透过王老吉的“红绿之争”谈老字号品牌的发展建设

栾大志    吉林省经济体制改革研究所

摘要：本文通过对王老吉品牌“红绿之争”的分析，提出老字号品牌的发展应以明确界定知识产权为前提，立足于民族利益，根据具体情况合理确定和选择发展策略。

关键词：老字号品牌；品牌建设

一、王老吉品牌的“红绿之争”

王老吉凉茶在清朝道光年间(约1830年)由王泽邦初创。1949年，王老吉被一分为二，广州王老吉凉茶被归入国有企业广药集团，香港的王老吉则依然由王泽邦家族后人把持经营。 1995年，广药集团将罐装王老吉品牌的使用权，以20年的租期租给了香港加多宝集团，而广药集团则生产销售绿色盒装王老吉。两种产品品牌相同、功能相似，必然要产生激烈的竞争，因香港加多宝集团推出的产品为红色罐装，而广药集团的产品为绿色盒装，故两者之间的竞争被冠以“红绿之争”。

    2011年3月，广药集团正式宣布，延续王老吉商标许可的模式，与广东广粮实业有限公司合作，推出健康养生类食品——王老吉固元粥与王老吉莲子绿豆爽。此举为广药集团在将红罐王老吉商标授权给加多宝集团后的又一次授权。消息一经传出，顿时一石激起千层浪。2011年3月25日，在四川成都举行的2011年春季全国糖酒会展会现场上，广东广粮实业集团与广药集团首次推出“王老吉”品牌饮品——“王老吉”固元粥、“王老吉”莲子绿豆爽，其外包装设计和宣传广告与加多宝集团“红罐王老吉”的外包装设计和宣传广告极为相似。此举诱发了香港加多宝集团的强烈不满，使本已延续多年的王老吉品牌的“红绿”之争，再次成为舆论的焦点。

二、“红绿之争”背后的关键问题分析

    1．知识产权界定问题

    首先，如前所述，因为历史的原因，长期以来王老吉品牌的国内、国外商标所有权分属两家不同的公司：即海外商标所有权属于香港王老吉国际所有，国内则属于广药集团所有。后香港鸿道集团在中国大陆设立的子公司加多宝集团分别通过上述两方取得了王老吉在中国大陆和海外市场的商标使用权，生产销售王老吉“红罐”装凉茶类饮料。这种初始状态的商标所有权的复杂背景，正是多年来导致王老吉凉茶“红绿”之间纷争不断的最根本的原因。商标其实是一个复合概念，一个完整的品牌商标实际上由字体、文字、图形、外观设计等多方面组成。而红绿王老吉商标划界中没有清晰的分割，双方只是约定了红罐王老吉的商标使用权归于加多宝使用，却没有考虑到一个商标上可能涵盖多少可能使用的权利，为后续的“红绿之争”埋下了隐患。

    2．品牌发展规划问题

    “红绿之争”迅速升级的主要原因在于广药集团与加多宝集团关于品牌发展战略规划的重大分歧。拥有商标所有权的广药集团在打造大健康产业规划基础上，计划成立一个新的王老吉品牌运营公司，整合运营王老吉品牌旗下所有非药品产品；而加多宝方面认为，王老吉品牌应该坚持专注于植物类饮料市场，才有利于品牌的长期发展；广药集团则希望挟王老吉品牌的成功影响力，，走上一条产品多元化的路线，以充分挖掘品牌的深层次价值。纯粹从品牌发展战略规划的视角来看，似乎双方的品牌规划，都有各自可取之处，那么到底该如何评判呢？其实，双方矛盾的焦点实为品牌多元化之争。一个品牌是否实现多元化经营以及如何实现多元化，要视其实际情况而定。结合王老吉凉茶的实际来看，它不是一种普通意义上的饮料，而是申请了国家“非物质文化遗产保护”的拥有悠久历史和影响的中药类饮料，具有其独特的功效，在民间的知名度与认知水平也极高。这样一种产品如果实现依托其优势的多条不同产品线的品牌多元化，一方面将严重损害其长期以来自然形成的在消费心目中的定位；另一方面，也将为品牌带来无法预知的风险，百年名牌有可能毁于一旦。

三、老字号品牌发展与建设的策略建议

    1．界定知识产权

    事实上，王老吉混乱的商标状况，可以说是目前国内许多老字号商标状况的缩影。由于我国尚处于知识产权法律体系的建设期，许多法律法规仍然不够完善，造成了老字号品牌知识产权范围界限不明，权利归属不清晰的问题。因此当这些老字号希望走向国际化发展时，就会遭遇到国外完全不同的法制环境，对于知识产权范围界限、权利归属清晰度的要求往往使得国内企业无法达标。因此，老字号品牌的发展与建设应以产权的清晰界定为基础。

    2．立足民族利益

    老字号品牌的成功与否不仅关系到企业利益,更干系到民族品牌的振兴。因此，对于老字号品牌的发展不能仅以企业利益或眼前利益为中心，而应立足民族、立足长远。从客观实际来看，多年来加多宝集团对王老吉凉茶类饮料在中国市场取得的成功，确实功不可没。而其多年赖以成功的基础正是沿着品牌专注于植物类饮料的专业路线一路前行。而加多宝集团更将“红绿之争”升级的原因直指广药集团的“见利忘义”，其多元化路线将终致王老吉品牌的终结。因此，要从根本上解决王老吉品牌的“红绿”之争，还是要几个重要的利益攸关方坐在一起，从民族品牌的长期发展的大局出发，创造性的解决好几方的合作方式和利益分配问题。

    3．合理确定发展策略

    无论走多元化（如宝洁）还是专注路线（如可口可乐），都有成功的经验，也都有失败的教训。而一个品牌是否实现多元化经营以及如何实现多元化，要视其实际情况而定。从实现多元化手段的角度来看，主要包括：单一品牌策略、母子品牌策略、主副品牌策略及纯粹的多品牌策略。每种手段各有优劣，在单一品牌下实现多元化，可以最大限度的发挥品牌的优势，节约品牌推广的费用，但是品牌经营的风险随着多元化经营的不断扩展而加大，如果不慎某一产品线出现问题，将直接影响到整个品牌的生死存亡。母子品牌策略与主副品牌策略则与单一品牌策略的情况有一定的相似之处。而多品牌策略则正好相反，可以最大限度的避免因某一类产品出现问题而对全线产品造成的影响，但缺点是宣传推广的费用极高。各种发展策略各有利弊，老字号品牌的发展应根据自身情况合理选择。

参考文献：

1.(美)凯文.莱恩.凯勒.战略品牌管理[M]. 卢泰宏，吴水龙,译.北京：中国人民大学出版社,2009.

2.(美)菲利浦.科特勒. 营销管理[M]. 卢泰宏，高辉,译.北京：中国人民大学出版社,2009.

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