大型国有制造企业的业务流程体系建设研究 ——以A企业为例

发布时间：2015-06-16 12:23

 

【摘要】 制造业对一个国家经济的发展起着至关重要的作用，是经济发展的命脉。我国的制造业目前正处于转型期，存在很多问题。随着国际竞争的日益激烈，我国制造企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对所面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，制造企业必须调整、改造企业的组织结构和业务流程，构造流程这一竞争优势，改善企业经营绩效。A企业从2009年起开始业务流程体系建设工作，到目前为止取得很多成果，公司的业务流程得到很大完善，大大提高了公司的经营效率和运营结果。作为国有大型制造企业的代表，A企业在流程管理方面存在很多国有制造业企业普遍存在的问题，以它为例，将其流程体系的建设和优化过程推广到其他国有制造业企业中，促进这些企业业务流程管理工作的改进，是可行且十分必要的。本文以A公司流程体系建设的过程为例，在流程管理和流程再造思想的指导下，对国有制造业企业流程体系的梳理和规划工作进行了简要介绍，以期为国有制造业企业业务流程体系的建设提供参考。主要完成的工作有：1.分析了国有制造业企业目前在流程管理方面存在的共性问题，一是企业目标与计划导向过强，忽略客户需求，缺乏以市场为导向的管理经营机制；二是企业内普遍存在组织机构臃肿、官僚作风严重的现象，信息传递效率低，市场响应速度较慢；三是制度过多且缺乏实效性，员工无法依靠其顺利执行流程。2.利用业务流程体系的评价要素，对A企业变革前的业务流程体系整体和关键业务流程分别进行了评价，指出其需要改进的地方。3.对A企业进行了流程体系的规划，具体介绍了如何规划公司级业务流程和主业务流程，并以财务管理流程和市场营销流程为例，介绍了如何进行子单元流程的规划。4.A企业作为国有制造企业，其管理模式与其他类型的企业不同，因此在进行流程建设工作时，也会面临大型国有企业所特有的一些问题。本文总结了其在业务流程体系建设过程中的一些经验，希望能得到该类企业管理者的重视。国有制造业与外企不同，计划经济的过去给其带来了独特的管理模式，流程建设这项变革在国有制造业企业中进行并不容易。只有通过各级领导亲自抓流程建设、确立业务流程建设机制、增强所有员工的流程意识、认真组织流程评审和审核，才能督促该项工作的顺利实施。流程建设是一个漫长的过程，而且应该是动态的，不断地进行改善。随着公司业务量不断的增加，对外投资业务的不断拓展，关联交易的不断增多，公司的管理也会不断的发生变化，需要不断的改进，不断的完善，而完善的过程是一个艰苦的过程。只有立足实际，脚踏实地的采用科学的方法进行改变，才能最终将企业带入科学管理的行业，才能使流程成为企业持续的竞争优势。 

第 1章 绪  论 

 

1.1 研究背景及意义 
1.1.1 研究背景 
我国的制造业目前正处于转型期，主要存在的问题有能源资源消耗大、污染排放严重、自主创新能力薄弱、区域产业结构趋同、服务增值率低、高水平人才短缺等；同时制造行业长期以来的经营模式，使得很多企业尤其是国有大型制造企业中，普遍人浮于事、经验主义盛行，企业中存在很多并不能够真正创造价值的流程，造成大量人财物的浪费和管理环节的低效。 
A企业作为国有大型制造企业的代表，选它为本文的研究案例，有一定的代表性。一方面A企业是老牌的大型国有制造业，身上存在很多国有制造业企业普遍存在的流程管理方面的问题，将其流程体系的建设和优化过程能推广到其他国有制造业企业中，是可行的；另一方面，该企业从2009年起就开始业务流程体系建设工作，到目前为止也取得很多成果，公司的业务流程得到很大完善，大大提高了公司的经营效率和运营结果，因此对其进行分析，对制造业企业甚至其他行业的国有企业都有一定的指导作用，能够促进这些企业业务流程管理工作的改进。 
1.1.2 研究意义 
 A企业作为国有制造业企业中最早实施业务流程体系建设的单位之一，已经取得一些成果，积累了很多经验。XX大学与A企业在流程管理方面有多年合作，笔者作为XX大学项目组的一员，有幸参与了A企业流程体系建设的部分工作，对国有制造企业业务流程再造和流程体系优化、建设有了一定的了解，并产生一些思考。在这篇硕士论文中，笔者将A企业业务流程体系建设工作的主要内容进行了梳理，对其中的一些工作进行了总结，希望本文的研究能给企业带来更多实际管理上的指导和帮助： 
（1）业务流程体系建设对A企业本身而言是一项重大改革，开展该项工作有利于使其经营效果更好。A企业从2009年3月起开展业务流程体系建设，到现在已有五个年头，在这段时间里，经过流程体系规范、流程梳理、流程分析和设计、流程实施和持续优化，取得了一定成果，因此需要阶段性的对这些成果进行总结，从中寻找好的方法和经验，以指导后续的工作。    
（2）可以引起国有大型企业的经营者对流程建设和流程再造的重视，同时，A企业的经验对国有大型制造企业是一种参考，有利于发现制造业企业在流程建设方面的共性和应该注意的地方，流程建设该如何进行。 

（3）流程再造是一种思想，它能够让企业的管理者站在更宏观——即企业整体的角度来看问题，而不是仅仅局限于自己负责的部门（丛高等，1999），这就避免出现为了实现本部门目标而损害公司整体利益的情况。本文希望不仅能够提供一种工作的方法，更能帮助企业的管理者和基层员工都形成一种“流程”的思想，在以后的工作中逐步以“流程”替代“经验”，使工作更加规范、系统、高效。

 

1.2  研究内容 
本文以A公司流程体系建设的过程为例，在流程管理和流程再造思想的指导下，对国有制造业企业流程体系的建设工作进行了简要介绍，以期为国有制造业企业业务流程体系的建设提供参考。文章共分为五部分： 
第一部分即第一章，绪论，主要介绍文章的研究背景和研究意义，并概括介绍文章的研究内容和逻辑结构，同时说明研究方法。 
第二部分即第二章，理论基础，主要是相关理论综述。首先对流程的定义进行了简单介绍，并分析了流程与制度的不同；其次是业务流程再造的定义及国内外研究现状介绍；再次，介绍了业务流程体系建设的内容以及我国制造业企业目前在流程管理方面存在的问题。 
第三部分即第三章和第四章，是文章的主题部分，主要是以A企业为例，梳理、分析了其业务流程体系建设的过程：第三章主要介绍业务流程体系建设开展前A企业的组织结构及流程管理现状，并对其业务流程体系总体和业务主流程（即关键业务流程）进行了评价，指出应该改进的问题；第四章是具体的体系建设过程，在确定流程建设的方案后，对流程进行分层分级，得出公司级业务流程（LEVEL-0）、主业务流程（LEVEL-1）和子单元业务流程（LEVEL-2/3），并对LEVEL-0级进行了规划，同时以财务管理流程和市场营销流程为例，介绍了该如何对LEVEL-1-2-3级业务流程进行规划。 
第四部分即第五章，业务流程体系的实施，主要从流程IT系统建设、流程企业文化建设和流程制度建设三个方面进行了阐述，同时总结了A企业在业务流程体系建设工作中的一些经验。 
第五部分即第六章，总结本文的研究结论，并对未来的研究提出展望。 

本文的逻辑结构如图1.1所示。 

 

 

 

1.3 研究方法 
在本文的研究中，以流程、流程管理和业务流程重组理论为指导，采用理论研究和实证研究相结合的思路开展研究，具体研究方法如下： 
（1）文献阅读法，在本文的研究过程中，广泛参阅国内外期刊和书籍，搜集有关企业流程管理的理论与方法，学习业务流程体系规划、设计和优化的内容和方法，为本文奠定理论基础和理论指导。 

（2）实地调研法，通过在 A 企业进行实地调研，参与其业务流程体系规划和设计的过程，对流程体系规划的整体内容和步骤进行了了解，并将流程体系规划的结果进行总结，为后续流程的具体分解和设计打下了基础。 

 

第 2章 业务流程相关理论综述 

 

2.1 业务流程相关概念 
2.1.1 业务流程的概念及内涵 
（1）迈克尔·哈默（1996）从企业生产经营的过程出发，认为流程是指按顾客要求投入原材料，以生产出对顾客有价值的产品、服务为目的的一系列关联活动的总称。 
（2）Davenport 博士（1990）把企业看成一个系统，认为这个系统为了实现目标会采取一系列活动，这些活动必然有一个开始节点和一个结束节点，从开始节点输入资源，通过系统的转化，输出相关结果，流程的本质就是这个转化过程。 
（3）H·J·约翰逊从价值链的角度出发，认为业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。
以上三种观点中都涉及流程的构成要素，即相关活动、活动的执行者、活动之间的连接方式及活动的执行者完成活动的方式，以及相关资源（赵吕平等，2001）。流程具有以下六个特点： 
（1）流程是有客户的，这些客户可以来自企业内部（即该流程的下游），也可以来自企业外部； 
（2）流程是应该有输入需求的，这里的输入需求指完成流程所需的资源； 
（3）流程是有明确、具体交付“产品”和价值的，这里指流程是要有产出的，且这种产出可以衡量、有一定的评价标准； 
（4）流程是一组活动组成的，各活动是创造价值并共同完成的，而且是“端到端”的，活动之间有先后顺序；  （5）流程是由多角色分工、协作，通过活动执行实现价值的，即流程的实施离不开执行者的分工和合作； 
（6）流程是有绩效的，流程应该实现“增值”的结果。 
企业中通常存在两种不同的管理方法，一种是制度导向，一种是流程导向（陈泽聪，2000）。制度导向的管理假设是“人性本恶”，即员工都是喜欢偷懒的，奖励制度能够促进员工较快较好的完成工作任务，而惩罚制度则适用于没能按时完成工作任务的员工，并起到警示他人、避免错误再犯的目的，只有在奖惩制度的约束下，员工才能很好的履行工作职责；流程导向的管理假设则是“人性本善”，它认为员工能够具有比较高的集体意识和素质，能够站在公司的角度、自觉按照一定的工作步骤和顺序来开展自己的工作，流程管理提倡员工以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。 

“流程”是针对系统整体的。每个企业都可以看成是一个系统，这个系统中涉及各个部门和单位，每个部门和单位都有不同的职责，但流程让这些部门的管理者从企业整体的角度出发，而不仅仅局限于本部门的利益，各部门之间会因为流程之间的接口建立起紧密的联系，使企业成为一个整体，从而达到企业的高效运转，保证经营绩效，达到整体的效益最优。 

 

2.2 业务流程再造的相关概念及研究现状 
2.2.1 业务流程再造的涵义 
上述学者大多强调“业务流程再造”给企业带来的巨大的、根本性改变。然而，很多企业在实践中发现，将企业变革寄希望于业务流程再造并不是一件容易的事，很多企业的业务流程再造出现很多问题，并没有达到想象中的效果。针对这种情况，2001年哈默在出版的《企业行动纲领》一书中写道：“我不再把‘根本性’看作‘企业再造’这一经营理念的核心概念，最起码不再是重要的概念。现在，我感到最能准确表达‘企业再造’理念的词汇是‘过程’这个词”。 
（1）国外企业业务流程研究再造现状 
国际上早期对业务流程再造的研究内容主要集中在业务流程的重组与变革方面，目的是为了通过寻求对企业组织的流程进行根本性的思考和重新设计，以达到企业在成本、质量、服务和工作效率等关键绩效标准上的明显提高。西方关于流程管理和企业业务流程再造比较有影响力的理论是哈默提出的 “再造企业”理论。这一理论抛弃了分工理论，抛弃了原来以职能部门为基础的组织结构，而是将企业的不同任务和不同工作步骤进行分类，形成项目组，这些分类后的工作任务和工作步骤就是“流程”。可以看出，哈默再造企业理论的核心是流程，在这一理论的指导下，企业组织结构变成了以流程为基础。20世纪80至90年代，美国通用电气董事长兼CEO韦尔奇带领公司全体员工，以流程管理理论为指导，以企业的业务流程为核心，对企业的组织结构进行了改革，大大改善了公司的企业文化，并使通用电气成为世界上最有价值的公司。一些其他公司采用流程管理改善组织绩效的成功实践，也逐渐使越来越多的人意识到流程对企业的重要性。 
（2）国内企业业务流程研究再造现状 
我国加入WTO后，企业面临的竞争对手不仅仅来自国内，更要面对来自全球范围内的竞争者，为了适应这种变化，更好的满足顾客需求，我国企业必须彻底改变旧的管理思想和模式，重新确定企业在市场经济中的地位，，尽快建立起一种新的企业间合作伙伴关系，以提高企业核心竞争优势。因此，西方几十年的流程管理发展的经验值得我们认真吸收和借鉴。 
目前国内已经有一些公司采用流程管理理论，对公司的业务流程和组织结构进行了调整，以期保持行业内的领先地位，获得持续发展。海尔集团在 1999 年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，并实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户；原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场；所有人都从对上级负责转变为对市场负责，这就大大提高了员工的积极性和创造性，同时也加强了员工和管理者的竞争意识和危机意识。 

流程建设简而言之，就是在企业发展战略的指导下，让企业的流程体系从“不规范”变“规范”的过程，这个过程中涉及很多内容。如图 2.2所示，狭义的流程建设指流程规划、流程梳理、流程设计与优化、流程执行和流程审计（即流程检查）等，其中流程体系规划、流程设计与优化和流程执行是关键部分；广义的流程建设还包括流程 IT 建设、流程管理制度的建设和流程文化建设，这三部分内容的建设也是流程体系能够得到顺利实施的保证。本文讨论的流程体系建设是狭义的概念。 

 

第3 章  A企业业务流程体系建设现状 .............................. 17 
3.1 A 企业概况 .............................................. 17 
3.1.1 A 企业基本情况介绍 .......................................................... 17 
3.1.2 A 企业组织结构现状 .......................................................... 18 
3.2 A 企业业务流程体系现状及存在问题 ....................................... 20 
3.2.1  流程体系评价因素 ............................................................ 20 
第4 章  A企业业务流程体系的建设与规划 ........................................ 34 
4.1  业务流程体系建设方案 .................................................... 34 
4.2  业务流程分层分级结果 ...................................................... 35 
4.3 LEVEL-0 级规划 ............................................................ 37 
4.4 LEVEL-1-2-3 级规划举例 ........................................................... 39 
4.4.1  财务管理链 ............................................................. 39
 4.4.2  市场链 .............................................................. 40 
第5 章  A企业业务流程体系的实施 .................................................... 42 
5.1  流程 IT 系统建设 ...................................................... 42 
5.2 流程制度建设 ................................................................ 42 
5.3 流程文化建设 ................................................. 43 

5.4 A 企业业务流程体系建设的相关经验 ....................................... 45 

 

第 5章 A 企业业务流程体系的实施 

 

5.1  流程 IT 系统建设 
对一个大企业而言，流程数量多、涉及部门广，不能单独依靠人脑或纸质材料来记录，必须依靠现代工具。要确保流程的执行力，流程自动化是一个非常好的办法，这就需要把流程固化到IT系统中，进行企业流程IT系统的建设。 
IT 系统是流程体系实施的平台。对企业的管理者而言，这个平台能帮助他明确公司有哪些流程、分属哪些部门、谁来负责管理、流程能否有效支持战略目标的实施、流程如何保持持续优化创新等问题，保证了流程的持续优化能力；对流程设计者而言，这个平台能使他了解自己负责哪些流程的设计、现有流程是否规范、是否存在问题需要优化、如何方便地进行流程设计以及流程负责人如何对流程的正确性进行评估和批准；对流程执行者而言，平台能够直观的显示出哪些流程和他相关，他的服务对象是谁、需要执行哪些活动、有哪些作业指导书、需要和哪些岗位进行协同工作、需要哪些输入和输出等。通过建立和使用这个平台，能提升公司流程规划和设计的质量，方便职工更直观便捷的学习应用，促进流程的标准化和动态化管理，使公司的流程体系变得系统有序，便于执行。 
A 公司在 2009 年 12 月开发了自己的信息系统，用于流程管理，目前正在逐步导入某咨询公司开发的业务流程管理平台。通过利用 IT 系统，A 公司的流程建设工作得到顺利实施，取得很大效果。 
（1）以客户为中心 
企业的使命是为客户创造价值，客户是企业生存的基础，所以企业应该把满足客户的需求和期望放在第一位。企业应开展市场调查，及时掌握并分析市场需求的变化，将客户的需求和期望作为企业流程体系设计的输入，将这种需求转化为公司的管理标准和要求，通过推动流程体系有效运作来实现这种需求；公司还应该测量客户对企业产品、服务的满意程度，处理好与客户的关系，加强与客户的沟通，以促使客户满意。要获得长期的竞争优势，企业应该在确保满足客户需求的基础上力争超越客户需求，实现高的客户满意度和忠诚度。 

以客户为中心的文化除了要在公司内进行观念宣传外，还应把这种文化落实在企业的日常管理中，体现在公司的制度里，避免成为一句口号和空谈。 

 

第 6章 结论与展望 

 

6.1  主要结论 
A 企业是国有大型制造企业的典型代表，从 2009 年起就开始进行业务流程体系建设工作，到目前为止取得很多成果，公司的业务流程得到很大完善，大大提高了公司的经营效率和运营结果，因此本文以它为例进行了企业业务流程体系建设的相关介绍，希望能对制造业企业甚至其他行业的国有企业带来一定的参考。 
本文做的主要工作有： 
1.分析了国有制造业企业目前在流程管理方面存在的共性问题，一是企业目标与计划导向过强，忽略客户需求，缺乏以市场为导向的管理经营机制；二是企业内条块分割严重，普遍存在组织机构臃肿、官僚作风严重的现象，信息传递效率低，市场响应速度较慢，大量的时间和财力、物力被浪费在企业内部；三是制度过多且缺乏实效性，员工无法依靠其顺利执行流程。 
2.在第三章对 A 企业变革前的业务流程体系进行了评价，指出其需要改进的地方，这部分主要是依靠科学的评价方法，依照一定原则进行评价。

3.根据前面的分析，在第四章对 A 企业进行了流程体系的规划，具体介绍了如何规划LEVEL-0级和LEVEL-1级业务流程，并以财务管理流程和市场营销流程为例，介绍了如何进行LEVEL-2-3级的规划。 

 

6.2 不足与展望 

企业业务流程再造和流程体系建设是一项十分艰巨的工作，包含了很多方面的内容；国有制造企业的流程体系建设更是具有其独特的特点。由于笔者能力和时间的限制，只能从比较宏观的角度对企业整体的流程体系建设进行了分析，研究还不够深入；对于如何充分利用信息系统这一管理平台来促进流程体系建设并没有进行详细的阐述；对于如何给其他类似企业带来参考这一方面，研究的也不是十分详细。因此，在今后的研究中，希望能从流程IT系统出发，进一步探讨如何使企业流程管理与信息系统更好的结合；同时，进一步分析A企业和其他国有制造企业的相同和不同之处，为推进我国制造业企业业务流程改造和流程管理做出更多的贡献。

参考文献（略）

本文编号：19298