中小企业如何变身“最佳雇主”

       近些年来，每年一度的“最佳雇主”评选日渐红火。越来越多的权威机构开始关注此项评选活动。据笔者所知“智联招聘”、“中华英才”、“翰威特”、“《财富》杂志”等机构都在做自己的评选活动。得到此殊荣者沾沾自喜，没有得到者羡慕不已（主要是为参评企业的员工们羡慕不已）。很多“211”“985”的毕业生和在职场初露峥嵘的好苗子在选择发展平台的时候也都瞄着这些企业的就职机会，哪怕是少挣点，离家远点也不做计较了。

       当我向我那些中小民营企业的老板朋友们提及此事的时候，他们（也包括我现在的老板）大多是一开始不了解有这样的事情，等我介绍完了之后，，基本上又全都表示那都是大公司玩儿的东西，中小民营企业做不了。为此我陷入了深深的思考。为什么会不行呢？能否就行了呢？经过几年的思考和小范围内的初步实践（利用笔者在公司里的职务权利，陆续实施了一些增强员工关系的措施）后，笔者认为阻碍三线城市中小民营企业成为“最佳雇主”的障碍不是经济实力和操作技术，而是思维模式的问题，说白了还是“道”与“术”之间的辩证问题。下面笔者就将自己的实践和思考合并起来给各位同行做一个汇报。

       首先我们再回顾一下在三线城市中的中小民营企业中人力资源的贡献问题。笔者曾经下过一个不甚严谨的论断，就是：我国长江以北地区三线城市的中小民营企业获取股东价值的途径还处在资金、技术、销售通路和公权力求租等资源的基础上，尚未进入到管理内控的阶段，因此人资部门不受重视也是情理之中的。但是这也只是大多数的情况，对那些行业竞争充分，自身处于发展期和成熟期的企业而言，内控管理的价值已是逐步提到了管理日程上来了。在资金、技术、营销、靠山都不能有效促进企业的发展和与竞争对手博弈的时候，内部流程的梳理，平均人效的提升、员工凝聚力的打造就成为了企业发展过程中保持活力和获取利润的必经之路了。那么，各岗位员工自身素质对企业创效的价值就越发的明显了。可是员工的素质怎样得到保证呢？招聘、培训、薪酬、绩效、文化等方面的工作就被提高到一个很高的高度了。但是这些技术性的专业工作做了后就能实现期望了吗？答案显然是否定的。因为我看到很多的公司做了这些工作，且是怀着极大的期望去做的，但是结果却是令人伤心的。为什么会出现这样的状况呢？答案也很简单，就是我们中小企业的老板们很重视产品品牌在销售市场上的知名度和美誉度，但是大多忽略了公司品牌在劳动力市场上的知名度和美誉度。当然了单纯的思想上的重视也是没有多大实用价值的。这也需要向玩儿营销一样有一个正确的工作方向和操作技术。

       在我们中小民营企业羽翼未满，实力欠丰之时，该怎样在劳动力市场上打造公司的品牌呢？怎样和华为、百度、BP这样的大鳄们竞争人才呢？且看下面的方法。

       还是让我们遵从人力资源的常规管理线路来一步一步的分解述说吧。

       一、招聘

       这里不再赘述招聘的标准流程了，仅说说我们（限指三线城市的中小民营企业，下同）如何在第一印象中提高应聘者对我们的信心度，落选后还能说我们的好话，将不被录用视为遗憾。首先我们的接待过程对应聘者给与了充分平等的尊重吗？常见的情况是以来一大堆，乱嚷嚷的仍在会议室里，搞得好的在墙角放个饮水机（或几个暖壶）和纸杯，喝水自己倒，甚至很多连这个水平都做不到。我们是否可以改进一下？学学500强的样子？费不了多少事儿，花不了多少钱就能学的蛮像的。

       首先按照面试的时间节奏，不要一下子通知一群人，使得最后一名接受面试的往往要等到2-3个小时以后，甚至有的企业很努力的面试到12:40，而候选人亦须不吃午饭陪同面试官一起饿着肚子玩儿。我们采取分散通知的方式，同一时间在等候的人选保持在2-4名为宜，多了获选人就要等很长时间，少了又有些冷清，显得竞争度不够激烈，选上后会不珍惜这次机会。在等候的时候（等候时间控制在30-40分钟内）由接待人员给人家递上一杯水，并事先询问对方需要什么，如冷/热白开水或红茶/绿茶等（面试的结束时间在11:40-13:00之间时，也应在食堂给应聘者提供一份午餐，没有食堂的还可以准备一份盒饭）。在等候的时候投影中播放着公司的宣传片（如果没有针对公众传播用的视频，可以用PPS或电子书制作专门针对招聘用的视频资料，这个搞培训的都会做）将公司日常的与候选人利益较为密切的管理政策打印成册，供候选人阅读。如考勤制度，奖惩条例，薪酬绩效制度和SOP（这两个只提供经过节选的与应聘目标岗位相关的信息），1-3年内的奖惩通报等内容。

       我们习惯了首先让候选人介绍我们自己，我们有的时候连面试官的姓氏和职务都不给候选人介绍，更不要说公司的有关政策了，更有甚者有的企业在转正之前都不向员工透露上述内容，理由是要保密，防止这些信息流入到竞争对手的手里。说实在的，笔者在才做人事经理的时候，也是这样做的。但是在前后几家公司负责人资工作及和业内的同仁们时常的探讨管理细节的处理之后，才发现这些所谓的内部资料真的是毫无保密价值可言。

       因此，笔者现在都是将初试候选人在初试之前先集中起来用1天的时间进行企业介绍和岗位详解的讲述工作。介绍公司发展历史、企业文化、奖惩条例、考勤福利制度和目标岗位的岗位职责、绩效制度、薪酬标准及晋升机制等内容，在讲解结束后所有参加者均会每人得到一份与公司业务性质相关的小礼品。如果发生有对上述内容不认同的候选者他会在正式通知初试之前提出退出的意向，因此提高了面试的效率（不接受的人就不用浪费面试官的时间了）和质量（大大减少了复试和通知入职后不到的现象）。且通过前后的数据统计，我们发现事前告知这些内容反而有效的提升了面试后的入职率，经过调查得到的新员工的反馈信息是：感觉公司很好，很人性化，很尊重面试者，这样的公司值得信赖，感觉心里踏实。而且提前告知内容后的另一个好处就是减少了入职培训的时间，因为之前就已经都讲解过了，直接要求他们在相应的培训记录上签字即可。

       二、培训与梯队培养

       首先说说我们中小企业在培训的时候，很容易选择大包办且一刀切的方法。员工所有的培训项目都是由人资负责人一手安排，不管你愿不愿意都要参加。我们是否可以考虑一下大公司们的做法，增加不了太多的工作负担的。笔者自2010年开始对公司（一个300人的小公司）的培训工作就采取了必修和选修相结合的培训政策。在确定好每一个岗位应该接受的培训时长和培训项目后，培训主管会列出一个课程清单，其中根据岗位的不同40%-60%的培训是要求必须参加的必修课程，剩余的为选修项目（自选数量占总体培训目录的70%左右），到年底对每个员工参加的培训总时长和培训项目做一个统计，只要达标并通过了检测就视为完成了当年度的培训任务。这样的安排既执行了公司当年度和该岗位必须接受的培训项目，又给了员工较为灵活的自主选择权，强迫学习的味道就淡了许多，且也大大的提高了员工接受培训的积极性，对比而言选修课程的出勤率和课堂参与度及课后的评价都高于必修课程的相应指标。

       再说说梯队培养方面的话题。我们总是纠结在外部成熟管理人才吸引不来，内部管理人员能力和数量又不足以推动企业发展的尴尬局面下。这里我们仅讨论如何进行内部管理人才的梯队培养问题。就笔者二十几年的管理体会来讲。我们在培养后备力量的时候总是处于以下的误区之中：首先是没有危机意识，现在不需要人就不培养人，总是把“车到山前必有路”挂在最边上安慰自己。第二是缺乏自主培养的信心，总是看着人家的孩子好，低估自家孩子的能力。第三是把梯队的建设寄期于员工自我成长的意识和自学成才的能力上。然后在用人没有的时候愤愤然的“恨铁不成钢”。这时我们忘了钢都是由外力煅造出来的，哪见过一块铁锭搁在那里自己就成了钢的？第四缺乏必要的耐心，忍受不了前期投入的损失，对部分骨干做了几次课堂培训和外部参观之后发现没什么太大的变化，就失去了耐心，就断定自家的员工们都笨，都不上进。然后就慢慢的，甚至在某个事件过后就停止了梯队建设的工作。每每老板们说起此事还都痛心疾首地说“这帮人太令我失望了”。就笔者这些年成功和失败的经验来看，自我培养一个初级管理人员成功的几率不超过50%，培养一个中级管理人员的成功率达到30%就是不错的结果了。这样看来成功率确实不高，但是空降管理人员的成活率还达不到这个比例呢。

       就笔者多年来做梯队建设价值的感悟如下：

       在关键岗位做好人才备份可以产生两个积极的效果，一是该岗位出现空缺的时候，可以立即补充，且能最大程度的保证该工作的延续性和一致性，不会因为长期补充不到合适的人选（甚至是走马灯似的换人）而导致该项工作的停滞，甚至是倒退。而频繁的换人更会出现重复工作（例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等），导致上一任工作结果荒废的情况。二是会产生狼与鹿的效应，可以让在岗的员工具有一定的危机感，进而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这两个效应的产生所带来的效益我认为完全可以甚至是大大的超过了因在培员工工作量不饱和所造成的人工成本的损失。

       另据美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍，这虽然是国际上的数据，不是我们国内中小企业的数据（国内目前还没有这方面的公开数据），但是我认为道理应该是一样的，只是因为我们受到培养理念和能力的限制，效果上没有国际数据那么明显而已。

       三、薪酬福利

       1. 我们对薪酬福利政策进行顶层设计的主要原则就是将预算内的人工费用通过科学的设计，进行具有体现整体薪酬原则的分解。

       例如：一名三线城市中小民营企业的财务经理，其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪9万元，大多数的时候我们都会采用简单的设计，薪酬组合一般是每月6000元（也许还会再拆分为基础工资4500元+绩效考核1500元）+年底绩效1.8万元。而在整体薪酬的设计下这个9万元将做如下的分解：月基本工资4800元+月绩效1000元+年洗理费400元+年学习奖励金8000元（其中5000元为公司安排，3000元为个人自主支配）+年家庭和谐金5000元（三八妇女节直接给配偶2000元，重阳节直接给父母3000元）+年冬季煤火费2500元+年夏季降温费1500元+年家庭旅游资助金3000元。综上合计9万元。这样设计的意义在于：

       （1）月收入略高于社会水平，就会给人以满意的感觉。

       （2）学习费用除了公司安排的外，自由支配部分是要用相关的发票来报销的。由此来推动自我学习的真正的实现，且通过其自主选择的学习内容还可以发现其职业兴趣和规划，为建设学习型组织提供基础信息。

       （3）对配偶和父母的和谐金和旅游资助金可以有效的拉近公司与员工家人的距离，亦可使员工在朋友和家人的面前很有面子（在家人的面前也是需要面子的）。有了这种日常的情感维护，当员工与公司发生隔阂分歧的时候，在员工的稳定性出现了松动的时候，其家人也会对其进行先期的劝阻的，这个劝阻的效用要比公司对其做挽留工作的效用大上几十倍。

       （4）煤火费、降温费、洗理费这些项目本是我国原国有企业传统的福利项目，近年来逐渐淡出了人们的视野了。用在这里可以降低员工作为民营企业职工的自卑感和提升在朋友、同学、老同事面前的优越感。

       这里仅作一个简单的思路提示，具体的分解比例和项目还需要针对公司的管理现状和战略指向等信息进行分析后，才好制定对公司的稳定和发展具有现实作用的设计。

       2. 除了在薪酬结构上做出能够促进员工关系的努力外，还需要其他若干个方面配合起来，形成一张网状结构的员工关系体系，这个体系一旦建立将会对公司的管理和发展产生巨大且长久的促进作用。其价值的主要表现作用将在如下方面体现：

       （1）提高员工工作的幸福感（在亲友面前有面子），这种长期积累的幸福感可以抵消在工作中不可避免的短暂的压力和怨气，起到稳定队伍的作用

       （2）队伍稳定了，我们的各项工作的连贯性也就有了。员工之间的长期合作可以有效的减少沟通障碍，提高工作效率。

       （3）从一个较长的时期内考察，稳定的队伍的培训费用的性价比是最高的。而长期不断地补充新员工的公司的培训费用的使用效率是极低的（员工因为没有长期稳定的想法而对培训的兴趣不大；且培训的价值具有滞后性的特点，还未等培训的价值体现出来，人就已经就跑了，钱就白花了。补充了新人还要重新培训。如此反复的投入培训费用而见不到理想的效果，也是很多公司不愿意在培训上多投入的原因，然而不培训员工又该怎样保证工作质量和促进绩效的提升呢？培训价值的二元悖论由此产生了）。

       四、绩效管理

       我们绝大多数的时候都是注重绩效考核而忽略了绩效管理。我们大多被一个著名的管理观点给迷惑了，这个观点就是“员工只做你考核的，不做你期望的”。再结合另一个笔者一直反对的观点就是：公司只要结果，至于怎样实现那是你的事情，不然我请你来干嘛？有了上述两个观点的作为理论支持，所以觉得只要在下级的脖子上栓一根小绳儿就万事大吉了。其实这样的做法笔者给予的评价就是：这是一种严重的管理不作为的态度，是对工作对下级严重不负责任的行为。

       我们作为公司领导的，作为经验和资源丰富的管理者，理应在工作开始之前和下级们一起审核工作方案并给予恰当的指导，在工作过程中更应该时时关注事情的进展，在出现偏差的时候及时的予以纠偏，在下级工作遇到障碍的时候给予思路上、技术上、资源上的支持。甚至在遇到重大环境变化的时候，不妨修正一下工作计划，不要将下级挤压在考核和实际工作困难之间（偶尔的施压也许会产生意想不到的效果，但是连续不断的施压会把人给压垮的），为他们创造简单、愉快的工作环境是我们企业管理者的基本责任之一。

       五、员工关系

       我们通常基本上将员工关系工作定义为：劳动合同的签订和解除，社保关系的转入和转出，然后就是怎样和员工打官司。这些确实也是员工关系工作中的几个基本的内容，但是绝不是全部。不能将员工关系简单的定义为企业与员工之间法律上的劳动关系，而应该是企业与在职（做得再好一些还包括离职的员工）员工之间的物质与精神之间的和谐乃至其乐融融的美妙关系。这是一个很细致很复杂的话题，那些高大上的做法，诸如EAP计划之类的也不适于我们，这里就省略不说了。

       我们和员工之间的维系除了劳动力与工资之间的关联之外，还会有别的吗？尤其是情感上的吗？有的，我们有的企业会时不时的请员工吃饭、K歌，甚至成为了制度，将这笔消费列入了财务预算和各级管理者的KPI中。但是每月/季度一次甚至是设定在某一个固定日期的吃喝玩乐就能维系员工的情感了吗？我看是不会的，老板们认为这笔钱是额外的支出，但是员工们已经都认为那是常规的给予，被员工们认为是理所当然了，假如哪一天你不给了还不行呢。就像你在婚前按每月惯例施舍给某一个固定的乞丐一个定额的钱，你要是敢拿出一半用于婚后的家庭生活，那是不行的，是要引起乞丐的抗议与愤恨的。

       这里给大家介绍一下笔者的实践吧。有一天笔者突发奇想，如果能利用公司强大的社会关系网为员工做点事情该多好？在请示了总经理的同意后，我立即与办公室主任一起加大了外联的力度。在没有具体工作上的要求下，这些局长处长们很是受用（如果有事儿求人家，就是花3000元吃顿饭与也得不到人家的什么感情，要是光吃饭而不再拿点儿，那么人家给你办事儿还吃亏了呢。但是在没有具体的请求之时吃上一顿几百元的农家饭，对他们来讲是一顿轻松无比的享受，大大的拉近了私人感情）经过了大半年的目标公关后，我开始注意员工们在生活中的困难（提前给各部门经理放出风去，要求他们在日常工作中予以关注，并及时地在摸清情况后悄悄的上报给我）我为员工轻松的解决了很多他们根本无法解决的事情，例如在本地上学本地就业的两口子的孩子上好幼儿园和小学的事情，对我而言也就是请教育局的官员或园长一顿便饭而已（当然饭钱和入学赞助费都需要当事人自己负担）；为家里开门脸儿的员工成功免除了城管的罚款；为妈妈生病的员工很快的找到了甲级医院的床位并减免了诸如空调费、氧气费等住院时的附属项目的收费；为员工打架进局子的弟弟减少了处罚款；为家里开小饭铺的员工顺利的通过了防疫站的年检。这些事情取得了极大的效果。这些被我帮助过的员工都成为了我的线人，基层发生的事情我会往往比部门经理知道的都早，都全面。他们还会将此事对外传播，在一次招聘店长的工作中，一名国美的在职的卖场主任也前来应聘，问其选择我们的原因，竟然是在本地没有社会关系，为孩子2年后上小学能够选一家理想的学校做些准备。老板听了后乐的是开怀大笑。

       受到上述工作效果的启发，我从去年又开始了关注员工家庭关系的工作。因为零售业经常加班，导致了部分门店女经理的家庭关系不大和谐。我们为此设计了工作开放日活动，就是邀请他们的老公在周六日的时候来门店观摩妻子们一天的工作（每月1次，针对一名门店经理），并在当天的晚上由人资部和门店管理部的负责人出面请一顿饭。当然免不了在饭桌上说些溢美之词和提出期望。甚至对一名有家暴倾向的老公实施了震慑工作，晚上吃饭的时候邀请了一名家庭关系咨询师（公司为此付了350元的出场费）和公司的法律顾问同时出场。这项工作到目前为止取得的效果极好。

       我们这几年在年度旅游方面也有所改进，不再是每年指定一个地方，员工们没有选择，甚至是连不去的权利都没有（以前和很多公司一样的规定旅游如果不去的照常上班，且没有任何补偿，还美其名曰：这是团队建设。你不去就是和公司离心离德）。现在我们的做法是每年分为春秋两季的旅游，员工可以任选其一，每次旅游的地点选择2个，员工也可以自由选择。对选择不参加旅游的员工给带薪假一天及家庭建设费150元（旅游需要2-3天，费用需要700-800元）。几年平均下来经过统计有33%的员工选择了不参加旅游（公司小，预算有限，大多会选择周边省市的景点，很多员工们自己已经去过了），既节省了旅游经费，又提高了员工的满意度（原先因为家庭事务或自身健康等原因不去的员工，大多抱怨的很厉害），效果很好。

       我们还曾经花了不少钱请设计公司为我们专门的设计了店面员工的工服，穿上后很是漂亮，女孩子们都有点穿着时装上班的感觉。在换装半年后的招聘中，居然会有因为看到我们的服装漂亮而从我市一家很有名气的国有企业中跳槽过来的女孩子来应聘（虽然不是很优秀，但我还是坚持录用了她，很具有内外宣传价值的）。令我们很是面子有光。

       六、企业文化

       这个话题太高大上了，笔者也从未真正的全盘操作过，虽有一些思考和设想，因为没有实践过程的支持，这里就不在同行前献丑了。

       我们做到了上述的这些就可和华为、百度、BP这样的大鳄去竞争人才了吗？要说：“能”。那纯属是在扯。清醒点吧，这样的美梦想我们从来不想，我们和大鳄们就不在一个竞争平面上，也无需去和他们去竞争什么人才。我们会很客观知道我们的竞争对手是谁，只要将竞争对手的人才争到我们身边，而我们身边的人才又能稳定的留在公司持续创造价值，就一切OK了。

       上述策略与方法是很多三线城市的中小民营企业尚未充分认识，或虽有粗显的认知但是既不想做又不愿做的（没有做过，不知道效果如何），而恰恰这些方面奠定了良好员工关系的坚实基础，可以在区域范围内快速的提升企业在劳动力市场上的知名度和美誉度，赢得内部员工的喜爱和外部员工的向往。最后祝广大的中小企业们一路高歌，逐步发展，宏途无限。

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