绩效改进下的生产制造企业营销渠道成员的激励机制研究

发布时间：2014-12-27 09:22

 

【摘要】 在全球化和信息化日益成熟，云平台海量普及呼之欲出的大背景下，营销渠道的管理依然成为制造业企业关注的焦点。企业越来越多的关注与渠道成员的关系，优化营销管理系统，选择最能满足渠道成员需求的营销模式。凡是成功运用营销手段的企业都在全球经济化的背景下，占领了一定的市场份额，获得了巨大的收益。它们将企业自身目标逐级分解的同时，迅速的占领市场获得了支持企业运作的主要收益来源，甚至垄断和控制了该类产品的生产和销售。伴随着全球经济一体化和技术革命浪潮的掀起，企业之间的竞争加剧，同时呈现出崭新的特点，即企业之间的竞争不在单单的表现在价格和成本，而更多的依赖于对渠道的控制上。因此，对营销渠道管理的研究具有重要意义。在通过渠道绩效考察渠道管理的过程中，我们却很少深入研究和探讨影响渠道绩效的因素，绩效提升的方法及策略，通过有效的渠道成员的激励方法和措施，达到营销渠道各项指标的最优化。因此，从根本上了解基于绩效改进前提下的营销渠道成员的激励问题意义重大。本文在系统梳理营销渠道管理理论的基础上，以研究渠道成员激励机制为目的，以渠道绩效研究为切入点，不同于以往立足于制造商或者渠道成员的角度，而是立足与整个行业的宏观角度，去寻找和发现一套行之有效的渠道绩效改进方法，这些方法不是概念上或理论上的东西，而是能直接运用的一套思维手段和工具。第一章，需要了解我国制造业行业所处的时代背景和大的政治政策环境，有方向性的研究实时问题。基于此，本章节重点阐述了目前我国制造业营销渠道的现状及其管理现状。第二章，对本文研究所涉及的理论基础做系统介绍。第三章，通过用表格的形式陈列出制造业行业通用的营销渠道绩效标准，并对影响营销渠道绩效指标进行阐述、评价及来源说明。第四章，根据对渠道绩效影响因素的探索，绩效问题的发现及考评，绩效需求的确定，有针对性地提供一套行之有效的营销渠道绩效提升方法和策略。第五章，整合现有渠道成员的激励办法，基于渠道绩效的改进，提出渠道成员激励所要遵循的措施。

第 1 章 引 言

 

1.1 选题背景
1.1.1 我国制造业面临的时代背景
中国的经济越来越多的融入到国际市场的浪潮中。中国的各行各业的企业家们不能再像以往那样坐着国内的政策高速大巴，顺风顺水的走下去。尤其是坐国际过山车的中国制造业，是否能在瞬息万变的经济形势中寻求立足之地呢？
而且，随着人口红利的终结，企业的用工成本也逐步上扬，加之国内长久雾霾天气引发国人对现存环境的堪忧，PM2.5 时代环保优先，也进一步要求我国制造业加速转型升级的步伐，其任务之艰难亦非一日之功。环境保护的成本高昂，传统地依靠廉价劳动力和环境资源的中国制造业加速转型和整合已是必然选择，这也符合我们一直以来呼唤的产业结构升级的政策主张，当它真正到来时我们需要的不是抱怨而应该迎难而上。
回顾现如今在国际历史各国工业化进程，首先扛起旗帜的英国工业化用了 100年，随后的美国用了 70 年，而战后的日本只用了 20 年就进入了“后工业化”时代。战后的中国不幸内部政策导向失误，十年浩劫使得我国到上世纪 70 年代末才迎来改革开放的春风，大力发展经济，经过 30 年的努力从原材料工业到加工组装工业的转化。
DELL 公司曾经是传统直销模式的成功典范，其直营门面和公司自有销售团队创造了直销届的传奇。现如今，电视电话购物、网上购物平台等电商新型消费方式进入消费者的视线，传统制造业营销渠道模式的提升、优化或转型迫在眉睫。同样，三一重工、山河智能等大型装备制造业企业，多采用企业自建面向终端（通常是大渠道成员）的直销团队和控制具有自主经营权的渠道成员组织，两者相结合的方式拓展业务，优化渠道成员提升绩效，现如今同样也面临渠道格局大梳理。
从我国制造业营销渠道的发展历史来看，其现状可归纳如下：
1、国内渠道模式趋于健全、经营模式多样化

我国制造业经过近半个世纪市场化改革与发展，从依靠计划经济时期国有商业组织对渠道的控制成功发展到市场经济时代打破营销渠道国有垄断、建立多元化流通渠道的渠道主体结构，有效的形成了多种经济成分共存的新格局。渠道主体制造业企业也有了更多的自主经营权。

 

1.2 研究目的及意义
通过多年的市场经营，制造业企业发现单单通过相对低廉的原材料成本、人力成本、产品的技术进步和创新，企业想在市场竞争中保持超强竞争力已经变得越来越难。但是，实践却屡次证明合理的营销渠道系统所创造的资源却能为企业、为制造商的发展带来强大的弥补作用。因此，营销渠道的发展及管理一直是市场营销理论和实践研究的重点。尤其是进入二十一世纪以来，市场竞争日益激烈，使得企业经营策略更加细致和深入，需要加强市场资源的可控程度，而营销渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁逐渐显现，因此对于企业而言绝对有必要深入、准确的了解影响企业营销渠道绩效的因素，从而控制和发挥好这些因素在整个营销渠道系统中的作用，以掌握财务绩效、顾客满意度、渠道运行状态以及渠道的竞争能力等主要情况，最终做出正确的市场决策，选择最优或者最适合渠道本身的激励策略，提升对渠道成员的管理效率，最终实现企业产品市场占有率的提高。
渠道成员作为渠道系统中最重要的一个部分，关于营销渠道成员激励问题的研究在国外从上个世纪就开始了，在此过去的百年中，渠道成员激励问题被大致在两种状态下被研究。一种是以短渠道营销（往往指直销）为研究对象的，通常这类渠道成员仅仅包含生产企业与最终用户。纵观市场营销关于渠道成员激励的发展历程，人们对于渠道成员的研究都集中在对营销策略的制定和选择上。实际上最后都演变成了研究企业内部营销人员的选拔、培训、管理和激励等问题。而此处的激励更多的是作为了人力资源学科中的一项重要内容而非营销学科的研究内容。另外一种是以长渠道营销（分销）为研究对象，这类渠道成员不仅包括生产企业和最终用户，还包括渠道成员。渠道成员的介入的越深，渠道层级越多，营销网络越复杂，而渠道成员之间的价值的传递、利益的分配、相互依赖程度等营销过程中众多不可控因素也被研究的越来越深入、细化。

不同于以往立足于制造商或者渠道成员的角度，而是立足与整个行业的宏观角度，借鉴原有理论，去寻找和发现一套制造业行业行之有效的渠道绩效改进方法，这些方法不是概念上或理论上的东西，而是能直接运用的一套思维手段和工具。最后整合现有渠道成员的激励办法，基于渠道绩效的改进，提出若干对渠道成员的激励策略。

 

第 2 章 理论基础

 

2.1 营销渠道管理理论
威尔金森按照学者们关注的重点差异，将 20 世纪的营销渠道管理研究分为渠道管理结构、渠道管理行为及渠道管理关系三个发展阶段。渠道管理结构阶段侧重于寻找渠道管理的效率、渠道管理的效益的优化途径；渠道管理行为阶段研究则聚焦于渠道管理中的权力与冲突现象的发现；渠道管理关系阶段研究则是以减少或消除渠道成员之间的机会主义行为，充分利用渠道成员之间的相互承诺和信任关系。目前，西方各学者关于营销渠道的理论研究，主要集中在三大方面：一是渠道结构的研究；二是渠道行为的研究；三是渠道关系和联盟的研究。
2.1.1 渠道的结构
营销渠道的结构指将商品所有权从制造商向消费者或最终用户转移的个人或组织的构成方式，其本质是分销任务或渠道功能在渠道成员间的分解和分配。营销渠道从结构上一般分为水平渠道系统、垂直渠道系统、复合渠道系统以及无店铺营销渠道。
1、水平渠道系统
水平渠道系统是指渠道成员为了充分利用各自的资源优势和现有信息所进行的横向联合，此处渠道成员处于同一层次且无关联性。共生型营销渠道关系即为水平分销渠道模式，它是指由两个或两个以上渠道成员相互联合在一起，共同拓展、挖掘新的营销机会，其特点是两家或两家以上的渠道成员横向联合构建新的运营组织，发挥各自优势，使得新的运营组织能有效、快速的运行。其本质就是一种横向的联合经营。水平渠道系统又可以分为制造商水平渠道、渠道成员水平渠道和促销联盟。

目前渠道结构中很多采用复合渠道系统，其发展如此普遍的主要原因有两点：第一，市场细分更明确来应对多样化的市场；第二，随着经济的发展和国内外同行的竞争，制造商面临的越来越多的渠道结构供选择，从而促使制造商采用多种渠道复合的模式来扩大市场覆盖。其优点是制造商可以扩大产品的市场覆盖面、降低渠道运营成本、更多提供定制化服务，提高渠道的运营效率。缺点就是渠道管理的难度加大，渠道成员间易发窜货现象，甚至出现制造商的营销人员与渠道成员争利的局面。

 

2.2 营销渠道绩效管理理论
做好渠道绩效管理能达到的境界：
1、渠道管理者不必过多的介入到渠道成员内部的各项事务中，避免过细管理，减少干涉内政的嫌疑；
2、客观的磨合出一套渠道成员能接受的游戏规则，在同一个规则里参加游戏，优胜劣汰。如：合理的绩效目标、明确的绩效标准、绩效改进的方法、成员技能的发展。
3、帮助培养拓宽渠道个体的知识架构，增强自我决策的能力，增强个体竞争力和对渠道组织决策的认可。
国内外学者对营销渠道绩效的定义和表述有所不同，主要分为以下几种观点：
基于结果的渠道绩效观
Gaski 认为，渠道绩效指制造商与渠道成员之间关系对制造商目标的贡献程度，它是组织间关系的结果。Kumar 等学者进一步指出，渠道绩效是指一个渠道成员对另一个渠道成员的生产率和有效性等目标的贡献程度[21,22,24-26,33,37-52,56]。从这些定义可以看出，这类学者是从理性的角度出发来看待渠道组织，把它看作是为了完成某项目标而设计的特定工具。基于这点共识，渠道绩效本质就是指渠道成员为了有效的达到预期设定目标的程度。
制造业企业目前大多从以下四个方面对其渠道成员绩效进行综合评价，它们是：财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标。这四个指标类别之间的关联性在于：财务指标是渠道成员最终的追求和目标；要想达成财务指标，提高企业利润水平，就必须以客户满意为中心；要想提高客户满意度，就必须加强渠道自身建设，提高渠道运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应能力；而提高渠道营运效率就必须提升渠道成员的学习与创新能力。于是这四个方面构成了一个渠道成员价值链的整体循环。本章节界定制造业企业在渠道中具有控制权，对其渠道成员的绩效指标的考核具有一定的影响力。

一个制造业企业如果过于侧重对渠道成员的财务活动的评价，将引导渠道成员重视短期经营活动以及维持短期的财务成果。这样的绩效评价体系，对于引导和评价渠道成员投资于客户、员工、业务流程、技术和创新等创造未来长期价值的行为是远远不够的。因此，非财务指标成为体现管理层绩效和企业发展前景的重要导向工具。

 

第 3 章 营销渠道绩效指标及评价 ...........15
3.1 营销渠道绩效的含义 ..................15
3.2 营销渠道绩效指标 ...................15
3.2.1 财务指标及说明.......................15
3.2.2 客户指标及说明....................17
3.2.3 业务流程指标及说明..................18
3.2.4 学习与发展指标及说明................20
3.3 渠道绩效评价模型 ....................21
第 4 章 渠道绩效提升方法及策略 ..........25
4.1 渠道绩效诊断工具——渠道绩效矩阵 ..........25
4.2 渠道绩效提升的方法及过程 ............28
4.2.1 确立初始目标.........................28
4.2.2 考量渠道绩效变量..................29
4.2.3 细化渠道绩效考评................30
4.2.4 确定渠道绩效需求 ..............31
4.2.5 拟定渠道绩效改进方案...........32
4.3 提升渠道绩效策略 ................34
第五章 渠道成员的激励策略 ..............37
5.1 渠道成员激励的方法 .................37
5.1.1 直接激励 ........................37
5.1.2 间接激励 ......................39
5.1.3 情感激励 .......................40
5.2 渠道成员激励原则及措施 ...............41
5.2.1 渠道成员的激励遵循的原则 ...........41

5.2.2 渠道成员的激励措施 ................42

 

第 4 章 渠道绩效提升方法及策略

 

4.1 渠道绩效诊断工具——渠道绩效矩阵

所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。根据前文理查德·A·斯旺森（Richard A.Swanson）的理论，绩效诊断要在四个层面上（组织、流程、工作团队、个人）对关键绩效变量（使命/目标，系统设计，能力，激励，专业技能）进行彻底的审视。绩效问题通常可能由以下五个绩效变量中的一个或多个引起。表 4.1 为一个相对独立的绩效分析的辅助工具，对组织绩效诊断工作具有巨大的功用。既可以作为团队诊断工作参考的通用性工具，也可以作为收集数据时用于记录的便利工具。

 

 

 

 

 

有了这个思维矩阵，我们很容易理解一句流行的谚语：“一个能耐再大的个人，在与一个无能的系统对阵时，获胜的总是这个系统。”还有什么能如此准确地解释有才干的业务专家在组织系统中的失败呢？当一个工作系统羁绊能人的手脚，并动辄惩罚其所付出的努力时，这些人只好罢手或者退出，或者心灰意冷，只是保留在工资花名册上而已。还有一种情况，尽管工作流程设计得非常精良，但组织的政策和程序却不支持系统选拔胜任的员工，也没有适当的培训使员工达到组织所要求的绩效标准。
当前的渠道绩效问题主要围绕哪些根据计划和预期没有完成的绩效产出，也就是没有实现的绩效目标。对当前的渠道绩效的改进和将来渠道绩效需求（以保持竞争性），并不像“当前渠道绩效问题”那么紧迫，这两种类型通常需要细致地、从容不迫地去完成，其最初数据来源往往存在于市场动态信息、组织时间及渠道成员和顾客的满意度调查之中。

要同时解决一种以上类型的问题，需要在问题解决中引入不同的数据；考虑渠道成员的利益相关者；采用不同的战略，而这些不同往往会相互制约。更好的办法是开展并行的多个渠道绩效改进项目，不同项目组之间可以共享数据，而不要把这些工作放在同一个绩效改进项目中。

 

第五章 渠道成员的激励策略

 

5.1 渠道成员激励的方法
激励是有目的的进行奖励和惩罚。渠道激励是为了实现渠道战略部署目标的一种基本手段，它强调对渠道成员的激励，其本质是通过对渠道成员的奖罚来调整、约束、改变其行为模式，笔耕文化传播，借以协调和改进渠道功能，促进营销渠道战略的实现。
本文对渠道成员的定义一直未局限于渠道成员，而是整个营销渠道中的所有组织及成员。渠道成员包括：制造商、内部员工、渠道成员、外部员工。激励要考虑到这四个受众体的利益，同时充分满足其自身需求。传统渠道成员激励可以分为直接激励、间接激励和情感激励。
制造商以渠道成员一定时期所完成的销量（回款）或其它贡献为依据进行返利，返利的形式可以多种多样，可以是实物形式，也可以是现金形式，还可以互相结合。总之返利要根据一定的评判标准，结合行业实际情况，采用合适的方式，以实现激励作用最大化。返利具有很强的激励功能和控制功能。返利的目的是为了提升整体销量、完善市场、加速回款、扩大提货量、推广品以及达成阶段性的目标。制定返利政策时要考虑：返利的标准、返利的形式、返利的时间以及返利的附属条件。返利不能以销售量作为唯一的评判标准。单一以销售量作为返利标准，容易带来窜货乱价等副作用。在一定的时间内，加上代理销售的区域性，渠道成员为了片面的最求销售额，很容易发生跨区域的窜货现象。另外由于返利是滞后兑现的，渠道成员甚至会提前透支返利，以无利甚至低于代理价格将产品销售出去。这些短视行为会严重扰乱市场，不利于市场长期、稳定的发展。

现金返利往往给人带来最直接的精神激励，但是也可能带来不可预估的其它社会问题，在直接激励里面是不提倡的。可以将部分现金转换成其它的物质奖励形式。比如根据信用允许部分赊账、组织渠道成员旅游、物流协助、实物奖励等。多用过程返利，少用销量返利；明返暗返相结合；根据产品阶段调整返利侧重点。

参考文献：

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本文编号：10900