LN集团事业部管控模式研究

发布时间：2017-06-21 17:09

  本文关键词：LN集团事业部管控模式研究，，由笔耕文化传播整理发布。

【摘要】：随着全球化经济的发展和产业的融合,企业规模的不断扩大,企业纷纷采取整合或新进等方式,形成了多元化发展的集团公司,这种模式已经成为当今经济运行中企业的主要存在形式；同时由于资源分布等问题,相同的产业布局公司逐步实施区域化战略,形成了区域市场的分布,进一步增加了管理的难度；集团化公司的整体架构中,子公司作为母公司财产的形式存在,以最大程度的实现集团整体利益为目标,以管理权的发挥作为母子公司战略协同的手段。母子公司管理是对集团整个系统的管理,在“权变管理、协同运作”理念的指导下,在母子公司管理中,使用不同的管理策略。LN集团公司是一家以太阳能产业为龙头,集药业、化工、新能源、特种玻璃、物流仓储、房地产开发等经营为一体的民营集团化企业。集团虽经过了一系列管理模式改造,但在母子公司管理上存在诸多问题,制约了其进一步发展,多年来未能突破100亿元大关。集团公司董事会职能发挥不够,缺少监事会；集团职能部门职能发挥不够,难以为经营决策提供支持；子公司数量过多,内部协调成本和交易成本高,难以发挥产业链协同效应和集团规模优势,合理避税功能差；集团总部空降文化重,不了解各司状况,出现了部分子公司失控。在集团化母子公司基础管理理论指导下,本文的研究主要针对LN集团的实际情况,将母子公司管理理论应用于母公司-事业部管理模式,优化设计了集团公司管理方式,完善了管理手段。首先明确了集团-事业部管理模式,对集团公司治理结构进行调整,选择相对分权的管理模式,将集团母公司定位于战略、指导、协调和服务中心,并相应地优化了集团母公司的组织架构；其次,对相同产业的内部子公司进行了重整合并,成立了太阳能光热利用事业部、太阳能光电利用事业部、医药事业部、化工事业部、特殊玻璃事业部、第三产业事业部六个事业部,从而发挥规模效应和协同效应；再次,根据各产业发展状况和内部外环境因素分析,对不同事业部选择了不同管理模式；最后,根据不同事业部的管理模式,在战略、财务、人力、信息化、文化、品牌等方面的管理手段进行优化,完善了集团公司管理体系建设的“硬件”体系,以及集团公司管理手段的“软件”体系,建立了LN集团全面的管理体系。
【关键词】：LN集团 多元化 事业部管理 产业整合 管理模式 管理手段
【学位授予单位】：山东大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2015
【分类号】：F271;F426.6
【目录】：

• 摘要10-12
• 英文摘要12-14
• 第一章 绪论14-18
• 1.1 研究的背景和意义14-16
• 1.1.1 问题提出14-15
• 1.1.2 研究的意义15-16
• 1.2 结构框架16-17
• 1.3 研究方法17
• 1.4 创新点17-18
• 第二章 理论综述18-26
• 2.1 集团母子公司及事业部概念及关系18-21
• 2.2 集团母子公司管控模式理论21-23
• 2.3 影响母子公司管控模式选择的因素23-26
• 2.3.1 外部环境因素23-24
• 2.3.2 内部环境因素24-26
• 第三章 集团当前管理体系现状26-49
• 3.1 集团发展历史进程26-27
• 3.2 集团当前多元化产业现状27-29
• 3.3 集团治理结构29-31
• 3.4 集团功能定位与组织架构31-37
• 3.4.1 集团总部功能定位及组织架构分析31-33
• 3.4.2 事业部(子公司)功能定位及组织架构分析33-37
• 3.5 集团总部-事业部(或子公司)管控手段37-41
• 3.5.1 运营控制37-38
• 3.5.2 人力资源控制38-39
• 3.5.3 财务控制39
• 3.5.4 产业规划项目投资控制39-40
• 3.5.5 审计控制40
• 3.5.6 文化控制40-41
• 3.6 目前集团管控中存在的问题41-49
• 3.6.1 治理结构建设不到位,运作规则有待建设41-43
• 3.6.2 集团公司功能定位不清晰43-44
• 3.6.3 管理模式过于集权,授权不到位44-45
• 3.6.4 集团组织架构有待调整,人员技能匹配度不够45-47
• 3.6.5 子公司未进行产业整合,协同作用未能发挥47
• 3.6.6 管控手段有待优化47-49
• 第四章 集团管控体系优化方案49-81
• 4.1 集团管控体系优化的整体框架49-50
• 4.2 完善集团母公司法人治理结构50-59
• 4.2.1 董事会架构和工作机制优化51-56
• 4.2.2 董事会及董事激励政策优化56-57
• 4.2.3 监事会架构和工作机制优化57-58
• 4.2.4 监事会及监事激励政策优化58-59
• 4.3 明确集团总部定位及组织架构建设59-67
• 4.3.1 集团总部定位59-61
• 4.3.2 集团总部组织架构及职能分工61-66
• 4.3.3 集团总部人力资源优化配置66-67
• 4.4 集团总部制度建设67-69
• 4.5 以产业链进行事业部产业调整优化69-74
• 4.5.1 事业部架构调整70-74
• 4.5.2 事业部治理结构建立74
• 4.6 管控模式选择74-79
• 4.7 集团总部与事业部权限划分79-81
• 第五章 集团总部-事业部管控手段81-103
• 5.1 文化管控81
• 5.2 战略管控81-86
• 5.3 人力资源管控86-95
• 5.4 财务管控95-98
• 5.5 风险审计管控98-101
• 5.6 信息化管控101-102
• 5.7 品牌管控102-103
• 第六章 结论与展望103-104
• 6.1 主要结论103
• 6.2 不足与展望103-104
• 主要参考文献104-107
• 致谢107-108
• 附件108

【参考文献】

中国期刊全文数据库 前10条

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本文编号：469375