企业人力资源管理中岗位胜任素质模型的建立

  本文关键词：人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践，由笔耕文化传播整理发布。

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企业人力资源管理中岗位胜任素质模型的建立

发布日期： 2012-08-02 发布：  

  2012年第5期目录       本期共收录文章20篇

　　胜任力素质是一个组织区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。不同的岗位对人的胜任力素质要求不同，建立组织员工的岗位胜任力素质模型，对实行组织的能力与岗位匹配有着重要的意义。对充分利用组织的人力资源，合理配置组织的人力资源有着引导作用。
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　　一、岗位素质模型的特点
　　作为组织细胞的岗位，其存在的意义就在于通过岗位主持人完成岗位工作，实现岗位绩效，进而实现组织绩效，体现组织价值。要能达到这一目的，关键在于岗位主持人要能够高质高效地完成岗位工作，这就要求岗位主持人必须具备特定的素质。
　　岗位胜任力素质模型具有以下几方面的特点：一是多维性。岗位胜任力素质模型包含知识、技能、能力、特质等多种形式的素质，既包括的员工知识、技能等表象素质，又包括能力、特质等潜在的心理品质。因此，岗位胜任力素质模型具有多维性。二是具体性。岗位素质模型是与具体的工作岗位相联系的，受到该岗位的工作、职责和职权、环境以及激励与约束机制等岗位要素的影响。这些因素决定了岗位主持人要想胜任本岗位工作所需具备的各种知识、技能、能力等综合素质，不同的工作岗位，其岗位素质要求是有区别的。三是动态性。岗位所处的宏观环境、行业环境、组织环境都是处于不断地变化、发展之中的，因此岗位环境、岗位的要素也处于不断地发展变化之中。四是层次性。由于岗位内部结构的存在，岗位可以划分为不同的档次，档次与档次之间具有层次性，每一个具体的档次都应该有不同的素质要求，即每一个档次都有自身的岗位素质。五是战略性。岗位素质模型所收录的素质都是岗位的核心素质，这些核心素质能够支持岗位主持人优质、高效地完成岗位工作，通过岗位工作促进组织战略的实现。
　　二、构建岗位胜任力素质模型的目的及作用
　　1.岗位胜任力素质模型是建立岗位目标管理体系的重要基础
　　岗位目标管理模式，即建立人员岗位目标管理体系、能力评价体系和业绩管理考核体系，最终建立一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力并能有效促进组织战略目标实现的人力资源管理系统。建立岗位目标管理模式工作，主要包括六个方面的内容，即组织分析、工作分析、岗位评价、人-岗匹配设计、岗位目标设立和建立控制系统，其中人-岗匹配设计的基础之一就是岗位胜任力素质模型的构建。
　　
　　图1 岗位胜任力素质模型是实现人——岗匹配的基础
　　人-岗匹配就是要让员工进入到岗位结构体系中与其素质能力相符的岗位和档次。岗位胜任力素质模型的构建为人员进入岗位和相应档次提供了依据和标准，是实现人岗匹配的有效途径。
　　2.岗位胜任力素质模型是促进人力资源管理科学化、规范化的重要工具
　　岗位素质模型的主要作用表现为：一是判断员工素质能力是否与岗位相匹配的依据；二是确定员工招聘、员工进岗进档的标准，为员工评价提供依据；三是建立岗位内部档次划分标准，完善组织岗位结构体系；四是为薪酬体系建立和绩效目标设定奠定基础；五是使员工培训更具针对性和科学性。
　　通过构建岗位胜任力素质模型可以更有效地配置组织人力资源，促进薪酬体系、绩效管理体系和员工职业生涯管理体系的改革，有效地检验部分工作分析的正确性，使员工培训更有科学性和针对性，实现组织人力资源管理科学化、规范化，提高组织经济效益。
　　三、构建组织岗位胜任力素质模型
　　岗位胜任力素质模型有广义和狭义之分，广义概念的胜任力素质模型，是指某个从事某一岗位应具备的素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。而狭义的岗位胜任力素质模型是指仅鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。其模型的特点是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工。人们通常会把胜任力素质模型与任职资格混淆。其区别在于岗位胜任力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，是人才选拔与招聘的“发展”类标准，其内容主要为人才提升与开发的重要内容。岗位任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，如：知识、技能、经验、学历等因素，作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，作为人才上岗培训的重要内容。两者只能相互补充，而不能相互替代。
　　针对不同的岗位要求，分别列出对每项素质的不同要求，就形成了每个岗位完整的胜任力素质模型。建立了岗位胜任力素质模型可以将组织人力资源战略和组织整体战略紧密结合。由于岗位胜任力素质模型产生于组织的整体战略，能够体现组织在战略层面上对个体的素质需求。
　　组织可以根据待聘岗位的胜任素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备岗位期望的素质特征，科学地进行人员筛选。当一个组织成员的行为表现与其相符时，认为该组织成员已经达到相应的素质要求或掌握相关的素质，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其他激励措施的实施。还可以利用岗位胜任力素质模型界定作为合格人才的具体要求，识别有潜力的可培训对象及其需要加强的方面，并为其提供强化和发展的机会，有利于筹建强有力的后备干部队伍，从而科学系统地建立人才梯队。
　　四、岗位胜任力素质模型的评估与确认
　　初步构建岗位档次胜任力素质模型后，还需要与相关人员进行讨论，完善各档次的胜任力素质模型，通过管理实践对岗位胜任力素质模型进行评估，确认岗位各档次胜任素质标准，以形成完整的岗位胜任力素质模型，，最后确定岗位胜任力素质模型。
　　一般建立岗位胜任力素质模型的工作主要采用分析检验的方法，将岗位胜任力素质模型的框架给岗位的优秀主持人及其上级领导进行审核，由岗位胜任力素质模型的制定者与岗位主持人、上级领导共同讨论分析：胜任力素质模型中所列出来的素质是否为岗位主持人完成岗位工作达成高绩效的关键因素，素质的定义表述是否准确，素质的分层能否体现出层次性、区别性，是否还有其它的重要素质被遗漏等等。
　　分析检验法一方面使胜任力素质模型更具科学性、合理性、操作性，另一方面员工通过参与讨论，更加明确了相关岗位工作所必须的素质要求标准，从而提高自身素质，改变行为方式，实现岗位工作绩效的提高。
　　参考文献：
　　[1]David C.Mcclelland.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist,1973(28):1-14
　　[2]陈兴华,胡洪飞,姜英会:素质模型不能适应我国企业的原因分析[J].中国人力资源开发，2006,5:35-38
　　[3]陈万思.人力资源管理人员胜任力模型构建的企业实践[J].科技进步与对策,2006,3:40-42

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