中国上市公司并购整合模式及案例研究

发布时间：2020-04-25 20:54

【摘要】： 企业并购主要分为财务支持型和产业重整型,本论文只对产业重整型并购以及整合的模式进行讨论。企业在并购后的整合是指当收购方获得目标企业的资产所有权、股权和经营控制权之后进行的资产、组织结构、人力资源等企业要素的整体系统性安排。从而使并购之后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或者更多企业的运作体系(管理、生产、营销、服务、企业文化等)有机地结合成为一个整体,并迅速有效地运转。整合过程因其复杂性成为整个并购过程中最为艰难也最为关键的阶段。整合工作在并购进行的过程中就要开始规划,在并购完成书面协议之后开始资源整合和流程整合,内容包括人力资源的保留与整合,金融资源和有形资源的整合,无形资产的整合以及管理系统的整合,薪酬、福利和激励计划统一等。本文结合整合理论的一般内容,对国内多家上市公司的并购模式,特别是其并购之后的整合的过程和内容进行实证研究,对象包括德隆系多家公司——屯河、天山水泥和合金股份、华立控股和中集集团。研究表明:并购成功因素千差万别,但是在重视整合这一点上,都是相同的。本文列举了德隆系下面三家上市公司:包括新疆屯河和天山水泥、合金股份。通过对这几家公司整合过程的分析,得到德隆系并购整合成功的要点:以集团调控进行资本运作,进行战略性产业研究和规划,收购业内顶尖企业及其管理者,在成熟产业中发挥比较优势,在全球化过程中争取份额最大化。而华立集团所属的华立控股则是另外一种模式——产业链垂直整合。华立控股并购整合成功的关键原因在于:抢先占领独特资源,围绕该特有资源进行产业链垂直延伸,在不同类型企业的整合过程中注重人力资源先行,彻底贯彻产业链的垂直整合战略。中集集团横向并购整合成功的原因在于:充分发挥并购主体公司的核心竞争力:成本和技术。整合资源要素,实现综合效益最大化。结合各公司并购整合的特点,可以看到:不论行业差异和并购模式怎样不同,把握要素,是取得整合成功的关键。而关键要素,对于每个企业都是不同的,在并购整合的过程中尤其需要分析研究,区别对待。
【学位授予单位】：重庆大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2007
【分类号】：F271;F832.51

【参考文献】