人 必须接受 你领导的原因难以解释。 重大转变 不仅仅是《哈佛商业评 论》上的文章中 描述了这类软化的趋 势，现实 世界中，人们的管理理念也实 实在在地发生了改变。你受到了多 少柔性化 管理理念的影响？你是否同意下 面这些说法？ ·柔性领导与一味强硬地命令和控制相 比，能更 加有效地开展 管 理工 作。
·这种特性需要领导者拥有敏锐的洞察 力，并且认同 “人是有 缺 点” 的观点。 ·当你不再假装自己很完美时，人们就 开始愿意同你一块工作 。 ·当你对员工们真诚以待时，最终员工 们也会尊重并支持你。 ·当你拥有同理心时，你就能给予员工 们有可能不是他们想要 的 但却 是他们需要的东西。 你可以通过让员工们淡化整个公 司的命运完全依赖于 你的想法，来鼓 励其他人与你共同分担责任。 如果你确实认同这些观点和看法 的话，那么你是不是 准备将之付 诸于 实践呢？如果不是，原 因可能非常简单 。因为你所工作的企 业，不是人人 都认同这类观点。上述观点仅 仅是一种感觉良好的理 想模式，并 且暗含你 对别人越好，别人就会越努力地 为你工作的意思。 于大多数企业而言，对结果的 重视程度往往大于过程 。曾经有一 家企 业的某个项目许久都没任何有意 义的进展，但此项目 又对该企业 至关重 要，最终问题的关键和 唯一解决之道即是权威 。在那段短暂 的时 间里，专 制的感觉确实令人不舒服，但 是它却奏效了。强硬的 管理取得了 良好的结 果，领导层制定了一条完不成 任务所有人都将被辞退 的硬性规定 。于是为 了完成任务，所有的相关管理 人员与员工共同努力，最终取得了 理想的结 果。 理想模式中的柔性风格仅仅是一 种 得体行为的表现，就是用人道 的方 法来管理人。因为那是 正确的待人之道 。行之有效的方法才 最有 价值。但 是效率往往并不是来自于施加在 员工身上的恩宠，而 是来自于具 有超强竞 争力的决策的采纳，例如选择 更加优化的工艺、更具 实用性的方 法和更加 先进的技术等等。 管理难点 与其它问题一样，企业 管理也有其难点 。在当今的社会上 ，往往 也像 一句古话所说，一步走错，百步 难回。如果你在某件 事情上走错 了一步， 那么你甚至得花费上数年而非数 月的时间才能恢复。在个人电脑 和服务器 的高端芯片市场上，英特尔曾 经因为高端微处理设备 的发明而获 得技术跳 跃式发展的微处理器冠军，然 而却同样因为一次决策 上的失误，最近也开 始慢慢落后于这个高度敏感的市 场。 一步失误的例子并不鲜见，有 时候即便是行业巨头也 可能因此而 威信 扫地、颜面尽失。当今的世界错综复杂，市场风云变幻，一旦你 错失了先 机，这种可能性是完全存在的。 传统的研发部门与主流业务部门 是分开的，软件部门 与盈利性的 销售 部门也分开的。科学家与工程师 的产生与成长都取决 于其创新能 力的强 弱。你想通过观察就得到一名 客户精确的服装尺寸么 ？你想随时 随地方便 地观看你所钟爱球队的比赛么？ 或者想拥有一个既可 以方便地携 带药片， 又可以以电子方式提醒你吃药的 背包么？以上这些连 同其它数十 个奇思 妙想均来自于被 BW 称之为“酷”的公司。这些公司引 领着世界 技术发展 的潮流。一些在不久前还曾是 世界经济霸主的企业也 跟随着这类 公司的动 向而发展。这些大集团与没落 的安然公司和世通公司 有一点是相 同的。仅 仅因为真实的报告太过糟糕，他 们的高级管理层就篡 改了报告中 的内容。
这些差强人意的做法还在继续，潜在危险还在蔓延。以通用汽车 为例， 拥有一个全盘的计划， 但却永远 不会实施， 最终导致 了整个企业 的不景气。 以至在不久前，甚至是一家小 型的企业就能给予其沉 痛的打击，甚至将之 收购。当今的时代是快 速变革的时代，如果还过分依赖于以 往的 优势，那 么必将面临着不融于未来的致命 弱点。 因为通用汽车公司曾经取得过专 业化管理的巨大成功 ，因此这样 的弊 端也就更加致命。现在的通用汽 车公司就像一头搁浅 的大鲸鱼。 积极主动成赢 家 只要能够先行一步，你就能够 把握住赢得未来的机遇 ，这当然也 包括 一些大的企业集团，失 败不是与生俱来的 。相比于通用汽车 的失 败，丰田 算是一个大赢家，它的盈利超出 了其在全球汽车业竞 争对手盈利 的总和。 挑战确实是巨大的，但 是回报也是相当丰厚的 。挑战的压力 如此 之大，使 得一些管理学的专家们也不得不 承认管理的风格正朝 着软硬兼施 、刚柔并 济的方向发展。 为了变得更加富有灵活性、适 应市场变化的要求，许 多大公司组 成了 包括外包资源、合作伙 伴、联盟和承包 商在内的企业网 。对客户 的理解和 高人一筹的零售技巧胜过直接的 制造能力，而成为企 业成功的主 要推动 力。前者属于柔性管理占据优 势的领域，而后者属于 刚性管理占 优势的领 域。企业的成功变得越来越依 赖于其柔性的适应能力 了，反而对 其生产表 现和其他传统的硬性指标不那么 敏感。 值得注意的是，这些并不是毫 无根据的猜测。很多受 访企业家都 曾表 示过类似的说法。与其它优秀 的未来学一样，这些预 测也是在对 现实世界 中真实现象的充分理解与分析 ，总结的基础上 形成的。尽管 如此 ，引领发 展的企业并不多。如果类似通 用汽车这样的巨头都遇 到了障碍，对于大量 的小公司而言也是非常糟糕的事 情。因为他们的管理 模式通常犹 豫不定， 即便出现了满足需求的管理模式 ，通常也会出现令人 困扰的变动 。 例如，“客户至上”的原则。如果仅仅是在口头上说说的话，那 么就 是一件非常简单的事情，但是 要把它融入已有的商业 模式中的话 还确实比 较困难。说得委婉些，客服中心 也不见得是一个新时 期的好的客 户策略。 它们也只是一些相对简单的附属 机构，辅助盈利性部 门在全球范 围内提高 建立和执行客户所期望的复杂任 务的速度、效率和质 量，并优化 整个企业 集团的各项配置。 戴尔就是这类型企业的一个典范 。汤马斯 ·佛里曼的一段文字 就 生动 地描述了这一过程，他的便携 式电脑就是完全按照他 的个人要求 完成订购 和接收的。事实证明，该电脑 的每一个主要部件均由 不同国家的 不同供应 商所提供。戴尔公司所需元器 件的实物供应和组装都 是由极富经 验的国际 物流体系联系在一起的。这个 体系一贯以毫无差错地 满足一切复 杂要求而 著称。 绩效差距 戴尔公司和其竞争对手之间的绩 效差距与丰田和其竞 争对手之间 的 差距类似。被戴尔盖过风头的 IBM 在个人计算机领域的失利就是 一个典型 的例子。在 21 世纪，很多成功的企业都是后来者居上 的企业。 正如前面 所言，如果极富灵活性的企业网 已经普及的话，压力 会减轻很多 。当然， 企业网一旦建成会对企业现在的 运营模式造成很大的 冲击。
为了在竞争中占据优势地位，企 业需要在产品影响力 方面下足功 夫， 包括产品的高度个性化设计和动 态的价格机制等。搭 送售后服务 也会提高 产品对客户的吸引力，并且从 中可以看出雄心勃勃的 管理竞赛也 是在细微 处分高低的。 遗憾的是传统的公 司结构设计的比较稳 定， 不适于 承受风险。 这才是真正的矛盾所在。 董事会会看清这件事么？他们是 否更倾向 于选择稳定 而非灵活呢 ？ 从一项调查研究发现，行动相对 于理论往往较为滞后 ，大约有 77%的企业 在面对快速的改革和持续的创新 时，没有能力有效地 管理和部署 新技术。 这种无能是真正的软，管理能力 上的软弱无能。 管理能力不足对企业的影响确实 比较严重。而管理上 新的软硬兼 施的 方式是掌控改革与创新的有效手 段。 企业竞争的关键是思维能力的抗 衡。企业的发展比以 往更加依赖 于他 们的员工——尤其是具有创新能 力的创新型员工。员 工们的大脑 需要有足 够多的空间来存储和发展自己的 思维，分享别 人的思维。在 这方 面，柔性 管理可以充分地发挥其作用。为了公司 的兴盛，需要 让员工们的 思维自由 地发挥，需要员工们自 我设定目标，实 现自我管理。这种管理最 好采用开 放自由型的大学模式， 而不是强 硬死板型的军队模式 。 这里存在 的矛盾是， 在这个柔性的环境中却需要强硬 的执行力。 例如，通用电气就以其 强硬的底线而著称 。杰克 ·韦尔奇过去经 常 让 员工们在削减成本同时 ，提高收益。双 重巨大的压力下 ，让通用 电气创造 出了只有数学公式中才有的奇迹 。 韦尔奇向《财富 》杂志谈论了其在以往 事业中所持的绝对信 念，伟大 的人成就优秀的企业。他坚信 企业的成功需要得到人 力资源方面 的优秀人 才，并将这些人才与企 业文化融为一 体 。同时也强调 ，管理上新 的柔性风 格以人为本，对提高管理的效 率很有帮助，但是也应 该积极地寻 找适用于 企业未来发展的好的刚性管理风 格，刚柔并济才是企 业的发展之 道。 TOP↑
【人物赏鉴】 稻盛和夫们流行的背后：中国企业需找回经营之根
书店里，日本企业家稻 盛和夫的书占据着显 著 位置。过去几 年，他常 来中国演讲，每次都是爆满；许 多网友甚至企业家都 为他建立了 微博群； 多个地方政府甚至邀请他担任经 济发展顾问。 “这不是偶然。 我们对日企的学 习一直没中断， 只是 这波有别于 以前。 我觉得中国企业到了一个反思阶 段。 ”昨天，稻盛和夫（北京）管理顾问 有限公司董事长兼总经理、江 苏省日企经营哲学研究 会常务副会 长曹岫云 说。 稻盛和夫确非个案。这 一幕之外，索尼 前任 CEO 出井伸之，也是 光环 笼罩。他也是中国许多大型企 业经营论坛的常客。而 在担任爱国 者学习俱 乐部海外首席专家、百 度独立董事后，前不久，他又 受邀担任联 想集团 非 执行董事。 活跃的“稻盛 和夫”们 出井 伸之 的 作用 看 上去 比稻 盛 和夫 要 “ 短 期” 。 当 初 百度 拉 他 进 入 董事会，主要在于拓展 日本市场。因为 ，当初一位美 国跨国公司 副总对百 度创始人李彦宏说，日 本是世界上最难进入的 一个市场。2006 年冬天，当
李彦宏在日本参加新经济领袖峰 会时，，初次见到出井 伸之。后来 在东京举 行聚会时，李彦宏正式对出井伸 之发出邀请。 联想董事会拉出井伸之“入伙”的目的也非常类似。前不久，联 想官 方表示， 出井伸之出任非执行董 事， 将加强公司对日 本市场的战 略性认知。 过去多年，联想市占率 名列亚太第一，但在日本市占率却极 小。而在与日 本 NEC 的 PC 部成立合资公司后，联想集团已成日本 PC 巨头。 出井伸之显然明白联想邀他的用 意。他公开表示，联 想致力于创 造一 个新型的全球化公司，这个过程中所面临的挑 战，“ 是最令我兴 奋并加入 的原因”。 不过，出井伸之已经向 联想作出了自己的贡献 。前不久他透 露，在联 想并购 IBM PC 一案中，他作为一个非正式参与人员 ，参与了整 个并购过 程，尤其在企业文化咨询、战略咨询方面。他认为，许多中国企 业也将面 临同样的问题。 对于联想收购 NEC PC 业务，出井伸之表示，收购是 个有效手段 。上 世纪七八十年代，日本 也像中国一样 大量收购 欧美企业。他 认为 ，与美国 相比，日本仍侧重制造业，产业发达技术先进等，美国则偏于金 融，对目 前中国企业来说更实际。但他 认为有钱买下不等于成 功，文化整 合才是关 键，因为卖产品就是卖 文化，联想如能 让日本人喜欢产品 ，自然 会喜欢中 国文化。 稻盛和夫则主要宣讲经营哲学 ，侧重企业家人格与愿 景、企业文 化与 人文关怀。他认为， “正确的企业哲学”在企业里生生不息，这是 一种“王 道”经营。 “中国经济正处于激烈变化前夜 ，拜金主义盛行，很 多经营者不 择手 段拼命赚钱，不走正道，认为人 格理念修炼不着边际 ，但事实绝 非如此。” 稻盛和夫说，几十年来，他常以一句“何为人？何为正确？”拷 问自己与 公司经营者。 《瞄准日本财团》一书 作者、日本产经 研究专家白益民表示 ，中 国学 习日本制造业已很长时间 ，海尔算典型 。但他强调，海尔学的主 要是车间 管理、质量管理，忽视了上述软的部分。曹岫云甚至表示，除了 罗兰家纺 等少数公司，其他企业的学习只 是皮毛。 海尔董事长张瑞敏曾坦陈做企业 之初就研究松下幸之 助和盛田昭 夫。 海尔 “日事日毕、日清日 结、日结日 高 ”由松下“日事日毕 、日清日结 ” 提炼而来，海尔的“6S”管理则出自日本质管大师 Masaaki Imai 的“5S 运作”。 “日潮”背后 中国企业 要什么 面对一轮企管“日潮”，也有不 同声音。一位知名学 院管理学者 表示， 稻盛和夫等日本企业家固然值得 尊敬，但近 20 年来，许多日企 在走下坡 路，某些甚至已失去竞争力，日 本企业家 “用不着” 如此频繁布 道。 这透露着中国产业的自信，早有 苗头。 7 年前，张瑞敏就曾表示 ，在 全面质管层面，全球没有一类 厂商超过日本制造企业 。但他认为 下阶段胜 出的企业应是“做得对”，仅靠规模、质管无法保证取胜。他强 调许多日 本巨头已失去创新精神。 东软董事长刘积仁则有些敬畏 。他曾表示，更愿向老 一代日本企 业家 学，因为他们经历产业 的许多阶段，而 中国企业还没走到这 一阶 段。他举
例说，当东软成立 10 年时，富士通 80 岁的董事长跟他说，企 业走过 10 年，刚开始知道做什么。他把这 话转给东芝高层，后 者表示走 了 40 年也 不知道要做什么。在与 日本企业合作多年后 ，他表示 ，美企侧重 股东与金 钱，日企侧重人。如要做长期投 资，更愿找日企。 “在管理经验上，中国还处于日 本 80 年代的水平。”白益民有 些批 判地说，许多人认为日本 经济沦落，从 而认为日本产业 、企业失 去竞争力， 这是误解。 他否认日本失落 10 年的说法。在他看来，日本 GDP 下滑，乃是 因为 大量制造业迁至海外，仅中国 便有 1 万多家企业，吸收日本企业 家管理经 验，仍是一个长期过程。 曹岫云表示，学习日企不是生 套具体做法，而应学习 企业家精神 与企 业经营理念，因为，这些不会随 着时代、环境变化而 过期。 他说，相当长一段时间，中国企 业对欧美企业模仿得 已经惟妙惟 肖， 动不动就谈财务报表、资本运作 等，但往往忽视员工 与社会。 “在稻盛和夫看来，如 果一个企业只是财务上 成功，只对股 东好 ，对 员工不好，对社会缺少责任，那 算不上成功，也不可 持续。 ”他 说。 但这种对于精神层面的强调，是否忽视企管中的量化 指标？曹岫 云说 稻盛和夫对日航的改造过程中 ，每个指标都可 量化到每天、 每小 时，等于 “天天出报表”。 白益民补充说，上世纪八九十 年代，日本制造企业曾 引领全球经 营理 念，大批欧美企业家到日本取经 。 这一幕原本可以顺利延续 。他说，东南 亚金融危机后 ，欧美产业 界开 始对亚洲尤其日本产业发展模式 大加贬斥，甚至认为 正是它拖了 美国的后 腿。于是，欧美企管理念再度以 救世主形象大行其道 ，这也是 1997 年之 后 MBA 学位大受追捧的产业背景 。 “2008 年金融危机后，日 本是率先起来反思的国 家。”白 益民说 ，稻 和盛夫等日本企业家在中国宣讲 的东西，一点都不神 秘，大部分 都是中国 传统文化里的内容，他们的经营成功，恰恰 说明，过去多 年， “中国企业 丢了自己的经营之根”，必须重新找回 来，这比请几 个日本企业 家帮助拓 展日本市场更有价值。 TOP↑
【案例剖析】 安利文化的妙处解析
分析了全球最 大的直销 企业 —— 美国安利公 司文化的 四大价值 基 石， 对其与美国文 化及企业 销售模式 的匹配性进 行了分析 ，以 期对我 国企业文 化建设有所启 发。 引思：我们的企业文化为何不堪 一击？ 企业文化的重要作用早已被世界 顶尖企业的经营实践 所证明，彼 得·德鲁克、杰克·韦尔奇、路易斯·郭士纳、张瑞敏、 柳传志 等中外名 家掷地有声的论述，也一次又一 次吊足了人们对企业 文化的胃口 。然而， 除了海尔、联想、万科、华为等屈指可数的几家公司之外，人们 很难再在 其他国内企业里找到令人信服的 关于企业文化积极作 用的有力证 据。 特别是在近年来发展较快的乳品 行业，当人们逐渐对 国产品牌建 立起 信任，众多媒体也开始 对几家龙头企业的文化 津津乐道的时候 ，在“三聚
氰胺”事件面前几乎“全军覆没”的尴尬事实，则再次将人们的 民族自豪 感打入低谷。那些挂在公司显 眼位置上的“我们的手 里把握着消 费者的健 康”、“品牌的 98%是质量”、“质量优先，全程控 制”等曾经 被广泛宣 传的口号式的企业文化，一夜之 间又变成了人们茶余 饭后的笑谈 。 我们一些企业所谓的“企业文化 ”为什么这么不堪一 击？ 这里面应该有很多因素， 而神州 数码董事局主席兼 CEO 郭为的一席话， 恐怕是道出了源头上的毛病：“ 中国很多的企业也都 在谈自己的 价值观， 但这个价值观的形成，往往是 由于企业领导人一时的 头脑发热，就写出来 那么几条，然后要求员工背下来 。”于是，企业文化 就这么“形 成”了。 价值观是企业文化的核心要素 ，如果连它都是头脑发 热的产物，那企 业文化作为一个体系就更“找不 着北”了！ 安利：倍受争议的发展奇迹 1959 年，安利公司创立 于美国密歇根州大急流 市。当时 ，公司只 有 5 名员工，办公面积仅 200 余平方米，产品也仅有一种 ——乐新多 用途浓缩 清洁剂（LOC）。经过 50 多年的快速发展，安利已成为全球最大 的直销企 业，业务遍及五大洲的 80 多个国家和地区，全球员工 超过 1.2 万人，营 销人员超过 300 万人，以“安利”为商标的产品多达 5 大系列、 450 多个 品种。到 2012 年，安利（全球）的营业收入预计将高 达 120 亿美元。 尽管安利的直销模式在中国曾倍 受争议，尽管有人说 安利的多层 级营 销（multilevel marketing ）体系“牺牲了底层营销 人员的利益 ”，并将 其不无轻蔑地称为“穷 鬼的乐园”，安利中国在 2009 年度仍然实现了 200 多亿元人民币的销售收入，位 列中国直销企业榜首。即便是在受 全球金融 危机冲击最大的 2008 年，安利仍然保持了快速增长的 势头。 源头：安利成功的四大基石 安利的营销模式到底好还是不好 ，我们一时间很难下 一个确切的 定 论，但它在创立之初所树立的 四大核心价 值观，却得 到了业界人 士较为一 直的认可。 自由（Freedom）。自由是人类最自然的一种状态，它 使人们有 机会 去创建一种有意义、有目标的生活。在安利，我们推崇选择的自 由，鼓励 人们以各自喜欢的方式达成经济 上的目标，并致力于 帮助人们拓 展更广泛 的自由（节略，以下同）。 家庭（Family）。家庭给我们带来爱和关 怀，并赋予我们自强不 息的 力量。安利事业向来尊 重和支持家庭，这从安利政策委员会 的组 成，以及 很多营销人员与家庭成员共同参 与安利事业的现实中 可以看得出 来。 希望（Hope）。希望赋予我们力量，使我们能够改变命运，迈向 美好 人生。我们也可以给他 人带来希望，为 别人开启通往理想的 窗户 。安利事 业之所以在世界各地广受欢迎， 也是因为它能带来希 望。 安利价值 营销模 美国文化 匹配性分析 观 式 直销支撑了公司主要群体 自由 公民的自由为立国之本 直销 ——营销人员自由的生活 与工作方式 强调家庭与工作的平衡，重 有更多时间与家庭成员在 家庭 直销 视 一起，在工作受挫时也能
家庭成员的感受，而不是鼓 得到家庭成员的关心和鼓 励 励 员工“舍小家为大家” 冒险精神，乐观主义；崇尚 直销模式给广大普通民 白 众、 希望 手起家，提倡通过努力拼搏 直销 特别是穷苦人以改变自己 来 命运的希望，同时也给别 改变自己的命运 人带来希望 通过个人努力来挣钱是天经 直销可以为自己挣钱，也 地 能通过面对面的销售来帮 奖励 义的；强壮的人保护自己， 直销 助别人， 使他们的更 健康、 伟 更漂亮，生活更便利 大的人帮助别人（谚语） 奖励（Rewards）。奖励既包括货币性的收入，也包括 因事业上 的成 功而获得的成就感，因帮助别人（如使人们更漂亮、更健康等） 而获得的 自豪感。 剖析：安利文化的精妙之处 如果单从字面上看，你也许觉 得安利文化并没什么新 奇之处，甚 至觉 得它还不如我国的一些公司“高瞻远 瞩”、“胸怀天下”。但是，如果我 们将它放在美国文化与安利模式 的系统中来看，安利 的核心价值 观则有着 非常精妙的战略安排。 通过上表的分析可以看出，创始 人杰·温安洛和理查·狄维士将 安利 的核心价值观、营销模 式与美国文化有机地融 为了一体。同 时，美国大批 全职太太的存在，也为安利这种 直销模式的发展提供 了广阔的发 展空间。 通过这种巧妙安排，安利文化实 现了从“文本”到“ 理念”再到 “行动” 的转变——从枯燥的教条逐渐变 成了一种有生命的精 神支柱，而 不是挂在 墙上的“招贴画”。安利事业，从而得以在文化的指 导和激励下 蓬勃发展。 正如安利现任总裁所说：“是 什么让我们有今天的成 就？当我们 回顾 安利事业所走过的路时就会发现 ，创办安利的四个卓 越基石（上 述四个核 心价值观），就是建立这个事业 ，并让这个事业成长 茁壮的基础 。” 结语：曹操与安利 历史学家对曹操是“一代伟人”还是“盗世奸雄”的争议，并不 影响 我们对他所谱写的壮丽诗篇的欣 赏。甚至就连毛泽东 也对曹诗赞 赏不已， 并发出“东临碣石有遗篇”的感 慨。 对待安利也是一样。我们不应 该因为安利的营销模式 存在争议而 否定 安利的一切。恰恰相反，如果 我们能够虚心借鉴它在 企业文化上 的精妙安 排，那我们的企 业也可 以长胜不衰，我们的文化也可以由“空的 ”变成“实 的”、由“死的”变成“活的” 。 TOP↑ 人人网：来“报到”就有商机
基于手机“定 位”功能而 发展出的 营销创新，成长速度 超过业内 想像。 其中，人人网 手机终端 的 “人人 报到”就是 其典型代 表。 中午休息的时候，小张绕过几条 街 ，找到附近的一个 中信银行网 点， 然后拿手机登陆人人网客户端，用里面 的 “人人报到”功能“签到”——
意思是自己到过这里了。这时，软件提示：小张得到了一个人人 豆（人人 网的虚拟货币）。然后，小张往自己绑定的中信银行卡里存了些 钱。软件 又提示：小张再次得到两个人人豆。这回，小张此行算是大功告 成了。而 此时，小张来签到的信息已经在 自己的人人网页面上 的 “新鲜事 ”发出， 有朋友正冲她发羡慕的怪脸呢 ? ? 这是人人网和中信银行联合做 SoLoMo 营销中的一幕。 SoLoMo，是 2011 年 2 月份，美国风险 投资家约翰 ·杜尔提出的 概念 。 他把最热的三个关键词整合到了 一起：Social（社交）、Local（本地化） 和 Mobile（移动）。随后，SoLoMo 概念风靡全球，被普遍认为 是互联网 营销未来的发展趋势。 而人人网推动网友到中信银行网 点报到，让人们熟悉 中信银行各 个网 点位置的活动，就是 SoLoMo 的一次典型应用。 “发展速度比我预想的要快，我没想到短短几个月就 有这么多案 例做 出来，发展很快的。”人人网首席营销官江志强对 SoLoMo 营销的“落地” 速度很满意。 为什么 LBS 差点成泡沫？ 其实最近半年来，SoLoMo 营销发展的条件已经具备，但只欠 东风 。比 如：社交网站（“So”）在许多国家都已经相当繁荣，而 “Lo”代表的以 LBS（基于位置的服务）为基础 的各种 “定位”应用， 在智能手 机或者平 板电脑上也已经很成熟：“Mo”代表的各种移动互联网应用，则 更是层出 不穷。 但 LBS 所欠“东风 ”是什么呢？目前看 ，有些新兴 LBS 网站并没有繁 荣起来，事实证明：它们欠的 “ 东风”就是用户数量 不够， LBS 必须有大 量活跃用户在后面支撑才能发展 起来。这样看来，传 统的大型社 交网站最 有可能在 LBS 取得成功。 这就是为什么江志强会感慨于 LBS 应用在人人网的发展速度。江 志强 说：作为全国最大的实名制社交网站（人人网用户都 是实名制），人人网 有 30%的用户是通过手机访问网 站的 ——这就是为什 么中国的 LBS 实践， 会在人人网这类传统大型社交网 站上更容易成功。有 大量用户支 撑， SoLoMo 才玩得转。 基于“位置” 帮网友创 造内容 目前， 人人网核心的 SoLoMo 服务，是“人人 报到”应用 。江志 强打 开手机上的人人网客户端，操作界面的中 间位置，就是 “人人报到”的进 入端口。在手机终端上，“人人 报到”是被人人网放 在核心位置 来看的。 “不仅仅是‘报到’，‘关系’才是核心。 ”江志强强调，“用 户为 什么要用‘报到’功能？除了利益驱动（ 例如：赠人人豆），更多因为‘报 到’是一种社交方式。用户可以通过‘报到’告诉朋友自己的位 置、自己 身边有什么有趣的东西，以及 身边在发生什么 ??实 名制的人人 网都是真 实朋友关系，用户之间更愿意 分享和自己位置有关信 息，也更信 任别人发 出的信息。” 可以说，基于位置定位 ，而帮助网友提 供与朋友分享的内容 ，就 是在 发展和维护网友的“社交关系” 。这样的“报到”才 是关键。
而朋友之间的这类内容分享，就 是 SoLoMo 营销的土壤——企业 营销 如果一方面能帮助用户丰富与位 置有关的个人内容，另一方面又 植入企业 需要传播的信息，则是 SoLoMo 营销的佳境！ 团购与“报到 ”的交汇 点 江志强演示 SoLoMo 服务时，点击进入手机上的“位置 ”界面， 发现 有一个红色的“1”字在界面上出现。再点击这个 “1”字，我们发现，这 时软件提示： 我们所在位置附近 有一个肯德基店在做 优惠活动。也就是说， 凭着自己这部手机，就可以去参 加肯德基的优惠！ 这是位置服务的另一个形态了 。人人网和团购网站 — —糯米网共 属于 千橡互动集团，糯米网上的优 惠信息，也会通过人人 网手机客户 端的位置 服务方便地植入。谁能说这不是 一个对企业和网友的 双赢服务呢 ？ 而网友对优惠的体验——比如 ：凭手机去参加团购活 动 ，也可以 通过 手机立刻把自己的感谢发布出来 。这又是在帮助网友 创造发展社 交关系的 服务。 全球首张社交 化信用卡 现在，人人网正在和招商银行 合作，将联手发行全球 首张社交化 信用 卡——“人人信用卡”。而这种 信用卡合作，也在增 加着 SoLoMo 应用的 服务内容： 在人人信用卡中，招商 银行将提供 1 万个自己的签约商家（ 即：特惠 商户），与人人网手机客户端 的 “人人报到”功能结合——人人 网用户可 以通过手机客户端方便地查到（或者被提示到 ）身边的特惠 商户 信息。而 后，持卡人如果到特惠商户“报 到”和消费，还有机 会获得额外 奖励。 如果，企业的服 务具有一定的“ 位置性”，则非常可 能在 LBS 营销中， 找到与网友、网站的共赢点。 SoLoMo 的未来 对于 SoLoMo 营销的进一步发展，江志强说： “围绕地 点来做， 还可 以创造许多东西，把网 友的游戏行为加进来 ，娱乐行为加进 来，都会让服 务内容更丰富。” 据江志强介绍，三星在人人网 做一个营销活动，就是 在把基于位 置的 服务开发成游戏——游戏和娱乐 ，是几乎所有用户最 基础的需求 ，必然是 SoLoMo 营销下一步拓展的方向 。 最高境界的营销就是游戏，谁 能够把自己的营销活动 设计成游戏 ，那 自然谁的营销胜算更大了！ TOP↑
【操作建议】 必须解雇员工时，该怎么做？
问:两个朋友，最近都被解雇了。一个是因为上司称其表 现不佳，虽然 这个上司之前从来没有针对这个 问题发表过任何看法 ，而且她收 到解雇通 知的时候，还正在休病假。另外 一个朋友则是因为她 所在的部门 被撤销。 这两位朋友都是高级管理者，两个人都对原来的公司 忠心耿耿，在工作中 兢兢业业。但是现在 ，两个人都怒火中 烧，决定采取 法律手段来 对抗原来 的公司。她们为什么如此怒不 可遏？真正的原因，是 她们知道自 己被解雇 的消息是通过电子邮件，她们 的上司甚至没有和她们 进行当面的 会谈。解 雇员工时需考虑什么？
答：失去工作实际上和挚爱死亡、婚 姻失败及关系破裂对 人产生 的影 响是等同的，人们在这些遭遇中，一般会经历 “悲伤周期”。按 照心理学 家的说法，“悲伤周期”一共分 为 5 个阶段：震惊、抗拒、接受 、找寻、 全力以赴。解雇员工时你应该 怎样做？网上有篇文章 就建议管理 者采取以 下步骤： ★ 提出警告； ★ 文件证明； ★ 把握合适的时机； ★ 准备书面文件； ★ 不要单枪匹马（最好拉上人力资源部门的 同事）； ★ 一定要注意保密； ★ 一定要言简意赅，不要拖泥带水； ★ 一定要注意自己的语气； ★ 让对方给予反馈； ★ 大家好聚好散。 但是这么多步骤中， 哪个针对的 是上面提到的 5 个阶段呢？在我 看来， 没有几个。实际上，这里面提 到的很多步骤会和电子 邮件通知产 生一样的 后果。我们要牢记在心 的是，即将被解 雇的员工和我们一样 ，他 们也有情 感，这些情感需要妥善对待。 另外， 管理者在解雇员工时， 他员工产生会密切关 注着事情的 进展 ， 其 同时也会从同事那里得到第一手 信息，了解事情的整 个过程。即 使有些时 候（或者说是时常），其他员工会说： “老板在几个月前就应该 让他卷铺 盖走人了。”但 是，在内心里 他们还是希望整个解雇 过程能够充 满人文关 怀。 那些继续留在公司的员工，也 就是你想留住的员工，会在这个过 程中 仔细观察公司及管理者本人进行 人员管理的方式，同 时可能也会 担心解雇 的厄运会降临在自己头上。 解雇员工的经 历 第一次解雇员工的经历至今还让 我记忆犹新。当时，被解雇的员 工在 工作中实在是力不从心，但我还 是因为要通知对方这 个消息而忐 忑不安。 在前一天夜里，我彻夜未 眠，翻来覆去地思考到底应 该怎样告诉 她这个坏 消息，而她又会如何反应。第二天一大早，我战战兢兢地开始了 谈话。至 于这次谈话会演变成什么样子， 我一无所知。到了谈 话最终结束 的时候， 我如释重负。接着，我休息了一会儿，去吃午饭，但是却发现自 己什么都 吃不下。当时，我还不知道“悲伤周期”的 5 个阶段，我只知道我必须为 公司和员工本身负责，而解雇是一个正确的选 择。午饭回来 之后 ，我发现 我的办公桌上摆着一盒巧克力 ，那个被解雇的员工还 附上了一张 便签，感 谢我对她的尊重和善意。我想， 我凭借自己的本能做 出了正确的 行为。 通过多年的工作经验，我总结出 了关于解雇的两点建 议： 首先，人要时时刻刻保 持自尊，这一点 是所有人最基本 、最重要 的需 求，无人例外。有些管理者在通知某人 被解雇的时候会给对 方发 邮件，我 还听说过更糟糕的是，短信通 知对方。这样做就相当 于给对方一 个非常明 确的信息：你根本就不值得我浪 费时间进行当面会谈 。
其次，我们必须意识到所有人都会经历 “悲伤周期”的 5 个阶段，只 是大家的节奏不一样而已 ，意识到这一点是非 常重要的。作 为管 理者，帮 助对方平缓地度过这 5 个阶段是你义不容辞的责任。 尤其是前两 个阶段， 员工在经历这两个阶段的时候 ，一般会和你待在一起 。当你在会 谈的一开 始将解雇的消息告诉给对方的时 候，对方很可能会感 到震惊；而 在会谈结 束之前，对方可能还沉浸在“抗拒”这个阶段，无法自拔。帮助 员工顺利 地度过这些阶段，你已经做好准 备了吗？ 如何解雇员工 下面列举了一些建议，所有的文 件和法律问题请自己 解决。 解雇员工时需要考虑的因素和需 要采取的行动： 1.在采取任何具体的行动之前 ，一定要扪心自 问：“ 如果我的上 司今 天忽然通知我被解雇了，我有怎样感觉 ”。想象自己被解雇了， 写下那些 能够描述自己心情的词语； 2.如果你是被解雇的对象，你 希望你的上司如何处理 这个过程？ 你希 望他们做些什么，说些 什么？将自己的想法快 速地记录下来 ，例 如，你想 要对方如何对待你，以及你希望 自己的上司对自己说 些什么； 3.考虑一下自己必须解雇某人时 的心情，以及 对方的心情。现在 ，写 下几个词，描述一下自己不得 不解雇某人时的心情；回顾一下自 己目前写 下的所有词语，然后挑出两三 个情感最强烈的；同时 要考虑到自 己遇上相 似的情形，会想要对方怎样做； 4.用自己挑选出来的 2～3 个词语来组织对话的开头部 分。例如 ，这 对我来说也是非常艰难的一件事 情。我非常担心我会 不小心犯了 什么错 误。或者，我有一些坏消息要告 诉你； 5.接下来的腹稿完全取决于具体 条件，在开始谈话之 前好好地思 考这 个问题。例如，如果遇上裁员，可能你要说，上头告 诉我要裁掉 一些员工， 很遗憾的是，你就是其 中的一员。或者 ，如果因为对 方表现不好 而要解雇 他时，可以说，我们之前谈论过 我对这个工作岗位的 期望，但遗 憾的是， 这些期望还没有变成现实。这 真的让我大失所望（或 者表达一下 自己的其 他情感），所以，我不得不解雇 你； 6.一定要小心谨慎。虽然你事 先准备了好几句开场白 ，但是这些 开场 白奠定了整个谈话的基调 ，它们是至关重要的 。在接下来的 谈话 中，对方 可能困在“震惊”和“抗拒”两个阶段中无法自拔；简明扼要地 交代要解 雇对方的原因， 这些原因 没有任何商量的余地 ； 不要反复讨论 你的 理由 （或 者是对方的理由）是否充分。否则，对方很可能陷入第一和第二 阶段，无 法进行下面的阶段；只有通过 诚心诚意的倾听及明确 的提问才能 让对方进 入接受的阶段。 TOP↑ 企业该如何履行社会责任？
问：传统的慈善资本主义理念支配下，有意履行社会责任 的企业 及部 分富人，基本上都选择 了直接对外捐款 ，或者选定受助弱势 群体 ，有针对 性的给予现金等援助。这种做 法在欧洲大陆延续了好 几个世纪，并传承到 后来发展起来的北美， 起到过不 容忽视的济困作用，却也暴露出 突出弊病： 企业和富人“尽可能简单地做 好事 ”，很少追求捐 赠、扶助绩效， 更谈不上 将捐助计划与企业战略相结合， 很难进行任何可量化 的细致评估 。并且，
由于捐助方向、内容分配多由 企业管理层和富人偏好 决定，必然 造成社会 援助、救助资源的不均衡不公 平投放。那么企业该如 何履行社会 责任呢？ 答： 1990 年代，欧美企业界开始意识 到原有模式的弊端，有 越 来越 多的企业、企业家和投资机构 将绩效理念引入慈善资 本主义的范 畴，致力 于更有效的社会责任履行，不 再将慈善与经营截然分 开。企业会 选择适合 自身价值观的战略性重点领域， 挑选可以支持企业经 营目标的社 会活动， 选择与自身的核心产品及核心市 场相关的主题，支持 可以为实现 营销目标 提供机会的主题，开始更为注重 改善企业的政府关系 、社区关系 。 由于有了新理念，慈善资本主 义、企业社会责任的实 践方式开始 有了 显著的变化，根据资源投入方 式、社会责任与企业战 略及经营的 关系等标 准，逐渐形成了六类活动形式：公益事业宣传、公益事业关联营 销、社会 营销、慈善活动、社区志愿者活动、对社区负责的商业实践。这 六类活动 形式的定义十分简单，均能对应 找到每一类的示范案 例。 这样一来，是否意味着当今的 企业得以更从容决策采 用哪一种或 混用 几种社会责任活动形式，进而 将对社会责任投入的每 一分钱都花 到该花的 地方，并以此收到可观的经营 收益？恰恰相反，从几 十年以前惯 用的直接 捐钱，到现在有多种活动形式 供挑选设计，许多企业 感到选择的 难度大大 增加了。这是因为，每一种社 会责任活动形式容易产 生收益的机 制貌似清 楚，但要使激活收益链 条，往往需要先 行满足多个条件 ，贸然选 择某项社 会责任活动形式而未能就前提条 件做好准备，正向社 会效果和经 营效益非 但难以实现，还很可能给活动主 办企业带来巨大麻烦 。 举例来说，许多企业为保证产 品口碑营销的成功，往 往热衷引入 公益 事业关联营销，将产品销售与 慈善捐赠额或其他公益 事业投入挂 钩；在投 入巨大成本后，企业却 尴尬的发现，由 于未能引入有权威性 、社 会公信力 的独立第三方监督捐赠，企业 产品销售额的准确数据 也不为公众 信任（这 种情况下，公众会倾向 于认为企业压低了销售 额及挂钩的捐赠额 ），再加 上活动设计存在缺陷（如未能事前设定活 动合理期限、捐赠 上限 ），公益 事业关联营销反而引发了品牌危 机。 由全球最知名的营销权威、美国 西北大学凯洛格商学 院教授菲利 普·科特勒领衔著述的《企业的社会责任》一书，正是注意到了 当今社 会 责任活动形式多样化、选择和 操作难度提高等复杂情 况，而专门 提出的企 业社会责任方法论。书的第 1 章对企业通过关联性的 社会责任履 行，所可 能取得的实际利益进行了梳理 ，包括：销售额和市场份额增 长，品牌定位 得到巩固，企业形象和 影响力得到提升 ，吸引、激励 和保留员工 的能力得 到提高，运营成本降低，对投资 者和财务分析师的吸 引力增大。 按照这本书的观点，以不同活 动形式 履行社会责任，可能取得程 度和 表现方式截然不同的实际收益 ，菲利普 ·科特勒教授在书的第 三 至八章分 别就上述六种活动形式可能取得 的收益、需要具备的 前提、成功 的关键、 操作步骤等进行了详细分析，并在各章加入了以美国 知名企业为 主的企业 案例。在此基础上，《企业的社会责任》这本书的第九章、第十 章则回到 整体性视角，对社会责任企业 决策提出了更为具体和 务实的建议 ，帮助企 业选择、策划、实施和评价这方 面决策和实行。 TOP↑
【成效评价】 管理突破过程的分析
在现代企业管理实践中一般来说 ，常常存在着两类问 题：一类是 经常 发生的， 可以迅速影响企业组织 日常活动的急性问题 ； 另一类是 长期存在， 容易被人忽略，会影响企业组 织素质的慢性问题。本 文重点分析 企业解决 慢性问题的经营战略和激励机制 两个方面，归纳总结 了只有慢性 问题在企 业中得到彻底、有效的破解，才 可以称之为企业实现 了管理突破 。 在现代企业管理实践中一般来说 ，常常存在着两类问 题：一类是 经常 发生的， 可以迅速影响企业组织 日常活动的急性问题 ； 另一类是 长期存在， 容易被人忽略，会影响企业组 织素质的慢性问题。急 性问题经常 发生并会 对多数人产生明显的影响，所 以容易引起人们的关注 ，因而一般 会得到有 效的解决。慢性问题往往容易 被人们忽略，但是对于 企业来讲是 至关重要 的，因此，要重点解决慢性问题，打破现有计划，而要打破现有 计划、解 决慢性问题是需要一段时间的， 这段活动时间称为管 理突破过程 。 在企业中，慢性问题主 要包括企业的经营战略 、企业文化 、员工 岗位 制度、激励机制等问题 。本文从经营战 略和激励机制两个方 面，分别通过 现实的案例来分析企业的管理突 破的问题。 泰华经营战略 管理突破 分析 泰华公司是一家生产减震器的制 造型企业，几年来一 直高举创新 这一 旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我 们公司发 展的不竭动力”等标语 。但可惜的是 ，创新却没有真 正落实到公 司的绩效 指标和员工的行动中。生产部 门仍旧最为关注产量和 成本；销售 部门还是 整天围着销售额忙得不亦乐乎 ，费时费力的新产品销 售根本没有 在部门的 考核中占一席之地； 财务部门的 指标中， 保证资金安 全成了主要 考核指标； 研发部门埋怨生产部门只关心成 本而耽误了新产品试 制；生产部 门则因销 售部门的迟迟未反馈产品销售信 息而耿耿于怀；而采 购部门则因 财务部门 不能提前交付供应商的货款而大 发雷霆。 从案例中，我们可以清晰地看 到，泰华公司的各个职 能部门在经 营管 理的过程中，部门间都 是相互的推诿，自己忙自己部门的事 情，公司因为 没有制定统一经营战略规划而形 成的绩效指标终于酿 成了“鸡飞 狗跳”的 闹剧。如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完 成的都很 好，而且他们的做法也 无可厚非，但从 公司经营战略来看 ，这些 部门都交 了一分不合格的答卷。可是，错的不是 他们，是企业 的考核指标 与战略南 辕北辙，把他们的行为引向歧路 。 为什么会造成指标与战略的脱节 呢？除了战略空洞，其中一个很 重要 的原因便是一些指标根本不是来 源于战略。制定指标 时，没有对 组织战略 目标层层分解，而是依据一些 经验和主观判断制定绩 效指标，这 样难免会 带上部门局限性，造成绩效指标 和战略的分离。同时 在制定绩效 指标时， 需要根据变化了的环境和战略随 时调整绩效指标。当 今社会的变 化日新月 异，多数行业的环境瞬 息万变，存在着 极强的复杂性 、频繁变化 性和不可 预测性。因此，在制定绩效目标时 ，一定要基于新的 环境要求和 新的战略 要求，而不要过分基于过去的行 为习惯。 宏业集团激励机制管理突破分析
二十世纪八十年代，在浙江某 市的一个小镇上，王先 生以两万元 收购 镇政府的原钢丝厂的旧厂房、设备，又自行筹资十四 万元兴办了 第一家乡 镇工业企业——宏业铜棒厂。如 今，该厂已发展成为 一个拥有十 亿资产， 下属六家境内独资或控股子公司 、两家境外独资公司 的大型综合 性铜冶炼 加工的企业集团——宏业集团公 司。可是作为董事长 ，王先生觉 得自己太 累了，公司大小事情几乎都由 他拍板。就连公司采购 员差旅费报 销也要王 董事长亲自签字，实行“一支笔 ”管理。 王董事长也深感管理这种大型企 业必须懂得 分权，而 且自己也曾 奉行 “用人不疑”的原则 ，可是教训太深刻了 。2002 年放权，贸易公 司经理用 假提单卷走了 480 万元。王董事长只得集权 ，经营两年后实 在不 行，只好 再度放权，没想到总经理携款 1000 万元跑到国外去了。王董事 长只好再 次集权。但是，要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红 包、拜个 年，会得到员工真诚努 力的回报。现在 他给员工加工资 ，有的年 薪已达 10 万元～30 万元，配备专 车、司机和秘 书，但这些自己 一手培养起 来的下属 却照样提不起精神。公 款消费、私拿回 扣和浪费现象开始在 公司 蔓延，原 有的民营企业的优势正在逐步消 失 ，而且携款外逃事 件还有可能 再度发 生。 从案例中我们可以看到，宏业 集团公司经历了规模迅 速膨胀、产 权关 系变更、权力从集中到 分散再到集中、员工收入不断提高 ，忠诚 度却不断 下降的蜕变，企业潜伏着严重 的生存危机。到底是什 么因素影响 着企业的 激励机制？ 1、薪资标准太模糊。由于公司 没有形成人力资源制度 管理的机 制， 员工薪资水平的确定随意性很大 ，员工的薪资基本上 都由董事长 确定，而 且带有很大的随意性和模糊性 ；在公司同一工种、同 一类型的工 作薪资水 平就不再作区分，基本上一视 同仁，没有考虑不同时 期进入企业 的员工为 公司所作的贡献；公司为激励 员工，通常是从事同一 工作的员工 都发放同 样的奖金，但奖金没有起到奖励 的作用。 2、干部任用不合理。公司为了 促进企业更好地发展， 引进了不 少职 业经理人， 却忽视了内部人才的 提升， 使企业缺少了 一个重要的 激励手段， 尤其对那些曾经为公司做出过重 大贡献的“元 老们”来说 ，是一 个沉重打 击。使得公司内部的老员工失去 了发展机会，不利于 员工归属感 的形成， 降低了员工的忠诚度。由于公 司的权力过于集中在王 董事长手中 ，在提升 员工进入管理层的时候，王董 事长也只是依据个人的 眼光，而不 是根据各 岗位的任用标准。实际 上，该公司不但 没有形成管理岗位 的 任用 标准，而 且也没有制定职位说明书。 3、绩效评估不公平。绩效评估 是企业的一个重要激励 手段，用 工作 绩效的好坏来确定薪资或职务晋 升，可以激励员工更 好地去实现 工作目 标。在宏业公司 ，高管人员携款而逃 、干劲不足的背 后意味着什 么？其中 一个重要原因就是绩效评估不公 和结果处理不当。一 个公司如果 没有绩效 考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准， 不进行考 核评分和结果处理等，就不能 客观地评价员工的功过 ，就不能做 到公正公 平、奖罚分明，就会影响管理人员和员 工的积极性，最终导致优 秀员工流 失或消极怠工。 结论与启示
通过对上述两个公司的分析，可以很明显的看到：泰 华公司的急 性问 题是各个部门间的矛盾加剧，而更深层次的是公司的 慢性问题即 经营战略 没有制定好。如何将绩效指标 和组织战略紧密结合起 来？我们可 以借助战 略地图和平衡计分卡来完成。首先可以利用战略地图 诠释战略，明确公司 在财务、客户、内部业务和流程以及学 习和成长四个层面的 具体 战略，接 着在战略的指导下，利用平衡计 分卡确定具体的指标 和重点。 宏业集团公司的急性问题是公款 消费、私拿回扣和浪 费现象，甚 至是 携款外逃事件，同样地，深层 次的问题还是公司的慢 性问题即激 励机制评 价体系不合理。宏业 公司应设 置以绩效为导向的薪资 结构，薪资 水平从纵 向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上 看，与同地区、同行 业的企业比也应该具有竞争优势 。做好职位（岗位）说明书的编 写和实施， 对员工进行客观评，实行集团内 持续有效的激励机制 。 在企业管理实践过程中，急性 问题只是表象或者说是 外在的问题 ，而 企业要真正解决的是慢性问题 ，因为它是内在或者说 是本质的问 题。也只 有慢性问题在企业中得到了彻底 、有效的破解，才可 以称之为企 业在管理 的过程中实现了突破。 TOP↑ “空降”风险六道坎（续）
第五坎：竞争激烈，适者生存 辛总是一位高级营销经理，刚刚 被重点猎头挖角到了 处在发展期 的 L 公司。在加盟一段时间以后， L 公司又挖到一位财务 总监，新的 财务总监 上任后，为了证明自己 的实力、赢得组 织的认可，就 对公司现有 机制进行 了全面的梳理和分析。由于对 辛总原来服务的企业也 研究颇深，对辛总采 用的营销管理模式有非常独到的 见解。在一次高层例 会上，财务 总监针对 辛总的营销模式提出了几点看法 ，并着重指出了几个 关键点，经 过精辟的 点评，大家才恍然大悟 ，原来一直认为 科学高效的营销体系 ，竟 存在如此 多的风险，辛总的信任危机就 此产生。辛总觉得自己 创造的绩效 和给企业 带来的变化被轻视，最终选择了 黯然离开。 中国职业经理人的生存环境是残 酷的，企业没有那么 多耐心等你 慢慢 证明你的实力，企业希望自己 的投资有价值，希望立 竿见影地看 到改善和 提升，而且很多老板都是挑剔的、审慎的。 “成绩必须要有，但 错误却不 可容忍”，这其实已经在无形中把职业经理人神化了。所以，很 多职业经 理人在求生存的过程中，只能遵循 “丛林法则”，为生存不择手 段，为了 证明自己，为了自己的发展，有 意倾轧有之，无意伤 害更多。 第六坎：筋疲力尽，黯然神伤 有的经理人战战兢兢、如履薄冰地走过了生存 期、发展期 ，但是 在重 重压力之下，却也付出 了高昂的代价。诸如：对于家 庭没有尽到 应有的职 责；对于社交常常因为工作、会议而爽约；对于组织，每天的任 务都是新 的，逆水行舟不进则退；对于自己，往往多年的紧张工作，身心 俱疲，甚 至还付出了健康的代价。高血压、高血脂、脂肪肝基本上比比皆 是，原因 并不是由于缺少运动， 主要还是 源于职场压力 。 很多 经理人最后 不堪重负， 最终选择放弃，去追逐自己理想 的生活。 给“空降兵”和企业的建议
上面的情况看起来好像很悲观 ，实际上这只是 部分情形。这“六 道坎” 中大都属于经理人的问题，而 现实中不少企业本身也 存在问题：有的是组 织目标不清晰，对聘请经理人 的目的和职责不清楚，最终造成岗 位适配性 不佳；有的是企业没有考虑到 实际情况和环境，一厢 情愿地认为 职业经理 人能包治百病，最终在客观现 实面前一切都成了枉然 ；有的是人 力资源部 对组织所需人才的模型把握不准 ，在绩效导向的前提 下，为完成 任务而急 功近利，盲目追求明星效应，最 后伤人害己。 目前，中国职业经理人 面临的主要问题 ，并非在业务能力方 面，而在 于情景商不足。而高级 经理人的门槛正是逆境 商，即如何在 复杂 多变、压 力巨大的生存环境中做好平衡，在事业、家庭、社交、自我四个 方面做好 不同周期下的权重分配。 在多年的人力资源工作经历中 ，笔者接触过很多职业 经理人，这 里也 对经理人、企业提出以下几个不 成熟的建议： ● 对经理人的建议： 厚积薄发，坚忍图成 。根植熟悉的土壤 才能创造最大的价值 ，多 年的 积累，各方面的资源已 经形成了对经理人的强 力支撑，在这 个基 础上，做 事事半功倍，别轻易被诱惑，要 懂得坚守。 审时度势，果断决策。如果在 目前组织环境中遭遇发 展瓶颈或者 玻璃 天花板，上升通道和个人价值 经过多次努力均无法形 成，个人在 组织中未 来发展不能预期，且外部新环 境和你的适配性较高，此时就到了 你接受挑 战的时刻，冷静分析后，果断执 行。 从零开始，谦卑做人。新环境下，不管自己多么优秀，都要有归 零的 心态，切忌指指点点，要用学习 、融入的心态去观察 新的环境， 去理解、 欣赏它的历史、成绩。首先是生存，然后才是发展，而生存更是 一个从沟 通、了解、信任、信赖的过程。 没有这么一个过程， 再有能力的 经理人， 也必然被孤立，一旦孤立，离失 败也就不远了。 价值观可趋同，原则不 可谈判。职业经 理人选择新的工作机 会，如果 要想成功一跳， 最关键的首先是 要有长期合作的心态（也可以叫 长期服务， 我的经验建议是合作）。长期合作的心态，最关键是要在使命、 价值观层 面趋同，如果找不到企业真正 的价值取向和自己价值 观的一致性 ，这种合 作必然短暂。有的企业价值观 是写在墙上的口号，甚 至是明知自 己做不到 的，还要专门用来说给人听、写给人看的，在遇到具体事情时候 ，还是利 益为先，这样的公司可能就没 有拥有卓越的组织环境 ，至少在表 里如一的 企业文化健康方面有所不足 ，一旦识别清楚 ，经理人就要早 做打 算了，正 所谓道不同不相为谋！ ● 对企业的建议： 目的清晰， 客观公正 。 为了什么 样的目标，找什么样背景 、 素养的 人？ 用多长的周期如何客观公正地衡 量他的能力？在专业 、管理能力 、职业素 养、价值取向几个方面如何权 重划分？如何评价？要 结构性思考 ，系统性 执行，否则就成了非黑 即白地拍脑袋、找感觉。一次 人才引进失 败可能问 题不大，但多次失败形成的后果 可能就有些沉重了。 礼贤下士，合作共赢 。人才都是敏感的 ，高级人才的 引进有些时 候是 脆弱的，可能就是因为座位没 有安排好，职务称谓不 合适都可能 造成合作 的隐患。有的公司认为 这些都是小事，如此计较就称不上 是 人才 ，但我认
为，越是把这些小事做 好，才能让经理 人安心，才能 让经理人快 速安全地 度过磨合期。另外，要有合作思维，资本方投入资金、厂房、设 备、工资， 经理人投入经验、能力、时间，这本身就是一种合作。合作就是 价值观统 一的共享，只有在合作思维下才 能共赢，发展也才能 持久。 谨防内部外部群思考，一视同仁。有的 企业虽然嘴上说求贤 若渴 ，但 对引进的经理人戒备之心却极强 ，言行之中也常常更 偏信企业内 部培养的 老臣子。在价值观 、环境熟悉方面企业 内部成长的人才确实 更有 基础，但 一旦形成组织习惯，企业就会 自发形成内部群和外部 群，这样下 去组织 壁 垒就出现了。有的职业经 理人进入企业担任高 管五六年了，还在 受“外人” 的帽子所累。企业必须要打破新 老观念、打破用人模 型，能者上 庸者下， 业绩导向、文化润滑、一视同仁 才是人力资源组织环 境建设的最 佳方案。 中国职业经理人的生存状态复杂 ，折戟沉沙的 有，黯然神伤 的有 ，鲤 鱼跳龙门的也有。归根到底，职业经理人要冷清、客观地 分析，务实、谦 虚地落地，提高情景商和逆境商 ，切忌主观上有 “气 吞山河、笑 傲江湖、 舍我其谁”的感觉。企业也需清醒，从来就没有完美的职 业经理 人， “空 降”后更不可能药到病除。寻找在价值观层面、在战略发展周期 、在具 体 能力特点三方面均有适配的经理 人才是关键，而建设 好组织内部 环境，能 够让企业人才梯队性成长，培 养企业自己的职业经理 人更是尤为 关键，最 好的经理人往往产生于内部。（ 完） TOP↑
【道合气运】 j av as cr ip t: ts (' Ma inC on te nt ', -1 )品 牌 的 演 进 路 径
对于市场领先的品牌来讲，要 防御市场主要竞争者的 正面攻击、市场 其他竞争者迂回攻击、以及游 击战形式的突然袭击，更要防止行 业环境的 突然变化。而对于市场领先者 本身来讲，任何麻痹大 意形成的弱 点或者缺 陷，都有可能随时被竞争者抓住 而进行攻击。 在中国除少数几个行业之外，行 业内的领导地位都被 外资企业所 占 据，如手机行业的诺基亚、三星摩托罗拉，日化行业宝洁、联合 利华，汽 车行业的宝马、奔驰等 等，外资企业不 仅拥有差异化的产品 ，更 重要的是 拥有强大的品牌资产。2010 年 9 月 16 日，美国咨询公司“Interbrand” 日发布了今年的全球企业品牌价 值排行榜，美 国“可口可乐 ”品 牌估值高 达 704.52 亿美元，排名第一， 美国国际商用机器公司 (IBM)以品牌估值 647.27 亿美元排名第二，微软 公司品牌估值 608.95 亿美元排在 第三位。 中国最有价值的品牌海尔，2009 年的品牌价值为 812 亿元人民币，中国品 牌与国外强势品牌相比还存在着 很大的差距。 国内企业看到了外资企业依靠品 牌带来的超强溢价能 力和市场控 制 力，将中国企业缺乏竞 争力的根源归结于没有 强大的品牌。因此 ，国内企 业纷纷竖起品牌的大旗 ，要全力建设企业品牌 。然而 ，中国企业 仅仅将品 牌界定为漂亮的包装、诱惑人心的 广告语 、精美的广告画面 、超 人气代言 明星、轰动社会的推广活动。但是，品牌不仅仅是一个广告语， 一幅画面 而是企业在发展过程中逐渐形成 的提供给消费者的价 值、承诺和 利益，以 及消费者对于这些利益、承诺 的主观评价，因此品牌 是在企业自 身努力以 及与消费者互动过程中建立起来 的。
外资品牌从诞生到发展成为拥有 几百亿美元价值的强 势品牌，经 历了 长期间的积累，中国企 业还处于发展的初级阶 段，因此不能 轻信“品牌战 略”而是要认清品牌演进的过程，结合企业战略，顺应企业发展 需要，循 序渐进的创建自己的品牌，最终 才能到达强势品牌的 彼岸。 将一个品牌由诞生到发展为强势 品牌的演进过程分为 五个阶段：引入 期、建设期、成熟期、维护期、衰退期，在每个阶段企业的发展 策略都是 不同的。 品牌的引入期 企业所处阶段 新品牌的创建有三种情况：新 建立的企业创建的品牌 ，母品牌下 的新 子品牌，代工企业创建的自主品 牌。 品牌与产品关系 品牌完全依附于产品，品牌的 作用只是标识产品生产 者的身份，以便 与其他竞争对手区别开来。 品牌与消费者的关系 消费者对于品牌完全没有识别 ，看重的是产品本身的 特性以及价 格与 服务，对于一些新出现的品类只 有标新利益者和冒险 者才敢于尝 试。 品牌对销量的拉动作用 品牌对产品的销售不起作用。 企业策略 品牌引入期的发展策略：完成 消费者对于新品牌的认 知，建立较 高的 品牌知名度。根据企业的初始 资源不同，在品牌的导 入期的市场 策略也不 同。 对于有强大背书品牌支持的新创 品牌（如保洁 旗下的子品牌 ），借助 于背书品牌在消费者领域的已有 影响力，利用广告快 速完成消费 者对于新 品牌的认知，此阶段广告诉求消 费者功能性利益，突 出产品优越 的性能。 对于代工企业的新创品牌，借 助于在代工过程中积累 的生产和技 术优 势，以超高性价比的产品来冲开 市场。 对于初创企业创立新品牌，由 于企业资源受到限制，既没有母品 牌背 书，也没有资金、技术实力，只能利用创新的产品、低价和渠道 推动来打 开市场，对于这类企业最重要的 就是抓住市场机会实 现盈利，保 证生存。 品牌发展期 企业所处阶段 企业组织结构逐步健全，企业 完成了品牌在消费者领 域的认知，建立 了较高的品牌知名度。 品牌与产品关系 品牌和产品之间互相映衬，加深 品牌在消费者心目中 的印记。 品牌与消费者关系 虽然建成了较高的品牌知名度 ，但是还没有建立稳定 的消费人群 ，消 费者满意度和忠诚度很低。 品牌对销量的拉动作用 品牌对拉动销量有一定的帮助， 但是起决定作用的还 是产品特性 。 企业的策略
品牌发展期的策略：加 强企业内部管理 ，提高产品质量 ，完善售 后服 务体系，提高顾客满意度和忠诚 度，构建稳定的消费 群体。 这一阶段对于品牌的发展至关重 要，因为知名度的提 高会吸 引大 量的 尝试购买者，一旦产品 不能实现品牌承诺 ，将招致毁灭性的 打击 ，而且由 于满意度、忠诚度很低，品牌极 其难以翻身。 品牌塑造期 企业所处阶段 企业逐步发展壮大，在市场上 拥有较高的满意度和忠 诚度，成为 某一 行业具有竞争力的品牌，但是 企业诉求消费者功能性 利益需求，与消费者 缺乏情感联系。 品牌与产品关系 品牌脱离产品单独存在，产品成 为品牌的代言人。 品牌对销量的拉动作用 品牌对于消费者有较强的拉动作 用，品牌成为打击竞 争对手抢夺 客户 的重要武器。 品牌品牌与消费者关系 品牌功能形象已经得到消费者认 可，但是品牌与消费 者缺乏 情感 沟通 没有占据消费者的心智，给竞争 对手的渗透留下了空 间。 企业的策略 品牌塑造期的策略：通过对现 有消费人群和企业内部 的调研分析 ，明 确自己的品牌定位、品牌核心 价值以及品牌外在标识 ，逐渐建立 起以品牌 为核心的企业运作机制，真正实现“品牌战略”，加强与消费者 的情感沟 通，抢占消费者心智。 品牌成熟期 企业所处阶段 企业成为行业的领导者， 具有很 强竞争力， 能够引领 一个行业的 发展。 品牌与产品关系 品牌脱离产品存在，产品成为品 牌的注解，完全依赖 于品牌存在 。 品牌对销量的拉动作用 品牌成为提升销量的最大动力。 品牌品牌与消费者关系 品牌具有很高的知名度、满意 度、忠诚度与消费者具 有极强的情 感联 系，消费者把它当做“自己”的 品牌。 企业的策略 品牌成熟期的策略：以品牌作 为核心统筹企业内部资 源，建立完 整的 品牌管理体系，充分利 用品牌资产实现跨行业 、跨地域的延 伸，不断增加 品牌价值，时刻关注消费者变 化及时对自己的品牌核 心价值进行 修正，就 像可口可乐一样永远追逐新一代 的年轻消费者。 品牌衰退期 企业所处阶段 企业不在是行业里的领先者，不 在是消费者独一无二 的选择。 品牌与产品关系 品牌走下神坛，成为产品标识， 品牌价值不断消失。 品牌对销量的拉动作用
品牌不再能够拉动销量，反而加 速了销量的下滑。 品牌品牌与消费者关系 品牌与消费者的情感联系被打破 ，品牌的核心价值正 在远离消费 者的 利益需求。 企业的策略 品牌衰退期的策略：重 新定义品牌的核心价值 ，重新寻找机 遇、分配 资源寻求新的突破，但是成功 经验往往成为企业转型 的绊脚石，很多企业 在昨日的泥潭里越陷越深无法自 拔。 分析品牌演变的过程，可以看 到品牌演进的三大特点 ：一是品牌 创建 初期没有明确的核心价值，是 在企业不断发展，以及 与消费者沟 通过程中 逐渐明晰，然后将明晰的品牌 核心价值上升到战略高 度，统筹企 业的内外 资源创建强大的品牌资产。二 是品牌演进过程也是消 费者完成对 品牌的知 道、了解、偏好、喜爱、忠诚的 认知过程。三是品牌 演进很难跨 阶段发展， 虽然资金实力雄厚的大公司可以 一开始就建立明确的 品牌核心价 值，借助 于广告等传播手段迅速提高知名 度，但是品牌满意度 和忠诚度是 建立在体 验和口碑基础上的，企业设计的 品牌核心价值不一定 得到消费者 的认可， 这些都需要与消费者的不断沟通 ，然后不断修正，因 此资源雄厚 的公司只 能够缩短品牌发展期和品牌塑造 期，但是不能够跨阶 段发展。 在现实中，外资企业已经完成 了品牌塑造阶段，已经 步入了品牌 成熟 期，这些品牌具有明 确 的核心价值，与 消费者之间牢固的情 感联 系。而国 内大部分企业还处于品牌建设期 ，品牌满意度和忠诚 度都很低，没有明确 的品牌核心价值，只有少数企业 ，如海尔进入了品牌 塑造期，提 出了的” 真诚到永远” 核心价值理念，加强海尔与消 费者的情感联系。 因此，国 内企业不能盲目提倡品牌战略， 而要对品牌的演进过 程有一个清 晰的认 识，根据企业自身现实选择发 展路径，不能指望短期 内超越外资 企业长期 积累的品牌价值，那是不现实的 。 TOP↑ 红岁品牌反弹琵琶
“I have a dream（我有一个梦想）??”40 多年前，马丁·路德·金 的这句话振奋了许多美国人 ，而所谓的 “美国梦想”曾给许多美 国人以勇 气和力量。 时代变迁，在几代中国人的摸 索和奋斗下，中国正走 在大国崛起 的道 路上。在属于中国人的 21 世纪里，在市场经济社会， 梦想依旧 是商业传 奇的高效催化剂。对于“红岁之父”姚研成来说，他的“中国 梦 想”，是 为品牌文化匮乏的中国打造一个 国际性的商业奢侈品 品牌，将中 国茶叶推 向国际高端市场， 振兴中 国茶文化。 个曾被许多同行视为荒 诞不 经的 这 “中 国梦想”，如今正在一步一步地 成为现实。 积淀与机遇 早在成为“红岁之父”以前，姚 研成已经做了近 20 年的品牌营 销策 划。 作为国内第一家营销顾问公 司， 其一手创办的研 成创意设计 有限公司， 服务过数十家国内外知名品牌企 业，也扶植过数十个 新兴品牌。在那个高 喊着“时间就是金钱，效率就是 生命 ”的年代，他率 先提出了“ 产业升级， 创意领先，品牌为王”的口号。 经过近 20 年的积累，姚研成在 品牌营销
方面积累了丰富的经验，总结 出 107 项国际品牌基因指标，掌握 了品牌成 长规律。而红岁品牌的推出，则 是姚研成 20 年来厚积薄发的必 然结果。 之所以选择茶叶作为载体 ，实现自己“ 打造中国本土奢侈品 牌”的梦 想，姚研成谈到自己刻骨铭心的 一次经历。 “1997 年、1998 年，我带领 团队跑了 11 个省的 39 个茶区做调研，发现国内 1 斤上好的茶叶 原料出口 卖不到 6 块钱，我非常震惊。震 惊之余是痛心和惋惜 ：连大白菜 都卖到 1 块多 1 斤，我们几千年的中华 文明元素 ——茶叶，从 种植采摘到 一系列复 杂的传统制作工序，1 斤竟然卖不到 6 块钱？”正是出于对中国 茶文化的 深深喜爱，姚研成 想到 ，或许他一直在 追寻的那种产品 、打造中 国顶级奢 侈品的最好载体，正是眼前这小 小的茶叶。 姚研成套用罗丹的名言说 ：“对于人在 商场的我们而言 ，缺少的 常常 不是机遇，而是发现机遇的眼光 。 ”于是，胸怀“中 国梦想”的 姚研成， 用他智慧的眼光，捕捉住了创立 红岁品牌、振兴中国 茶业的历史 机遇。 这个机遇在于：其一，中国茶业 长期处于“只有茶品 种，没有茶 品牌 ” 的状态，市场混乱，缺少整合； 其二，中国改革开放 30 年来得以提升的 国家竞争力，是凭借巨大的人 口红利和低廉的劳动成 本积累的，然而随着 经济快速腾飞，这种状况进入到 了一个瓶颈。摆脱 “ 世界工厂” 的标签， 转向“品牌中国”，产业变革升级的市场 条件已经成熟，红岁品 牌诞生的 恰逢其时。 好与坏总是相辅相成，隔 着一层纸，在 被许多企业家视为“青黄 不接” 的历史时期，姚研成却以独特 的创意眼光，看到了推 出中国高端 品牌茶叶 的大好机遇。 寻觅最好的茶 源 在最初的 4 年里，姚研成拿着国内外第一批投资商的 近 20 亿元资金， 既不买茶也不卖茶，而是一边 做品牌推广，一边在国 内 11 个省的 39 个茶 区建立有机茶供应链，并将这种 模式推广到世界各地 主要产茶国 的茶园， 从源头上确保茶叶原料天然、安 全。 与此同时，他带领一个专业的团 队考察各 地茶区，挖 掘出 32 种濒临 绝迹的野生珍稀茶叶，并恢复了 数十道中国古代制茶 工序。 可以说，姚研成挖掘出的 32 种野生茶都是世人极少听 说过的稀 世绝 品，在市场上难得一见，由此具有 “垄断性”。事实上，这是红 岁之所以 能够成为世界顶级茶叶品牌的一 个重要因素。然而， 正如金子固 然贵重， 但淘金之路却异常艰辛一样， 这 32 个稀世绝品的发现就是一个 众里寻她 千百度的过程。以云顶 天茶为例，姚研 成说，他带领 十几位专家 和当地 60 多位农民，花了 40 多天时间，终于在西部山区寻找到 。 最初，姚研成也想过推广中国传统名茶。 “但我想想，做铁观音 ，福 建人不服我；做龙井，浙江人不服我。后来我决定干脆推红茶， 而且要做 就做最高端、最奢侈的茶叶品牌。 ”所以从那一刻起，姚研成就 选择了从 零开始，推广那些“非知名茶叶 ”。 当时，他的行为在外人看 来根本就 是头脑发热，而深谙红茶发展 史的人则会说姚研成的 一选择虽然 冒险，但 却冒险得有理。 事实上，在中国众多的 茶类中，唯一能 够立足中国传统茶文 化、又与 世界（尤其是欧洲）茶文化接轨的，就是红茶，此外找不出第二 个种类 — 这正是姚研成能够将红岁打造成 国际茶叶奢侈品品牌 的关键。红 岁所代表
的中国顶级红茶，不但有数百 年的中国茶文化底蕴，也契合了欧 美贵族阶 层的下午茶文化，最终成功跻身 世界高端红茶品牌之 列。 包装与定价 姚研成对红岁产品的包装和定位 丝毫不敢马虎。“一 个好的商品 就是 艺术品，酒喝完，漂亮的酒瓶子不会扔掉；化妆品用完，精致的 盒子会留 下来。”姚研成说。于是，他从欧美国家和日本聘请 上百名世界 级的设计 师、包装师，对 红岁产品进行包装设计 ，采用的包装 材料是世界 上最为优 质的贵金属。 姚研成把红岁品牌的美学境界概 括为八个字： “现代化的东 方大 美。” 他所描述的这种美学境界，通 过茶叶和茶叶的包装，在国内外著 名设计师 的巧妙构思下，像音乐 一样流畅地表现出来 。日本经营 之父 、索 尼前董事 长出井伸之赞叹说： “红岁就像 汽车里的劳斯莱斯， 中国骨子里 的文明。 有 ” 对于产品包装设计，姚研成强调 ： “我们所有的设计 都是排他性 的， 在 20 年内我们的设计师不能给 其他任何茶叶做设计。”200 多位国内外顶 级设计师参与其中，加 上模具反复改造 ，前前后后涉及的设 计费 用，以及 用在包装知识产权保护上的费用 ，竟然高达 1.3 亿元。其中一款 天圆地方 瓷瓶，仅模具改进就做 了 160 多次，终于震惊了设计界 ，被国内 外 300 多 所商学院和 1000 多所美术院校作为经典设计案例选入 教材。 有了稀缺的产品和高端的设计包 装做支撑，水到 渠成 的，就是红 岁的 高端定价原则。至于每 个品牌、每款产 品的具体定价 ，姚研成自 然不会凭 “直觉做事”，而是聘请国际大师参与其中，走国际化路 线。比如，黄金 宝 100 元 1 克的价格就是姚研成用 100 万欧元聘请的法国著名定 价师的杰 作；其他红茶则由深谙红茶之道 、坚持 “红茶路线” 的英国定价 师定价； 白茶和清茶则由日本定价师定价 。而且 ，在所有的红岁产品 外包 装上，都 标明美元、欧元和人民 币的建议销售价 ，每一款都价格不菲 。一 位定价师 对姚研成的团队说：“你们知 道茶叶真正的价值在哪 里吗？如果 在茶叶的 价格中寻找价值，那是 不对的。茶叶最 大的定价 因素 ，就是我给 红岁的定 价依据，这就是‘东方文化的杰出代表’ —它能‘代表’，它就 值这个价 钱。” 反弹琵琶营销 最初的几年内，关于红 岁的报道、宣传 ，以至业内外 各种传言和 争议 非常多，而红岁的产品在市场上 却是 “神龙见首不见 尾 ”。 姚研成完全舍弃了一边卖产品一 边做口碑，亦步亦趋 的传统做法 。深 谙奢侈品品牌营销之道的他认为 ，中国的茶叶和茶商 太多了，如 果在消费 者对品牌印象还不够深刻的一开 始就大量推出产品，大力促销，那么红岁 最终只能卖出一个白菜价，不 管包装盒里的茶叶是何 等珍稀的品 种，也无 法创造应有的价值，甚至还要掉 进与其他茶 商进行价 格战的恶性 循环中。 姚研成根据自己 20 年来积累的品牌营销策划经验，根 据自己总 结的 107 项国际品牌基因指标，为将 红岁打造成一个国际 性的奢侈品 牌制定了 一套完整的方案，每一个步骤、每一步棋都事先设定 好了。因此，从红岁 的前期策划、产业链规划，到红岁的品牌宣传、产品的逐步上市 ，姚研成 完全按照国际高端品牌的标准来 打造和实施。 如今的红岁还处于发展的初级阶 段，面对每年近 10 亿元的订单 ，姚 研成严格执行产品限产计划，只 提供相对于订单 7：1 的产品供 应量，从
不促销，从不打折扣，以维护每一位消费者的利益。比如，姚研 成针对红 岁高端消费者发展会员，但在 红岁的会员制度中，会 员都不会享 有产品价 格优惠，反而多了一项“每年至少购买 3 万元红岁产品”的入会资格。正 是通过这样一种常人无法理解的 方式，姚研成一步步 将红岁会员 活动发展 成高端群体的文化沙龙活动，将红岁打造成东方文化 的名片，一 步步实现 他与红岁人的“中国梦想”。 TOP↑
【品牌风尚】 商业银行品牌管理组织机制构建探析
我国商业银行的市场竞争程度相 对较低，品牌管理尚 处于起步阶 段， 商业银行品牌管理的组织机制往 往也处于初创和成长 阶段。本文 从商业银 行品牌管理组织模型设计及组织 机制研究入手，尝试 设计一种全 新的品牌 管理组织架构，并运用矩阵式 方式加强商业银行品牌 管理，切实 提高商业 银行品牌美誉度和品牌价值创造 力。 品牌管理是企业的基本战略。一般而言，品牌被视为 企业的无形 资产 以及信息传递和商誉的载体。 于商业银行而言， 牌具有降低 信息成本、 对 品 开拓销售市场等重要作用，是 影响企业竞争力水平的 关键因素之 一。要实 施对其品牌的管理，商业银行必 须构建有效的品牌管 理组织机制 。 一、商业银行 品牌管理 框架 当前，我国商业银行的品牌管 理尚处于初级阶段，有 效的品牌管 理组 织机制还未形成。典型的商业 银行内部组织结构一般 可分为决策 机构、执 行机构和监督机构三个层次。商业银行的决策机构包 括监事会、董事会以 及下设的各委员会；执 行机构包括行长（或总经理）以及行长领 导下的各 委员会、各业务条线部门以及 具体职能部门；监督机 构为董事会 下设的监 事会。目前，商业银行组织链条通常包括 5 个层级，即总行—省 （市、自 治区）分行—二级（地级市）分行—县（市）支行—分理处、储 蓄所。如 此长的管理链条，往往使得银 行的品牌管理信号传递 衰减甚至变 形，总行 的品牌定位和设计在传播过程中 很有可能就会出现主 观理解的偏 差，或是 理解正确但执行时也可能造成偏 差。因此，商业银行 品牌管理需 要合适的 组织层级和组织机制来保证其质 量。 二、商业银行 品牌管理 组织机制 设计 在商业银行的 “总行 ——分支行——网点 ” 体制下 ， 各分支机构 受“小 而全”和“分级核算”体制以及地方政府依附性较强等因素的影 响，在经 营中各自为政，形成诸侯格局，最终导致一级法人意 志的 “曲线”传导而 层层变形。特别是，银行品牌管 理职能弱化，没有专 门部门和机 构管理， 容易导致各分支机构在品牌管理 工作上执行的不一致 和偏差。另 外，各部 门之间特别是各业务部门缺乏必 要的沟通，导致各部 门的业务宣 传或是品 牌建设各自为政、关联 性较弱，不利于 银行整体品牌的建立 和维 护。为了 适应品牌竞争时代的需求、有 效地实施品牌管理，商 业银行应组 建分层级 的品牌管理职能部门，分别履 行不同的品牌管理职责 ，协同完成 品牌推广 和传播一致保值增值的总体目标 要求。 （一）商业银行总行品牌管理组 织机制设计 在商业银行总行，应依照财务 管理、风险管理的组织 架构模式设 立 品 牌总监，品牌总监直接向董事会汇报，向行长负责，其主要职责 包括：牵
头制定品牌管理年度规划；分 别协调批发业务总监和 零售业务总 监推进品 牌管理年度规划的实施；确定 品牌营销推广费用预算 ，并将费用 配置到不 同的产品条线；定期对品牌管 理现状进行评估，适时 调整品牌资 源配置和 管理策。品牌总监下设 品牌管理部，品 牌管理部直接向品牌 总监 负责。品 牌管理部由形象中心、营销中心、新闻中心、网点渠道建设中心 、公共关 系中心组成，每个中心分别行 使不同的职责，构建商 业银行总行 品牌管理 的整体工作模块，通过共同的 努力来提升品牌知名度 和美誉度。各个中 心 具体职能做如下界定（见图 1）。
1. 网点渠道建设中心。主要致力于银行整体 品牌定位和品牌设 计。 具体表现为确定银行品牌格调和 品牌宣传用语，制定 品牌形象传 播策略， 确定银行办公场所和营业网点形 象规范并推广实施， 营造银行统 一的形 象。 2. 营销中心。主要致力于银行服务以及产品 的宣传和销售，通 过产 品和服务的销售进一步提升银行 品牌形象。具体表现 为根据市场 和客户的 需求，参与新产品和服 务的研发、推广 以及改良升级 。营销中心 实行派驻 业务条线制度。在制定 营销方案时，成 立任务型团队 ，将产品经 理吸纳到 任务型团队中，提高营 销方案 的准确性 ，提升营销效果 。营销是 品牌建设 的一个重要手段。 3. 新闻中心。主要致力于银行下面形象的塑 造以及声誉危机的 处。 理新闻中心要与各媒体保持良好 的沟通和合作，一方 面随时提供 银行经营 管理的最新成果，及时提供产 品与服务创新的信息，保证根据银 行经营管 理理念以及品牌建设的需要，把 银行响应宏观调控政 策、服务经 济民生、 持续创新的正面形象传播出去 ；另一方面 ，当银行发生突发 事件 ，诸如业 务系统不稳定、工作失误以及服 务欠佳等情况时，要 迅速启动应 急机制， 抑制负面效应。 4. 公共关系中心。主要致力于加强与政府、 机构以及特定组织 的联 系与沟通，为银行营造良好的外 部环境。具体表现为 履行企业社 会责任， 积极实施赞助以及救助，帮助 社会弱势群体等等，展 现银行的社 会责任感 和健康向上的企业形象。 5. 员工教育及内部沟通中心。主要致力于品 牌的内部传播以及 工作 中的协调联动。一方面采取多 种方式和途径让员工准 确把握品牌 内涵，确 保品牌正确传播，给客户以积 极的回馈。另一方面在 执行重大的 品牌传播
策略时能够快速组建任务型团队 ，加强资源整合，确 保品牌传播 策略得到 有效执行。 6. 品牌评估中心。作为品牌管理的二 级部门，直接 向品牌总监 负责。 主要负责监测客户体验，评估 品牌形象和品牌资产状 况，提出品 牌改进的 策略，对品牌营销费用配置提出 调整意见。 为了加强协同效应，提升品牌 管理的效果，在成立上 述组织机构 的同 时，相应要建立一套跨 条线、跨部门的 任务型团队工作模式 。尤 其在推广 一个新的品牌或者应对品牌危机 时，就要以任务为导 向，建立一 个以品牌 管理部各主要成员为中心的团队 组织，其中要引入相 应产品线的 产品经 理、新闻中心成员、营销中心成员，共同制定方案并推动方案实 施，以此 确保整合资源完成品牌管理的重 任（见图 2）。
图 2：品牌管理组织架构 （二）一级、二级分行品牌管理 组织机制设计 在总行统一规范的品牌管理之下 ，商业银行一级分行 和二级分行 品牌 管理的重心主要放在对总行品牌 管理战略的执行上。一、二级分 行依照总 行的架构设立品牌总监 、品牌管理部。品牌管理部下设营销 中心 、新闻中 心、 员工教育及内部沟通中心以 及客户意见管理中心 。 因为渠道 建设中心、 公共关系中心以及品牌中心的职 能在分行层面明显弱 化，故不在 一、二级 分行设置这三个中心。新闻中心 和营销中心的职能在 该组织层面 更加强 化，工作模式更加细化 ，同时较总行增 加一个客户意见管理 中心 。因为一、 二级分行管理职能弱化，经营 职能加强，承担着繁重 的营销任务 以及更多 来自客户和突发事件的危机。 分行各个中心的具体职能和工作 模式设计如下：新闻 中心、营销 中心 以及员工教育和内部沟通中心的 职能基本等同于上述 总行各中心 的职能， 只是鉴于分行管理职能弱化、经营职能强化的特点，分行各中心 更偏重于 执行。以员工教育和内部沟通 中心为例，总行侧重于 明确品牌定 位及其解 释，分行则侧重于采取 各种灵活的方式加强传 播，做到尽人 皆知 。分行要 加强网点员工对品牌的认知，确保每个员工都能成为 品牌的建设 者和传播 者。同时由于分行的部门较总 行少，各部门在内部沟 通的效率上 会有明显 加强。 分行品牌管理的组织架构里增加 了一个客户意 见管理 中心，该中 心主 要致力于搜集、整理、汇总、处理客户意见，并对客户意见进行 分析，从
中挖掘银行产品和服务改进的契 机。该中心的成立，也有助于尽 快解决客 户的问题，安抚抱怨客户，提升 客户满意度，进而提 高银行品牌 美誉度。 （三）营业网点品牌管理模式分 析 支行/网点是展示银行品牌形象 的窗口，其品牌管理的 主要职责 是服 务品牌的品牌打造和维护。银行 的服务最终都是面向 消费者的， 支行/网 点直接服务于消费者，其行为 对银行品牌形象的树立 至关重要，每个客户 在网点获得的感受将直接影响到 银行的品牌形象。网 点经理不仅 是该网点 的管理者，同时 还承担着银行 品牌经理的角色，他要 领导下属共 同为客户 提供优质的服务，直接解决客户 的问题。 需要强调的是，网点客户经理 可以打造个人服务品牌 。因为对一 个个 具体的客户来说，经常与之打 交道的这个员工就代表 了银行，决 定着银行 的品牌形象。在网点服务品牌 的打造上，除了依托于 银行整体的 母公司品 牌，也可以借助于员工 的服务特色，塑 造特色员工品牌 ，从而提 升网点在 当地社区的知名度和影响力。网 点也有多种途径来营 造在当地社 区的形 象。积极参加诸如志愿者活动、义工组织，融入社区的生活，捐 助当地的 困难群体等等。打造网 点服务优质，树 立网点良好的 口碑 ，可有 效提升银 行整体服务品牌。 总而言之，品牌已经不再仅仅 是一个产品的标签，同 样品牌管理 已经 不再仅仅是品牌的注册、维护 等传统问题，更为关键 的品牌管理 领域是品 牌战略与企业总体战略的配合 。对于商业银行而言，品牌作为信 息与信誉 的载体，已成为企业重要的“无形资产”和“生产要素”，是影 响企业竞 争力的关键因素。因此品牌管 理必须与企业的其他管 理体制一样 ，形成有 效的组织机制，并与企业的整 体管理组织机制融为一 体，在持续 创新的过 程中不断提升商业银行品牌管理 组织机制的灵活性和 安全性，只 有这样， 商业银行才能在激烈的市场竞争 中持 续提高其竞争力 水平，保证 可持续发 展。 TOP↑ “感官品牌”的营销魔力
什么才能让消费者和品牌之间建 立磁铁一般，甚至宗 教一般的强 联 系？品牌营销专家马丁·林斯特龙历时 5 年，在全球数百名研 究 者和数千 名消费者之间展开了调查。他 得出的结论是，消费者 忠诚甚至沉 迷于某个 品牌，最大的原因在于 情感的触动与归属 ，而非理性的推理 及判 断。无法 触动情感呼应的信息只能被大脑 视为垃圾信息而无情 过滤，不论 其中价值 含量多高， 论述多严密多精妙。唯有强烈的情感才能 冲破大脑的 重重过滤， 进入记忆和回应的程序，促使购 买决策的达成更为顺 畅。 感官是激发情感纽带形成的最佳 通道，这一点已被品 牌营销者所 广为 认同。他们应用不断更新的技 术设备提升消费者的视 觉和听觉体 验 ——越 来越清晰艳丽的视觉效果 ，越来越动听而具震 撼力的听觉感受 。但是，这 样就够了吗？ 林斯特龙的感官品牌研究发现， 人类的五种感官在任 何形式的传 播 中，重要性不分上下。而且，给消费者提供的感官接触点越多， 就越有益 于在其心中建立稳固的情感维系 。在左右人们对产品 质量及品牌 价值的判 断上， 多维感官诉求 比二维感官的效果显著 得多。 人惋惜的是 ，在对 令 《财
富》排名前 1000 位品牌网站的调查中发现，只有 14%的网站融入 了声音元 素，不到 6%的品牌“曾经考虑”过使用嗅觉元素，18%的品牌有条件将味 觉元素融入到营销中，却只有不到 1%的品牌真正着手尝试了；在 利用材质 等触觉元素方面，82%的品牌坐失良机。 嗅觉是建立全新的感官品牌视野 时最重要的要素之一 。灵活置入 有生 命力的气味因子，“闻香识品牌”就不再是奢求。还记得在购买 新车时闻 到的那股混杂了皮革香气、令人兴奋的 “新车味”吗？对很多人 来说，好 闻的“新车味”是促使其购买决 策的潜在原因之一（ 他们未必意 识得到）。 但是“新车味”只是一种被证明成功的 人为的营销方式 。几乎每 个汽车制 造车间里都可以找到一罐罐的 “新车味”；所有新车在出厂之前 ，工人们 就会在座位底下喷上这种气味。2004 年，三菱汽车公司在两份主 流报纸中 植入了 Lancer Evo X 赛车的“新车昧”，结果，这款 车在两周 内被抢购 一空，整个公司的销售额随之上 涨了 16%。德国一家 DIY 商店每半个小时 会喷洒一种独特的气味——新割 的青草气息。据调查 ，此举使得 消费者对 该门店的好感率上升了 50%，除此以外，消费者还倾 向于认为该 店店员比 其他店铺的店员更勤奋，且更有 学识。 听到“英特尔”三个字，你脑中产生的第一反应是什么？没错， 就是 那个简短明快的商标声音。这款 诞生于 1998 年的广告声音成为 英特尔这 个“看不到，摸不着”品牌最打动人心的品牌要素。赛车品牌法 拉利和电 脑品牌宏暮共同开发的法拉利 3000 手提电脑中，程序启动的声 音就用了 法拉利赛车引擎启动的咆哮声 。声效设计为品牌增值 的更好案例 来自于汽 车行业。上世纪末，戴姆勒·克莱斯勒公司创建了一个全新的 部 门，其唯 一的任务在于：制作一 种完美的关车门声 。因为他们研究发 现，关门的感 觉——尤其是所听到的响声—— 成为最容易左右消费 者购买决策 的因素 之一。消费者厌恶清脆空洞的关 门声。精细的日本厂 商也注意到 这一点， 讴歌系列车型的制造者设计了一 种特殊的车门封条，以减少关门 时的高频 振动，使关门声听上去沉稳厚重 ，在消费者心中增加 “品质感” 。 在软木塞的红酒和螺旋盖的红酒 之间，你会选择哪一 种？大多数 人应 该都会选择软木塞包装 。其实，这与红 酒本身的品质无关 。人们 在乎的是 手指碰触到软木塞时，所联想 到的红酒在气味芬芳 的 木桶中慢慢 发酵的过 程，更在乎在拔掉软木塞时“砰 ”的一声的痛快触感 。由于全球 35%的消 费者认为手机的“手感”比“外观”更重要，因此多年来手机厂 商一直不 遗余力地打造触感更轻巧、手 握更舒适的机型。而有 些产品恰恰 反其道而 行之。为了强调品牌的“奢华”、“顶级”概念，高端音响品牌 B&O 人为 给遥控器、话筒 、耳机等产品增重 ，以厚实的手感重 构消费者对 其产品质 量的认知。 除食品品牌之外，目前还很少 有品牌将味觉作为增强 品牌认知度 的重 要因素。在这一点上 ，牙膏品牌的表现 不错。两面针 牙膏的留兰 香型已经 成为中国几代人的集体记忆。高 露洁 也将其独特的牙 膏味道注册 了专利。 然而，林斯特龙提出 ，高露洁显然没有 将味道元素的潜力开 掘充 分。他认 为，如果高露洁能将牙 膏的专属味道延伸到牙 线、牙签 、牙刷等 全线品类 中，就能打造一个具有更高辨识 度和记忆度的声音标 志。 视觉是迄今为止五感中被应用得 最为充分的元素。在 色彩维度甚 至屡 屡出现多个品牌争抢同一色彩作 为品牌最鲜明特质的 现象。红色 和黄色可
算拥堵程度最高的“路段”。激烈的“红色之战”发生在可口可 乐、沃达 丰（英国最大的电信运营商）、雀巢、百威等品牌之间，而麦当 劳、柯达、 中外运敦豪等品牌则在红黄搭配 的色彩之间争夺主动 权。与之相 比，对其 他相对冷门色彩的运用也获得了 深入人心的效果，比 如蒂凡尼珠 宝盒的粉 蓝色和阿斯利康制药公司的紫色 药丸。形状是视觉要 素打造品牌 特征的另 一个维度。巧克力生产 大国瑞士的“三 角巧克力”就 选择了将阿 尔卑斯山 的马特洪峰作为巧克力的形状， 成为世界上首个拥有 专利权的巧 克力品 牌。烈酒品牌诺布溪推 出的肯塔基波本酒 ，宽大结实的瓶身 被比 作 “具有 男性气概的肩膀”。 在当下逐渐恶化的营销环境中 ，商家不仅需要发现之 前被忽视的 感官 元素的作用，更需要将感官元 素结合起来形成协同效 应，使得品 牌与消费 者的每一个连接点上，都可以 从精心 布置的感官元素 上获得支撑 。以最善 于发挥感官潜能为标准，林斯特 龙的感官品牌研究项 目从 Interbrand 公 司评选出的“全球 200 个最有价值品牌”中评选出了 20 个“感官卓越品 牌”，占据榜首的是被认为将感 官元素的潜能发挥至 96.3%的新加坡航空 公司。 新航的感官品牌效应首先体现在 其最为称道的“国际 符号”—— 空姐 形象上。经过近乎严苛的标准 招聘进来的新航空姐在 形象上具有 鲜明的一 致性： 她们的身材需要符合已定 制好的制服， 五官需 与新航广告 模特相似， 年龄都需在 26 岁以下，甚至连面部每个部分的妆容都 要严格遵 照规定。 她们的制服都由优质丝绸制成 ，风格与机舱设计风格 一致，颜色 与新航品 牌颜色一致。她们为乘客服务时 的语调、上菜和提供 饮料时的询 问方式， 甚至包括机长的广播通知都经过 了详尽的前期策划，以保证感官 体验的高 度一致。新航最富盛名 的感官体验点来自于一 种名为“斯蒂 芬·佛罗里 达 之水”的香氛。这种气味被认为“能使人感到平静，并能代表亚 洲女性雅 致之美”。它不 仅被当作新航空姐专用 的香水，还被 用于旅行中 所提供的 热毛巾中，成为令人记忆深刻的 “新航之味”。 TOP↑
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  本文关键词：商业银行品牌管理组织机制构建探析，由笔耕文化传播整理发布。