资源配置视角的生产型企业多项目管理研究：基于 HY 公司的案例

1 绪论

1.1 研究的背景和意义

1.1.1 研究的背景

随着科学技术的进步，以及市场环境的不断变化，生产型企业面临着越来越激烈的竞争。在用户多样化要求和个性化要求越来越高的市场环境下，生产型企业必须大大缩短新产品的开发时间，同时在制造成本、品质上不断改进。而传统的管理方式已经跟不上这个需求。项目管理因其具有柔性、较强的市场适应能力和创新能力，已经逐渐成为企业业务活动展开的主要形式。

随着众多生产型企业开始应用项目管理的方式管理企业各项活动，项目管理成为企业中不可或缺的一项内容。而且除项目公司以外，无论何种类型、从事何种业务的企业，都不可能依靠一个或几个项目维持企业的整个生命周期，也不可能依靠一个或几个项目，完成企业内从研发、采购、生产到营销的所有活动。外界环境的改变不断促使企业内部形成新的各种各样的项目，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、管理信息系统的建立、新的投资策略的实施等。这些性质各异，内容不同的任务，都符合项目的特征，应该按照项目进行管理(managing by projects)，所以很多企业经常处于多项目管理（multi-project managing）的状态。

目前许多生产型企业，在大力推广项目管理方式来对实际生产运行中的一些问题进行管理。但生产型的工厂运用项目有别于建筑行业、IT 行业，其项目之间的关联性较小，可借鉴性小，项目规模大小不一。就作者所在的企业来讲，主要有三类不同的项目在进行：

变革类项目：包括设备的更新、工艺的变革、人员技能的提高、各种浪费的削减等等；这类变革具有项目的特性，因此是以项目的形式来实施；

新产品开发项目：随着客户对产品更新周期要求的提高，新产品的开发要求越来越高，特别是在时间要求上越来越紧，需要不断加强产品的研发、设计、制造、投放速度，这就必须要运用项目管理的手段去有效利用资源，控制进度；

品质问题对应项目：为更好服务客户，对于产品的投诉，需要在根源上寻找问题，并在问题确认后进行彻底、快速、有效的对应，这样的时候，以项目管理的方式来实施是最理想的。

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1.2研究方法与思路

本论文研究的对象是生产型企业内部多项目管理中的问题，主要针对的多项目同时进行时实施过程中的资源配置方法。首先对国内外面前的研究现状作了简单的描述和介绍。在理论方面，主要以介绍为主。再结合笔者所工作的 HY 公司，对现状进行分析，在具体的项目形式上做了研究分析，并对资源配置问题进行了研究和实践。最后，在具体实施上对生产型企业多项目管理资源配置的实践进行了总结提炼。

论文的构思：首先对多项目管理进行阐述。主要是单项目与多项目管理的区别，多项目管理的特点，以及多项目管理的问题进行分析。再介绍笔者所从事的HY 公司的概况，以及多项目管理的实际问题，特别是资源配置方面的问题。再接着对多项目管理中的资源配置方法进行相关理论整理、分析，同时结合 HY 公司的情况实际进行了运用。接下去是总结部分，首先对生产型企业的资源配置的优化做了一些建议，作为实际应用的参考，最后阐述本研究的特点以及局限性。

其逻辑图参考图 1.1。

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2 多项目管理概述

2.1 单项目管理与多项目管理的区别

多项目管理又称为企业项目管理(enterprise project management，EPM)。企业在进行单项目管理时，已经学会应用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等等一整套的管理方法，然而在多项目管理(multi—project management)环境中，企业仅仅依靠这些方法是不够的，因为单项目管理(single—project management)在进行项目选择时，只考虑单个项目的盈利性、技术可行性，而多项目管理还要求从企业整体角度出发来考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响和实施期间资源的可得性；在安排项目进度计划时，单项目管理把资源认为是专项资源，资源不具有可调动性，在多项目管理发生资源冲突时候，就需要在多个项目之间合理地调动资源，，降低资源冲突程度；在项目退出时，单个项目不考虑项目退出，而多项目需要考虑与企业战略不符的，拖延时间较长的盈利率不高的强行退出；在进行企业内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息，共享知识，而多项目管理中项目管理的任何流程都需要各个项目之间交换各种信息，以及处理好项目间知识共享问题。所以仅仅用单项目管理的方法来管理企业经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等等各种矛盾，使得组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。

Fricke 和 Shenhar 研究发现，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率更高。传统的项目管理是为管理单一项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个企业范围的目的和任务；对于单一项目，争取更多的资源和时间是非常重要的，对于多项目管理来讲，沟通和理解是成功的首要条件；单一项目只为该项目提供所需的资源内容，多项目管理的文化和系统可以为企业高层领导团队提供明确的、可描述的人力资源，资金和时间来实现相关的战略目标。单项目管理与多项目管理的区别如表 1.1 所示。

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2.2多项目管理的特点

2.2.1 多项目管理具有战略性

单个的项目管理，重在本身项目的可行性以及盈利性。为此，其注重的是项目管理本身的计划、实施以及控制，最终是获得合格的项目结果输出，到达预定目标。因此，其着眼点是项目本身，在实施过程中，考虑的面也是其本身。

但是多项目管理更侧重于组织的战略。组织内的这些项目必须与组织总体的发展战略紧密相连并保持一致，不仅要保证项目按照计划实施，并达到预期效果，同时也要关注组织层面整体的战略目标，在这个战略目标的立场上，进行合理的协调，确定各个项目的优先顺序，资源分配，再进行计划、实施、控制。因此，多项目管理不仅要保证具体项目的成功实施，同时要保证组织整体战略目标的实现，它是战略管理的延伸，是战略目标的载体，也是战略实施的一部分。

2.2.2多项目管理具有系统性

在单个项目管理中，管理的对象是单个的，是相对孤立的。虽然各个项目大小不一，复杂性不一，但就其管理流程等来说，都是类似的。然而在多项目管理中，因为其站在组织层面上，它跳出了项目管理以单个项目为管理对象的限制，把项目管理的研究从孤立地研究一个对象转向在相互联系中研究多个项目，将组织内的所有项目看成一个系统来对它们进行综合管理。

因此，认为多项目管理具有系统性，在管理的难度和复杂性上，也要更高于一般的单项目管理。如果采用传统单项目的方法，既无法保证在项目水平上彼此间的有机联系，更无法保证项目与组织的整体战略目标相关联。

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3 HY 公司多项目管理的项目形式及特点 .......... 14

3.1 HY 公司介绍 ................. 14

3.2 HY 公司多项目的项目形式介绍 .................. 14

3.2.1 增产项目 ................... 14

3.2.2 新产品开发项目 ................. 17

3.2.3 生产现场工艺改进项目 .................. 18

4 HY 公司多项目管理的资源配置问题及优化措施 .............. 28

4.1 HY 公司多项目管理中的资源配置问题 ............. 28

4.1.1 多项目管理的人力资源问题 ............. 28

4.1.2 多项目管理的时间资源问题 ......... 29

4.1.3 多项目管理的资金资源问题 .............. 29

5 HY 公司多项目实施效果分析及资源配置优化模式 ............ 39

5.1 HY 公司多项目实施结果 .............. 39

5.2 HY 多项目管理效果分析 .................. 39

5.2.1 人事安排优化对多项目实施的效果 ........................ 39

5.2.2 项目成员能力的提高对多项目实施的效果 .................. 40

5.2.3 畅通的联络机制对多项目实施的效果 ...................... 40

6 HY 公司资源配置视角的多项目管理经验及实行建议

6.1 HY 公司多项目管理的资源配置模式

在多项目管理实施中，面对最大的挑战就是由于资源不足或者资源分配不合理引起的资源的冲突。这样的冲突不仅会造成项目出现问题，甚至会引起团队成员间的不和谐，引发无意义的内耗。有时不得不求助外部力量，或者改变项目计划，从而造成项目成本增加、工期延长的问题。

在生产型企业，由于企业组织的复杂性，项目的独特性，以及项目经理任命的特点，对于资源配置的优化，项目经理无法独自解决。虽然就单个项目的问题，通过一系列的调配，可以临时解决问题。但就笔者所观察认识的，资源配置的优化，不仅是在具体问题上进行临时调配，更需要在宏观上进行优化。这样的优化，有利于多项目管理持续的进步，也有利于企业整体文化的建设。

在宏观层面，影响资源调配的因素很多。在实际工作中，笔者认为以下三方面最为重用：A：项目团队成员各人能力；B：项目的优先顺序；C：畅通的联络机制。此三点对项目的实施影响如下图6.1所示：

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7 结论

多项目管理，已经成为一些企业的管理常态。多项目管理的方式可以提升企业效率，加快产品开发、工艺改革速度，在降低成本的同时，提高了产品竞争力。本论文在论述多项目管理的概念、特点的基础上，结合HY公司的实际情况，分析了HY多项目管理的项目形式、项目特点和难点。重点分析了多项目实施过程中的一个突出问题：资源配置的问题。本论文重点探讨了在资源有限的条件下，如何顺利实施多项目管理，并在实践的基础上，进行了可供借鉴、应用的研究。最后，提出了一些多项目管理过程中的注意事项，以及本论文的局限。本论文的研究总结如下：

1）在阐述多项目概念的基础上，针对生产型企业的多项目管理的特点、问题、难点等进行了说明和分析；指出了多项目管理对企业效率、品质、开发等带来的优势。同时指出目前生产型企业多项目管理的问题是缺乏相应的系统性体制、缺乏相应的人才。同时也特别指出多项目管理中实施的难题是资源配置的问题；

2）论文结合HY公司的现状，总结了生产型企业的项目类型。主要包括由于产品数量变化的增产项目、由于新商品开发的开发项目、为了效率提高或者工艺改进的改善项目、以及为了品质及安全环境问题的各类对应项目；这几类项目是生产型企业基本都会面临的项目类型。论文对各种项目的特点、会遇到的难点进行了分析。同时总结了多项目管理的一般特点。指出多项目管理具有项目数量变化、周期不一、资源不定等特点。需要进行一些相关的对应。

3）研究了多项目管理中资源受限的情况分类，指出在生产型企业，主要的资源受限内容为人力、资金、时间的资源受限。并对每类情况进行了说明，特别对人力资源受限的情况进行了简要分析，指出主要原因是人才的能力、以及组织结构造成资源流动障碍；

4）论文针对资源受限的情况提出了对应方法。首先是项目的优先度确认，多项目管理中首先要对各个项目在整体项目群中的优先顺序要有评估，并给出了一种简单有效的评估方法：项目多维度计算法。其次在项目经理的任命，团队沟通机制的创建，特别是项目成员的技能考核评分、教育培训计划的实施上进行了研究，并以HY公司的实例进行了说明。指出人才的培育，沟通机制的建立，对项目团队能产生积极、有效、低成本高投入的回报。

参考文献（略）