浅析营销渠道冲突的成因与化解模式

刘众 大连理工大学城市学院市场营销教研室

摘要：本文对营销渠道冲突从不同角度进行剖析，指出冲突本质是渠道利益的分割，源于厂商共同利润空间的“萎缩”；分析和总结了新时期的渠道模式，提出了渠道模式的 “多元化”总体发展趋势；最后强调了渠道冲突的“不可规避性”，而且在进行不确定是实时(JIT)调和时，只有以尊重“上帝”--消费者为前提，才能实现双赢(Double-win)。

关键词：市场营销；渠道冲突；商品；多元化

渠道被厂家视为重要的外部资源和产品价值实现的载体，而被商家视为重要的内部资源和商品价值实现的载体。随着产品市场到商品市场以及产品到商品的转换，厂商之间冲突频繁爆发。特别是近年来，基于渠道利益而产生的厂商冲突在国内外都是一个令人关注和思考的市场现象。

一、渠道冲突的时代性与复杂性

任何冲突都源于客观事物之间或内部的某种程度的不可调和性，具有一定的时代特征，并具有与该时代的经济模式相匹配的复杂性，而且这种复杂性体现了某种意义上的进步性和优越性，厂商之间的渠道冲突也不例外。

（一）消费理念及行为的变异

社会生产力的整体提高以及基础技术的发展大大缩短了人们之间的空间距离，扩大了商业领域和消费者选择商品的范围。不仅商业流通领域和商务运作模式发生了变革，而且消费者的消费理念、行为等方面发生了重大的变化。

（二）市场营销理念的变迁

客观现实和技术基础是现有市场营销[1]理论赖以形成和发展的基础，随着网络等新技术的发展，市场营销理念发生了根本性的变化。随着社会的网络化和信息化进程加快，产品策略中信息因素所占的比重越来越多。传统的产品策略开始发生倾斜，逐渐演变为满足消费者需求的营销策略。所以传统的4Ｐ市场营销策略组合将转变为4Ｃs的营销策略组合。

（三）商业信息传播模式的异化

新时代孕育了双向的、推拉互动的信息供需模式。需求模式的变化，迫使传播模式也要发生变化：即由传统的按照自己愿望组织内容的主导型传播模式转变为自行组织内容的个性化传播模式[2]。技术进步使得商业信息在厂商之间的供需模式变成为一种实时性推拉互动的方式，亲密程度的增加意味着冲突随时可能爆发。

（四）渠道冲突的本源

在产品市场上，商家和厂家素来就是“矛盾的统一体”，一旦他们在利益分配上的权利分布不均衡时，厂商冲突就很容易爆发。随着厂家和商家整体利润空间日益萎缩，两者关系由最初的“亲密合作”演变到目前的“激烈对抗”；尤其当厂家试图通过改善货物流通来补偿日益萎缩的利润空间时，大大侵害到商家的利益；从而造成目前厂商因渠道利益分配而对抗，甚至大打出手的局面。

二、销售渠道的多样化与渠道冲突的解决

厂商冲突似乎成为渠道中挥之不去的顽疾；或大或小、形态各异的冲突始终缠绕着厂商伙伴式的合作过程，直面冲突的厂商都无法回避这个问题。出于无奈也好，出于追求自身利益最大化也罢，总之他们都在试图找到更好的方法来冲破冲突的怪圈。渠道模式的多样化说明了渠道冲突的复杂性，意味着冲突的长期性和解决方法的多元化。

（一）经典分销渠道模式

分销渠道在传统的4Ps市场营销策略中处于统领全局的地位。新形式下市场上分销渠道呈现多样化[3]的趋势，主要为高科技产品的销售使用，这里只要分析三种。一是经销制渠道模式。二是代理制销售渠道模式。三是电子分销渠道模式。以电子商务为主的电子分销渠道模式，不仅减少了中间环节，降低了中间分销成本，从而节约库存，降低售后服务成本等。而且以价值链为中心的电子分销模式实现了厂家与客户的互动。

（二）化整为零渠道模式

过去许多生产厂家对大户商家情有独钟，可是大户也常带给厂家一些不安全感。当年长虹就是依靠大户制的销售模式而称霸彩电市场，但后来在市场上又深受大户之害。于是，一些厂家另辟蹊径，避开大的商家，移情于那些实力较小的商家，实行所谓的小区独家代理。这种经销商规模小但是数量比较多的渠道模式，虽然厂家管理起来辛苦一些，但也可以做到产品流通的顺畅。

（三）资本联姻渠道模式

传统的渠道模式中，厂商之间的关系是一种短期的软约束。厂商在心理上对彼此都构建了一道“马歇尔”防线，对短期的利益寸土必争。厂家为了稳定自己的销售渠道，就必须保证商家的长期利益，这样厂商合作需要一种新的“利益共同体”模式。格力的“厂商股份合作制”就是这样一种新型的渠道模式，入股经销商形成一个利益联盟；而且为了保证资本的利益，各股东都会积极地做好市场的开发与控制工作。由于资本的参与，厂家与经销商的利益被紧密地“捆绑”在了一起。但是就长期来看，厂家的战略方向与股份合作销售公司的发展方向可能会产生冲突。即使这种冲突可以避免，随着空调利润渐趋萎缩，支撑厂商合作的利润砝码变轻，再加上服务、广告宣传等费用区域可以控制，渠道的稳定性将受到越来越大的挑战。“资本联姻”，一半是纽带，一半是锁链，追根溯源还是分销渠道模式的一种变体。

（四）直销渠道模式

厂家采用直销渠道模式可以说彻底消除了厂商间渠道冲突的隐患。现实中采用这种渠道模式不乏成功的案例。从雅芳被商家逼迫走上直销之路，到戴尔通过直销创造骄人销售业绩，都是采用这种模式一举成名。直销渠道模式的优势在于其存货量低，能机动、灵活地制定自己的市场策略，但目前中国内地不完善的物流系统对直销渠道模式形成制约，要建立一个覆盖面大、反应迅速、低成本的物流网络和系统尚待时日。

（五）混合渠道模式

厂商渠道冲突的屡屡出现，令把产品销售命运完全托付给商家的厂家有理由担心：一旦爆发冲突，自己手中没有与商家叫板的筹码，将处于被商家挟制的被动地位。于是，一些厂家对传统的渠道模式进行改造，以原有渠道为基础，引入新的渠道与其并行，形成“混合”渠道。新惠普中国区的渠道结构是分销加直销的模式，以分销为主。混合式渠道结构是基于不同客户的需要而构建的渠道模式。多种渠道模式共存，它们之间不会相互冲突，而是相互补充完善。只要不刻意追求某种渠道模式的比例，就不会冲击到现有渠道体系。但容易看出的是，往往不同渠道之间，，或者新旧渠道之间会发生一些利益冲突，如何减少和避免这种渠道间冲突的发生，无疑成为实行“混合”渠道策略厂家的新任务。

（六）全程渠道模式

随着商家实力的增强，一些商家已掌握了相当数量的稳定的市场资源，而日益变薄的商业利润使部分商家开始尝试着向上游延伸，有些实力雄厚的商家采取了注资上游生产厂商的战略；还有一些商家以OEM的形式生产属于自己品牌的类似产品。商业资本“溯水而上”，最终会强化商业资本说话的声音，还是减弱其影响，就目前而言，尚属未知。同样一些厂家也“顺水推舟”，全线向下游挺进，建立起完全属于自己的销售王国。

总之，战略转型也好，销售调整也好，厂商都在为化解冲突而进行种种尝试。然而，个案的成功并不能说明渠道模式的普遍性，更不能成为厂商永久不变的模式。一个没有冲突的理想市场事实上并不存在；但是，一种能将冲突控制在合理水平，并能产生激励作用的厂商关系是双方所企求的。

三、渠道冲突的根治

渠道冲突实际上是无法完全规避的，只能进行不同程度的调和[4]。在终端制胜的今天，如何解决渠道冲突成了关乎全局的战略性问题。如果在这个问题上出现误区，其影响可想而知。渠道是产品顺利转化为商品的关键，因此营销的实战非常需要理论上的梳理。

其实理论上讲，对于厂家而言，销售方式可以分为三种：直接销售（直销）、间接销售（分销、包销、代销等）及混合销售。在现阶段，厂家眼里的顾客应该是广义的，包括商家和消费者，消费者当然是上帝；那么厂家为了自身利益又如何界定商家的地位和作用呢？相应的也有三种：一是厂家采取间接销售，也就是传统的销售渠道模式，过分依赖商家使得其日益成为未加冕的“上帝”，而消费者实际上成了“上帝”的“上帝”，使得厂家在渠道利润分配上处于极其被动的局面；二是厂家走下游路线，越过商家，自己“玩”（直销），“攫取”了商业利润，大大增益了自己的利润空间，消费者固然是“上帝”，但是商家会被迫成为“犹大”，厂家也只是成了“单身妈妈”；三是厂家采取多元销售渠道模式（混合销售），这样消费者固然是神圣的“上帝”，而商家可以被描述为“上帝的仆人”。虽然对于厂家而言，目前各种销售渠道模式都不乏陈成功的个例，但是直销模式（专卖店、最底层销售网路、电子商务、加盟店等）一方面完全“强占”商家的生存空间，事实上必然引起商家的“反扑”，理论上也不符合高级社会的所需要社会分工程度，削弱社会资源配置的优化程度，这是站在政府和社会的角度来看的；另一方面由于厂家自身完全介入销售，日益庞大的销售系统必然会消耗自己的利润空间，加大了自身风险（自己承担了原来的商业风险），长此以往终将疲惫不堪而拖跨自己。而传统的销售渠道模式，现有的经验和教训肯定不符合厂家的利益。因而有理由相信新型的“合作关系”将更有利于厂家，而且也最终符合消费者的利益，因为在买方市场中，消费者才是最终的真正意义上的“上帝”。

不管是厂家走下游路线，建立自己的销售系统，还是商家实施上游战略，都是一种新型垄断（有别于资本垄断，而且利益的单向最大化终将造成某种商品或产业的垄断），必然会造成对方的大规模“起义”，扰乱甚至破坏一个市场体系所应有的秩序，最终会损害双方的利益，显然也有损于消费者的利益。从博弈论的观点来看，一定范围内（一定地理区域），理性的厂家和商家在销售渠道利益分配时都进行最有益于自身利益的选择时，长远来看不符合双方利益的最大化；因为商家的商业利润属于附加型利润（商业提供的是各种服务，基于商品），隶属于厂家利润，因而是一个整体，是“栓在一条绳子上两只蚂蚱”。竞争会引起对抗，而合作是妥协的结果，但是竞争与合作本身并不矛盾，尤其在涉及一定范围内的“人民内部矛盾”问题时，需要一种不失竞争原则和精神的“有限合作”。

因此，在既有的界定条件下，厂商之间关于渠道利益的矛盾，应以“利益共同体”为基调，采取“有限合作”进行“内部处理”，找到渠道利益的“黄金分割点”，才能实现双赢（Double-win），才符合厂商双方的最大利益；但是要防止垄断的趋势，以防止最终侵害“上帝”的利益（“上帝”发火了，也会“抗议”），这是政府的工作和任务。因此目前，就厂家而言应加大自己在销售方面的方言权，采取渠道多元化的销售模式，以减少对商家的依赖，增强自己的主动；但是厂家不要因为同业竞争的激烈来过分挤压自己在销售渠道中的合作伙伴——商家（厂家应该意识到：在玩销售这场游戏时，厂家和消费者都是必不可少的根本意义上的“玩家”，而商家是“赌场”，也是销售中的必要因素，所必要因素有之不必然，无之必不然，当然更大程度是针对消费者而言的），而是利用商家的合作来加强自己在行业中的竞争力。同样商家也不要把商家之间的竞争压力完全转移到厂家身上来。“单边主义”是滋生“霸权”的“温床”，“多极化”才是孕育总体“安全”的“摇篮”；“单边”会导致“反抗”，“多极”才会引起“竞争”；“反抗”是“恶性”冲突，而“竞争”才是“良性冲突”。

总而言之，以“疏”代“堵”，才能使销售渠道畅通无阻。销售渠道的多元化会增加商品销售系统的无序性，即不稳定性，但能量的升高意味体系整体利润的最大化；而且会单向增强渠道的畅通性和动态稳定性。“多极化”是新世纪世界存在和发展的趋势，同样“多元化”也是新时期渠道策略的总体走势。在这场没有硝烟的战争中，厂家和商家不管怎样，都要记住：不要向“上帝”宣战，因为和上帝打战，谁也赢不了。

参考文献:

[1]非利浦·科特勒.市场营销管理（亚洲版）[M].北京：中国人民大学出版社，1997

[2]杨华峰.网络经济时代企业市场营销的新趋势[J].经济师，2002，（3）

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