双因素理论_管理者激励组合的理论探讨 (共2篇)

  本文关键词：管理者激励组合的理论探讨，由笔耕文化传播整理发布。

目录

1 研究现状

关于企业高层的激励机制研究，我国学者大多集中在薪酬、股票期权等激励手段与公司业绩相关性的问题上。谌新民等(2003)发现资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪有深刻影响。朱德胜、岳丽君(2004)得出结论：按公司规模分组，仅小型公司的 管理者薪酬变动与主营业务收入具有较显著的相关性，而大中型公司管理者的薪酬变动与企业绩效的相关性不显著；按行业的竞争性分组，具有一定竞争性行业中的 公司管理者薪酬与净资产收益率具有显著的相关性，而垄断行业和竞争性行业中的公司管理者薪酬与企业绩效的相关性不显著。

2 国有企业高层管理者激励机制现状

2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷

传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托——代理成本；同时委托代理双方存在信息 不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳 健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生， 股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业 绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。

2.2 股票期权激励机制的缺陷

股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场 价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来 市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作 用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。

3 对比国外的理论研究、实践，作出分析

3.1 激励水平失衡

(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高 速增长的回归过程。据统计，从2001－2015年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。

(2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。

3.2 激励结构的矛盾

(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式 跟企业的经营业绩挂钩。2015年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅 占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为2. 7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德?芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业 中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。

(2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管 基本薪酬占其收入总额的32% ，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的 33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结 构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。

3.3 激励依据的缺乏

国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据——即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额 等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激 励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

4 高管人员激励组合的设计原则

4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾

把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。

4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主

在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。

#2楼激励理论在实践中的应用管理者激励组合的理论探讨 | 2015-11-02 14:59

“激励”一词频繁地出现在一些管理学论著和企业的管理措施中。如今，为了留住优秀人才和适应人才竞争的需要，各个企业都在制定激励政策，创建激励机制，想尽办法激发员工的积极性，留住人才。

如何把激励理论运用到实践中去指导工作？如何更有效地激励员工，使员工保持持久的工作热情和创造性？什么样的激励措施公正、公平、具有可操作性？专家的观点各不相同，有的主张高薪激励，有的主张感情激励，有的主张发展机会激励，有的主张股权激励或利益共享，等等。

本版刊登的这两篇文章，就激励理论在实践中的应用作了一些探讨与交流，希望能给企业管理者一些启迪。

激励理论在企业管理中的运用

北京市烟草专卖局 洪伟峻

激励是指激发人的行为动机。管理理论上把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿。涉及激励的理论很多，根据研究内容的侧重点不同，可分为内容型和过程型激励理论。内容型激励理论如需要层次理论、成就激励理论、双因素理论，其研究主要集中在对激励行为的内容上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的工作动机的因素；过程型激励理论如期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程。由于西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不同的角度进行激励理论的研究，也受到不同学科的理论制约，在管理实践的运用中会产生一定的局限性。本文试图就如何运用和完善这些理论作出一定的探讨。

科学进行员工的需求分类

研究员工需求是进行有效激励的基础。员工实现目标的努力程度是以能够满足个体的某些需要为条件的。在内容型激励理论中，马斯洛理论比较系统，认为人的需要是有五个层次，即：生理需要、安全需要，社交需要、尊重需要和自我实现需要，只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。而人的当前主导需求是产生激励的因素，双因素理论进一步把五个层次的需要分为保健因素和激励因素，而提出要加强对高层次的激励因素的研究。然而，马斯洛理论在实践运用中的局限性在于：第一，解释不了需求的“倒挫”现象，当员工的高一层次需要得不到满足时，低层次需求将更进一步。例如：企业中的“59”现象，个别企业的高级管理人员在临近退休、事业没有更多发展空间的时候，会滥用职权追求经济利益。另一方面，人的需要不是理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度是因人而异的。比如很多具有创业精神的人，在生活窘迫的情况下，依然追求创业。成就激励理论对这一现象作出了进一步的理论解释。因此，在实践中，应该以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的目标。

合理设定员工的激励目标

在对员工需求进行科学分析后，就可以运用激励的期望理论进行激励力设定，即：激励力=效价＊期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。在应用这一理论激励员工时，应把握好三个环节：第一，保持企业目标和员工目标的高度一致性。员工受到激励，会产生努力的行为，但是高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于企业的目标。因此，不仅要考虑员工努力的强度，还必须考虑员工努力的质量。应该运用全面目标管理的方式，明确企业和员工的责任、权力和义务，使二者成为紧密的利益共同体。第二，目标设定要科学。目标定得过高，员工感到无论怎样做都实现不了，就会放弃努力，即使效价再高，最终也产生不了激励力。因此，一个好的目标应该具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的必备条件。第三，效价要适当。对员工实现工作目标后的奖励水平要适宜，奖励水平要在企业的成本控制基础上，综合考虑员工的智力、体力和时间的投入因素，还要考虑员工的机会成本。

建立公平的员工激励体系

在实践中，管理者经常困惑的问题就是在员工完成工作目标并且给予奖励后，员工依然感觉到工作没有成就感，这应该主要是企业的公平性系统出了问题。

公平理论给出了员工投入和产出的比较模型，即：（产出A／投入A）与（产出B／投入B）的比较，其中A和B是比较对象，比如：A、B两个不同的员工同时、同质量完成同样任务的工作，他们得到的奖励水平是否一致；A、B也可以是同一员工的自身比较，如员工以前在其他公司完成同样的工作后得到的奖励水平和现在到新的企业完成同样的工作任务后得到的奖励水平之间的比较。投入／产出的比较是结果公平的比较，企业管理人员必须重视，但是在公平理论的实践应用中还应重视企业公平系统的两个环节：第一，做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有章可循，有据可依，而不是企业管理者视员工工作业绩和实际表现临时或自行决定。第二是过程公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民-主参与，使企业制度决策能真正代表广大员工的利益；另一方面，在执行对员工的奖励或者处罚决定的时候，要按照企业的管理流程公开履行兑现，发挥员工的监督作用。

总之，激励理论在实践中绝不能仅仅利用某一理论，而应该把各种激励理论归纳起来，充分考虑员工努力、工作绩效、工作能力、工作环境、工作认识、奖励和满足等变量因素对员工激励的影响，科学设计企业管理的激励体系，使激励促成努力，努力产生绩效，绩效产生满足，从而形成具有企业特色的激励文化。

成功激励“三部曲”

“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”这是GE公司原总裁韦尔奇先生对于管理的理解。美国企业家艾柯卡曾经说过，“企业管理无非就是调动员工积极性”。英雄所见略同，两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励，可见激励的重要性有多大。

了解员工的需要，增强激励的针对性

员工是带着自己的需要走进公司的，只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为一个管理者,你认为你真的了解了你的部下、你的员工的需要吗？如果你不能很自信地回答“是”，那么，请你从现在起去设法了解他们的需要。这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要呢？

一要把握需要的类型。美国哈佛大学教授麦克利兰提出将人的需要分为成就需要、情谊需要和权益需要。掌握、分析员工的需要，以做到心中有数，有的放矢。

二要认识主导的需要。不同的员工，其需要是不同的，如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就要求管理者善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。

三要区分不同的需要。合理的需要分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对于暂时不能解决的需要做好解释工作，说明道理，创造条件逐步解决。对能解决的需要又划出靠组织解决的和组织帮助员工自助解决两种。同时，对于不合理的需要进行教育引导，使之逐步向合理化的需要转化。

四要正确引导员工的需要。个人的需要要符合企业发展的目标；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑环境的影响和客观条件的可能；个人的需要要考虑到自己个人的能力。

活用激励理论，讲求激励的实效性

了解员工的需要不是激励的目的，在充分了解需要的基础上，适时、适当、适度地进行激励才是目的。如何让激励更有效呢？下面三种典型的激励理论可能会带给你答案。

双因素理论 有些管理者经常抱怨：我们公司的薪金高、福利好，为什么还会出现大量员工外流的现象呢？也有的抱怨：某某人，我们对他够好的了，分房、加薪都有他的份，为什么他的工作积极性还不高呢？双因素理论给了这些管理者最好的回答。激发人的动机并非易事，薪金、福利、退休方案等，这些东西只能使你的员工走进你的公司，但并不能保证他们为组织尽职尽责。这就对企业管理者提出了更高的要求：一方面要设法满足，防止产生不良情绪；另一方面要透过丰富工作内容、扩大工作范围、委以重任等方式满足其内在需要，充分调动积极性。

公平理论 每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有满腔怨气。

期望理论 当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大。这一理论给管理者提供了有益的启示，适当控制期望概率和实际概率。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当实际概率大于期望概率时，会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望。

综合运用多种激励方式，丰富激励的内容

很多管理者误认为激励无非就是加薪、提职。显然这是对员工需要的片面了解、对激励的表面理解所致。其实激励的方式很多，现在也有企业在试行多种多样的激励方式，并收到实效。

一是物资激励。无疑，薪资等物质因素虽然不是员工的惟一要求，但却是员工最关心的方面之一。运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求管理者要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。其次是推出员工持股计划。持股是能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度的重要激励方式。GE公司对于表现突出的员工实行员工持股，给予股票期权。到目前为止，该公司有近三万人获得股票期权，占公司总人数的三分之一。最后是要不断改善工作环境和安全条件。如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。

二是升职激励。升职激励必须坚持任人惟贤。升对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，升错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的作用。

三是舆-论激励。主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播、网络等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。

四是民-主激励。如果领导者能够充分发扬民-主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民-主管理的程度越高，就越有利于调动他们的积极性。领导者应当为广大员工参与民-主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理权力，焕发出更大的当家作主的热情，使积极性得到充分有效的发挥。

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