企业项目的3因素-团队的碰撞

　　一、软件开发管理国内外现状分析

　　21世纪的社会，是迅速发展的社会，企业有些项目获得辉煌 的成功，而有些项目却中途夭折或者最终失败。

　　当人们开始分析失败的案例，发现它们"项目参数"超标回%以上。对于绝大多数项目而言，这意味着以下的限制条件中的一个或多个被强加于项目之上:

　　(一)进度被压缩一半以上

　　(二)正常情况下完成项目的所需人数，减少一半以上(三)预算以及其他相关资源也放压缩→半以上

　　(四)项目的要求两倍于正常完成工作量

　　(五)等等因素

　　中国的软件开发和世界发达国家相比，还处于底层、低端、低附加值的层次。在市场全球化的环境下，由于中国软件企业开发处于开发链的底层，只能获得很有限的开发费用，所以中国软件开发企业往往将项目成本、项目周期放在首位，所有这一切都很容易造成企业为了进度和收益，压缩成本减少开发时间，最终形成了前面所描述的那种项目。
 

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　　二、团队建设、关键链和组织结构

　　所以针对以上软件企业的弊症，我们可以通过团队建设、关键链和良好组织结构来克服原有的某些弊端，使软件开发管理更加有效。

　　好的团队是由一群具有自己独立思维、有创新精神和责任意识的而且各尽其职的人员组成，他们包括项目经理、系统分析员、高级程序员、测试人员等等;每一个人都不是全才，但每个人都是自己这一领域中最适合的人选。如同外科手术室里有主刀医生、麻醉师和护士等等。但是，这需要一个好的企业提升机制来保障，中国软件开发企业的人才提升是单线的，公司的高级项目经理往往是从底层的程序员做起，随着开发经验的积累，成为系统分析师，然后再成为项目经理，最后成为高级项目经理;即见西方软件企业，笔耕文化传播，其人才提升是多线的，根据实际需求设置程序员、分析师、构架师等多个提升类型，根据员工的不同性格和爱好，定位其发展类型，每个类型都相对独立且并列，每个类型有不同的级别，而各个类型间的级别没有关联，这样克分发挥每个人的特长，比如一个高级别的程序员要比一个懒别的系统分析员具有更高的薪水和职位。

　　中国的企业对于计划中的资源的分配，还往往使用传统的关键路径法以及目标管理的传统方式。而软件项目中最大的风险往往在于需求变更，而许多变更都在项目进行中提出的，传统的控制方式在面对不断变化的需求和环境时，往往是捉襟见肘，缺乏足够的灵活性和弹性。高德拉特博士用"关键链"取代传统的"关键路径飞他将整个项目的进度中的114作为节点缓冲，分散在关键节点后，而将另114时间作为全局缓冲放于所有关键节点之后。这样可以避免程序员的"假期作业症"(学生往往在假期最后几天才开始做作业)，并且越早的进入开发阶段，许多隐藏的问题或者需求会越早暴露，大大降低后期风险;同时能给用户以最早的软件体

　　验，用户也能最早的提出修改意见，避免客户不接受最后交付物的尴尬。

　　项目组织结构是项目的骨锵。只有与之适应的组织结构，才能使管理更上一层楼，发挥出其应有的效果。而管理学常用结构不但不能反应软件开发项目的特征，同时又不能体现出软件高效开发的模式，由于软件新型组织形式正在不断的涌现一一从合作型组织到虚拟团队无所不包。这就越来越需要我们去仔细的思考项目组织结构的问题，要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目标，必须建立合理的项目组织。

　　三、团队建设、关键链和组织结构相互间的关系

　　在一个企业中，往往需要结合自身企业的特征，抓住其中最关键的短板，将三个因素中一个或几个，整合入企业的管理中，这样才是因地制宜，达到事半功倍的效呆，也是符合关键链理论。

　　企业在运用这三个要素的时候，同时也需注意到这三个要素并不是独立存在的，他们之间还是存在着一定的关系因为关键链是运用于项目的计划和控制、团队建设是运用于项目的执行和实施、而组织结构则是限定项目运作的方式。

　　三者从不同层面影响着每个具体的软件项目。组织结构从企业的宏观的层面对项目进行影响团队建设从人力资源方面给项目予保障;关键链则从执行方面支持项目。

　　首先团队建设是关键链的基础。关键链理论虽然提供了一个寻找计划安排中短板，最需要改进的过程，但每一个节点的执行都必须通过合理的人员安排，才能保证每一开发环节的顺利进行;而且人员安捐陡否合理以及团队执行效率以及开发质量直接会影响该节点工期是否被拖延。所以团队建设是关键链的基础，没有团队人员的保障，关键链中的每个节点的进度都会遭遇严重的拖延，进而消耗尽所有的缓冲，导致关键链的脱节，最终整个项目必然彻底失败。

　　其次，组织结构又是服务于团队建设和关键链，当企业想要构筑一个高效、团结、不断自我更新的开发团队的时候，必然需要构筑起适合这个团队的组织机构。传统的制造业等行业，许多项目几乎都是类似的或者有着重复性的特征，但在软件行业，每一个项目都是相对意义上独立的新项目，无论客户的需求、计划的安排、验收的标准等各方面都是个不相同的，这就需要，在整个项目的开发周期中，市场部门、开发部分以及支撑部门都需要根据每个项目的特点，作为一个高效的整体去争取乃至完成这个项目。

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