J公司DP项目招标风险管理的研究

发布时间：2020-04-06 13:50

【摘要】：随着我国经济的飞速发展,土地资源已成为制约经济发展的瓶颈资源。2009年,为解决产业转型、城市转型和环境再造所需要的土地资源,广东省对旧城镇、旧厂房、旧村居土地正式出台“三旧”改造促进节约集约用地的若干意见,该意见大大增强了地方政府和土地权属人主动推动“三旧”现状土地改造开发的积极性。对于自行改造开发的土地权属人纷纷寻找土地开发合作方或项目管理单位。J公司是一家成立不久从事房地产开发以及承接项目管理的企业,公司对承接的项目风险管理尚处于起步阶段,风险控制只停留在合同层面的合法性审查。目前我国工程建设项目的招投标乱象众多,因此作为J公司作为受托单位如何做好招标工作,规避风险,合法合理维护项目各干系人利益,顺利推进项目显得尤为重要。本文从该社会背景出发,通过查阅相关文献,引入J公司承接的DP项目管理案例,根据本人在该项目实际工作情况,以该项目招标风险为研究对象。论文主要通过邀请两组专家分别使用不同的管理工具对风险因素进行识别。第一组专家首先对J公司项目开发管理现状进行评价;根据第一组专家反馈的J公司现状情况,第二组专家梳理J公司在DP项目招标存在的风险因素,对风险因素造成的危害进行阐述,通过亲和图法进行风险因素归纳分类,建立风险因素清单;最后,针对J公司承接DP项目运用AHP层析分析法建立项目招标风险评价;通过上述风险因素识别与评价,提出一系列处理风险的方案和预防控制措施,以确保项目招标工作顺利推进,最大限度降低J公司经营风险。本文旨在通过对J公司在DP项目招标工作风险管理应用的研究,为J公司今后承接工程建设项目招标工作等房地产轻资产输出业务建立一套风险识别、评估、处理的切实可行的方法体系,同时对其他企业承接同类项目有一定的借鉴经验。
【图文】：

架构图,公司组织,架构

图 2-1 G公司组织架构图说明：G 公司的工程管理部仅承接经营物业的改造、维修，不具备大型建设项的工程管理能力。2.3 J 公司项目风险管理现状及存在问题2.3.1 J 公司项目风险管理现状一、务模式不同顺畅J 公司对项目一般是通过成立小组去进行管理，小组人员构成一般是以某一个公领导牵头，再配备技术骨干人员，其中业务、技术骨干有部门负责人、也有基层的门人员参与，业务、技术骨干一般都是一人身兼多个项目，出现“能干的忙死、闲闲死”的现象。同时，项目小组的审批形式又是以业务线条划分的职能审批，容易现项目小组与职能部门、项目小组与领导层的信息断层，，事项推动的力度有限。二、才专业结构不完善，业务人员比例偏低

对比图,业务人员,公司管理,人员

图 3-1 J 公司管理人员与业务人员构成对比图三、酬机制不健全在公司本部同岗不同酬问题较为突出，如不尽快解决，势必影响公司的发展量。举例，公司本部 98 人（含领导），其中市场化选聘人员约 50 人，占员1%，但其工资总额约占公司工资总额的 63%，如下图所示：
【学位授予单位】：华南理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2019
【分类号】：F272.3;F271;F299.233.4

【参考文献】