试论“苏宁变阵换招”的市场应对策略

高峰  江苏宏信控股集团

摘要：国家经济的升级转型，给零售市场带来不小的压力。销量下降，效益不佳，是当今零售业面临的共同问题。作为零售业龙头老大的苏宁，针对市场发生的变化，从电商入手，积极推行“变阵换招”的系列改革。在苏宁系列变革的大背景下，其他零售企业也要顺市场而动，发挥自身优势，研究苏宁发展新轨迹，变被动为主动，积极调整自己的发展策略，与苏宁建立竞合的市场关系，谋求更大的市场空间，共同打造零售业的升级版。

关键词：变阵换招 线上线下 本地化 竞合 转型升级

2013年2月21日，苏宁在南京的战略发布会上，提出一套变革措施。“苏宁电器”正式更名为“苏宁云商”，企业也随之转型，今后所卖的商品将更丰富，大家在苏宁里不仅能买家电、百货，还能买到网游、音乐、金融服务等。

“云商”将成为未来苏宁的零售模式，可以概括为“店商+电商+零售服务商”，苏宁将整合线上线下资源，不再只卖家电，所售商品将涵盖三大类28种，包括电器、百货、图书、母婴用品、化妆品等实体产品，游戏、音乐、视频、资讯等内容产品，以及金融服务、生活服务、物流服务等服务产品，为消费者提供衣食住享用的一站式服务。

苏宁此举可谓是大刀阔斧四面出击，大有不获全胜决不收兵的架势。三年前，苏宁易购剑指京东等电商，这些过去没有资格成为苏宁对手的电商，如今也成了苏宁的对手。按照苏宁这样“变阵换招”的逻辑，今后所有的零售服务商都将成为他们的市场对手。

笔者以为，无论苏宁此举的成功概率有多大，作为零售服务商必须以“竞争和合作”的两种姿态，来应对苏宁的变阵换招，避开苏宁的品牌、资本和规模等优势，发挥自身的市场、信誉和管理等优势，维护和延伸自己的发展空间。

一、绝地反击义无反顾

由于家电连锁企业过度扩张，市场的需求潜力被提前释放，销售的强劲发展势头逐年递减。国家家电下乡等政策出台后，客观上延缓了衰减速度，发展速度得以维持。

销售增速放缓，公司业绩下滑。据2012年年度业绩快报，报告期内公司实现营业收入983亿元，同比仅增长4.78%；归属于上市公司股东净利润26.8亿元，同比下降44%。报告期内，公司新开连锁店163家，置换/关闭连锁店182家，共计拥有连锁店1705家；可比店面销售收入同比下降12.38%。

商业地产扩展快，资金链紧绷控制难。被业界比作苏宁“水下核潜艇”的苏宁置业，在一二线城市开发了80多座苏宁广场、苏宁电器广场等城市综合体，拥有3000万平方米的土地储备，这些项目占有大量资金，去年自有资金流呈现负数，现金流恶化。

主力机构投资者减持，公司市值缩水。据专业机构的部分数据，主力投资机构在2012年三季度减持苏宁电器3.8亿股，总体持股比例减少为31.1％。在过去的一年多，公司市值缩水近一半。

其实，苏宁此次变阵换招实属无奈之举，销售骤降、成本高企、业绩下滑才是直接动因。同时，作为一家专业家电零售连锁上市公司，资本市场的压力和投资人的诉求，是苏宁的决定性的原因。

苏宁的优势显而易见，但要想在全品类全领域的零售市场上全面出击，获得全面胜利并不现实，不利因素有还是不少的。

一是人才储备不足，非家电的经营管理人才奇缺。苏宁做了20年的家电专业连锁，拥有一支有家电专业素质的人才队伍，但是要想进入其他零售领域，肯定要有一段比较长的适应期。

二是家电经营模式单一，百货等零售模式灵活多变。苏宁等家电连锁企业其本质就是简单的经营模式复制，管理也是标准化的，他们靠市场份额牢牢控制供货商，获取市场的利润。时尚百货等的经营是因人因地因时而变化的，没有永恒不变的标准和模式，其管理难度比较大，其管理成本也是比较高。

三是公司管理层级多，管理效率难以提高。由于苏宁集团规模大，管理层级相对比较多，市场覆盖面广，市场反应不快。尤其是二三级市场的管理上，在很多时候是鞭长莫及，有心无力，管理效率难以保持。

二、变阵全品类换招本地化

笔者以为，在这云那云当中，最重要的是市场开发，依照苏宁的云商逻辑是否可以称之为“市场云”。按照苏宁“全品类”的设想和苏宁易购的电商模式，要走出家电连锁单一的经营模式，向非家电市场要销售要份额要效益，要建立自己的市场拓展路线图。

招数一：苏宁易购横空出世，全品类出击意图明显。苏宁易购，是苏宁B2C网上平台，于2009年8月18日上线试运营，，2010年2月1日正式上线运营。在三年多是发展时间里，销售速度飞速增长，2012年销售达到180亿，同比增长210％。与其他电商一样，只见速度不见效益，目前依然处在投入期。据悉，2012年国美电商亏4个多亿，苏宁易购亏1.6亿。

苏宁易购先依托母公司在3C、家电、OA、厨卫等大小电器上的经营优势，将这几大品类的商品在苏宁易购上运营销售。随后，又陆续在服装箱包、家居家纺、生活百货、美妆个护、母婴玩具、食品保健、钟表首饰、汽车用品、图书音像、彩票充值、机票酒店等11大领域进行结构性战略扩充。

在如此高速扩张的背后，是苏宁品牌优势和大投入。苏宁易购已经进入三大电商之中，仅次于京东。苏宁易购的180亿的销售中，很大一部分是来自于中小电商的市场份额。

招数二：全面进入二三级市场，实行本地化招商战略。苏宁的经营现状是，实体店效益下滑，电子商务面临巨亏。本地化战略意味着分布在全国各大城市的苏宁电器门店，摇身一变为全品类的苏宁百货门店，过去专业化的家电连锁变为全品类的大型购物中心。

此招目前还处在筹划阶段，真正意义上的实施，估计还需要一段时间。要达到理想效果，关键看招商思路和本地市场的反响。从总体上看，经过几年发展，商业地产在部分地区已经出现饱和现象。未来几年是零售业的大调整期，市场竞争压力大，商业竞争异常激烈。短期内，在本地全品类市场实现突破，难度是显而易见的。

招数三：全力推动商业地产扩张，成就全品类商业连锁帝国梦。目前，苏宁在北京、上海、天津等全国一二线城市的建成、在建和筹建的苏宁城市综合体有300多座。按照规划，到2020年，要完成300个电器旗舰店、50个大型购物中心、100家高星级酒店和60个物流基地的建设。要实现这一目标，所需资金可以说是一个天文数字。尽管有地方政府在政策、信贷和资源等方面给予大力支持，但要维持整个苏宁的现金流正常流动，依然是一个十分困难的事情。从最近几次苏宁在资本市场上的动作看，资金链吃紧是肯定的。

如果苏宁能够在近几年迈过资金这道坎，未来的苏宁的全品类连锁的商业帝国是不容置疑的。到那时候，零售市场的商业格局就会有很大变化，苏宁将进而成为全品类的老大，各地商界大佬们就要重新审视自己的市场位置，认真考虑与苏宁帝国的竞争和合作。

三、亦竞亦合扬长避短

回顾苏宁的发展历程，大家普遍感到苏宁是一家敢于冒险、敢为人先、直面困难精神，这就是一个的伟大企业的优秀品质。起步阶段，智斗南京八大国有商界巨头，坐上了南京空调等主流家电市场霸主的宝座。在后来的家电连锁争霸战中，与国美、永乐等商界英豪斗智斗勇再夺金牌。现在，苏宁有来到了全品类连锁商业帝国的大门前，一定会竭尽全力实现商业帝国梦。

苏宁变阵换必然引发零售市场格局变化，这种变化将是一个有序的、渐进性和不可逆的过程，它将引领商业文化进步、经营理念创新和商业设施升级。在与苏宁的市场磨合时，亦竞亦合是地方零售企业上上之策。

从竞争和合作两个层面看，我们要发挥自身优势，扬长避短，明确竞争的切入点和合作切入点。

竞争切入点一：管理优势。苏宁是全国性的连锁企业，鞭长莫及，管理效率和质量不及本地零售企业，与本地企业比，没有时间和空间上的优势。

竞争切入点二：文化优势。中国是一个文化差异性比较大的市场，消费者的消费习惯、价值取向不同，在市场营销上，本地企业更具优势。

竞争切入点三：人脉优势。本地企业拥有丰富的人脉关系资源，在与政府和市场管理部门等方面，沟通协调能力强，苏宁在短时间内难以实现的。

合作切入点一：品牌合作。苏宁的品牌的市场号召力十分强大，是其他零售企业没有的资源。本地企业可以与苏宁合作，采取双品牌运作战略。对于本地企业来说，既保住自己的品牌，同时有强化了企业的市场地位，一举两得，何乐不为。

合作切入点二：资本合作。现在大多是股份制企业，可以采取股权互换、参股控股等资本合作形式，与苏宁组建合资公司。本地企业可以获得更大的市场空间，更高的发展平台。苏宁获得了实实在在的市场份额和销售量，对资本市场上的投资人有一个好的交待。

合作切入点三：招商合作。无论是在供货商的市场层次上，还是市场销售的控制上，苏宁都拥有绝对优势和话语权,对商品和供货商拥有更大的选择空间。本地企业应该借助苏宁这样优势，优化商品结构，拓宽供货商的选择视野，丰富自己商品品类。

苏宁全品类商业零售帝国的崛起，对于本地零售企业来说，应该是一个自我提升的好机会。在国家扩大内需政策的引导下，我们将迎来一个快速发展的国内零售市场。我们要抓住机会，巧借苏宁优势，不断发展壮大自己，创立与苏宁共生共赢的新的市场模式！