索尼绩效管理主义之殇及再启示

    一个流传甚广的说法：“绩效主义毁了索尼”。然而在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型而索尼则被“毁了”？

    

    关键词：索尼绩效主义绩效管理文化兼容
 

    一个时代的结束，预示一个新的时代到来。在大数据、平台化、云存储与移动互联网浪潮的冲击下，分布式认知技术与交互式记忆系统正帮助企业更精准地定位消费需求，传统的长尾正成为新的价值洼地。但是，精确定位并不等于能够精准打击。惠普的业务板块调整，IBM谋划新的转型，都是为了创造性地满足日益呈偏态分布的消费长尾。一切都预示着全球竞争格局正经历一场断崖式的重组与洗牌，新一轮集体危机意识已经爆发。

    日本索尼公司无疑是新游戏规则的不兼容者。有人说“绩效主义毁了索尼”，也有人说“绩效主义成就了三星”。尽管争论由来已久，当商业智能化已经从概念成为现实的时候，回头再审视索尼绩效主义之殇，我们能够更清晰地揭示索尼问题之所在，从而为推进绩效管理变革提供借鉴，也为面临新的战略机遇期的中国创新企业带来警示和启迪。

    绩效主义溯源与索尼的不兼容性

    究竟是什么力量使索尼曾经拥有的猎狗般的市场嗅觉、“小白鼠”般的创新精神消弭了？索尼前常务董事天外伺郎（化名）曾根据其亲身经历写过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，认为索尼公司1994年引入美国式的绩效主义，打破了公司原本存在的“创新文化”，这对于以“创新”和“求异”为战略基点的索尼公司是一个致命的打击，原本的创新先锋不幸沦为落伍者。

    绩效主义最早出现在美国，有其深厚的社会文化与历史根源。上世纪60年代，迫于人权组织和职场反歧视运动的压力，美国“民权法案第七章”催生了一个独立的联邦机构——公平就业机会委员会（EEOC），从制度层面为处于弱势地位的劳工主张权益。EEOC禁止一切职场歧视和报复行为，这驱使企业清晰界定每一位员工在特定工作领域内的责任、绩效标准以及依据评价结果而定的奖惩办法。对于劳工关系争议，法院判决的注意力主要集中在绩效评价工具的选择上，且争端解决机制采用举证责任倒置。这实际上提供了一种倒逼机制，驱使企业在员工绩效管理上尽可能地做到精确定量化。

    刚性的绩效管理并没有遏制美国企业的创新力。原因是绩效主义背后的文化兼容性。美国文化崇尚个人主义，其人性观与东方文化强调组织重要性的“伽利略式”人性观不同，是一种“托勒密式”的人性观，即把个体看做是整个宇宙的中心——最小的、无法再细分下去的界限分明的实体，同时也是整体不可或缺的一部分。同时，在尊重个体利益和自我空间的前提下，美国企业文化最重要的利器是强调愿景领导。犹若平板上的铁屑，依靠下面磁石的强大凝聚力，一个个立于平板上，即是独立的个体，又是相互依存和制衡的个体。这个磁石就是愿景场的力量。愿景场如“重力场”、“电场”、“磁场”一样，是一种看不见的、非物质的影响力，依靠“超距作用”发挥影响力。同时，它像意向艺术一样，打造一条交织于员工、组织与工作内容的强烈情感线，把员工心灵深处的共同意象挖掘出来，对硬性的绩效管理手段起到润滑和调剂作用，从而凝聚共识，弥合争议，形成超强的执行力。

    然而，发轫于东方文化的索尼公司，当嫁接西方“绩效主义”文化后，这种错位感和文化的不兼容性逐渐暴露无疑。

    错位一：形式大于实质

    中国古代先贤著作中提到“扁鹊三兄弟”的故事，说春秋时期魏文王问名医扁鹊他们兄弟三人谁的医术最好。扁鹊自认为自己的医术最差。魏文王又问为何他的名声最大，扁鹊说因为大哥可以治未病，即在病发之前就去其病痛；二哥可以在病未大发作时就治愈，而自己只有在病情严重时才能去其病根，于是就给人的错觉是自己的医术最高明。

    这个故事从侧面解释了索尼引入绩效主义后创新基因消失的主要原因。绩效主义往往注重当期的效益，或者只关注员工表面工作给企业带来的经济效益，而忽略了一些员工当期工作对公司长远发展的潜在影响。纯粹以短期表现作为评价员工贡献的依据，往往给员工以机会主义行为之机，诱使员工关心易于实现的目标而非组织利益最大化目标，从而在一定程度上遏制了员工亲组织社会行为，导致索尼组织内部弥漫商业戾气和短视行为。

    错位二：物质重于精神

    冯梦龙在《喻世明言》中讽刺过“有钱能使鬼推磨”。在现代社会，金钱的确能够给个体带来生活和地位上的优越感和满足感，间接拉高了人们对金钱的特殊渴望，这也导致企业管理者偏好采用金钱和物质激励作为激励员工的主要方式。索尼的绩效主义，正是希望在高度竞争的环境下，通过提高激励强度，推动员工创造性开展工作。

    东方文化强调君子不器，重义轻利。强调以“入市”的体贴，对工作孜孜以求、精益求精；又以“出世”的态度，看淡金钱名利，求得“风清云淡”的人生境界。索尼过度激励的结果，使得功利主义和实用主义彻底摧毁了索尼的价值观。缺乏内心丰富世界的涵濡浸渍，导致员工沦为只会循规蹈矩的工匠和执行者。很多时候，对于企业而言，最稀缺的资源不是技术和方法，而是一种精神，一种像乔布斯及其追随者那样超越自我的精神和扎扎实实实现从“无”到“有”、不断追随内心世界真实想法的创新态度。

    错位三：管控强于自律

    心理学家杰森曾做过一个实验，把饥饿的白鼠放进装有特制喂食器的箱子，定时会投放食物。待白鼠习惯在特定时点等待食物时，突然有一天，喂食器停止工作，饥饿难忍的白鼠等不到食物急的团团转，无意间碰到了一个撬杆，弹出食物，接着按一下，又弹出一个食物。随后几天，当喂食器又可以弹出食物，白鼠宁可自己按动撬杆获取食物也不愿白食，似乎它也知道“劳动光荣”的道理。结果表明，自我掌控的激励作用不可小觑。

    索尼在创业之初，因为受到另一位创始人井深大的影响，员工拥有强烈的归属感，往往为了不辜负领导期望而成为为技术献身的狂人，这时候索尼员工努力工作的基础是自发的动机。随着公司导入绩效主义，成立专门机构，拟定详细的绩效评估标准，严格依据评价结果确定报酬。刚性绩效评价导致规则的张力尽失，使得很多事情没有回旋的余地，其结果是上司不再把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下。导致员工疏远了领导，渐渐以绩效指挥棒和领导偏好为行为指南，亦步亦趋。

    索尼绩效主义背后的战略缺失

    严格意义上，绩效主义是一种战略分析工具，是管理层推动战略实施、追溯战略实施效果、修正战略目标的一种战略决策信息依据。脱离战略的绩效考核、管理，就会沦为一种华而不实的管理“杂耍”。战略与组织密不可分，失去组织依托的绩效主义，只会沦为科层官僚制的“帮凶”，失去绩效主义原有的韵味。

    在索尼公司引入绩效主义时，三星也在同步推进绩效管理模式的转型，为什么三星可以在激烈的竞争中很好地利用绩效主义促进战略转型？原因在于三星有效地实现了绩效主义与战略及组织之间的无缝连接。

    三星的高明之处在于它成立了一个“秘书处”，成为公司绩效管理的中枢机构。它是一个集智囊、协调和指挥于一体、兼具实体与虚拟特性的综合性部门，直接对董事长李健熙负责，必要时权力甚至凌驾于三星的总裁之上。秘书处的权力来源于绩效指挥棒。主要通过绩效计划建议、绩效执行追踪、绩效结果评估等绩效管理循环手段，依据风险容忍敞口和关键绩效指标健康区间，追踪产品流、资金流在公司内外的循环状况。对于集团内部的资金往来和业务对接，主要依据内部市场化原则，由秘书处提出合理切割利润蛋糕的建议，弥合潜在冲突。对于子公司或者部门业务出现差错，由秘书处迅速整合内审部门、战略规划部门、业务部门及关联部门进行超组织的会审和诊断，查找原因，提出改进方向。总之，作为直接服务最高领导的机构，秘书处既有“挟天子以令诸侯”的潜在影响力，也有运用绩效管理手段整合内部业务运作的实际影响力，其实用性已经远远超过了索尼的战略规划部和人力资源部。这样战略规划部可以专注于业务发展趋势研究和集团顶层设计，人力资源部门可以专注于人才发展和内部激励；只需把琐碎、出力不讨好的协调事务交给秘书处来打理。

    尽管2012年平井一夫上任以后提出OneSony的战略，并进行业务重组，包括逐渐剥离平板电视业务，发挥硬件技术与内容业务融合能力强的优势，将原有的专业级和消费级二元对立的技术发展界限打破，以技术或者业务关联度来整合部门，打造一个集用户体验与协同创新的业务平台，并涉足医疗领域，寻求错位发展。一切勾勒得都是那么美好。但是，索尼战略的多变性，导致绩效管理的调整始终无法跟上战略变化的节奏。战略缺乏一致性，绩效主义僵化无调整空间，又导致员工行为总是滞后于企业战略诉求，更是与消费者需求合不上节拍。2013年在全球消费电子火热的情况下，营业利润仅以2.3亿美元惨淡收场，2014年初步预计亏损18亿美元之多，是对索尼绩效管理与战略脱节的最好诠释。

    绩效主义之殇再启示

    以大数据、平台化、云存储与移动互联网为特征的商业智能时代的到来，使得人们的工作、生活、社交以及思维方式都经历了前所未有的变化。这也倒逼着企业更加关注数据对商业交易行为的影响。在可以预见的未来，商业模式一定更加灵活多变。绩效管理固有的缺乏弹性的弊端，如果不及时调整的话，无疑很难与这种趋势兼容。归根结底，索尼绩效主义之殇正源于此。

    首先，提高绩效管理的文化兼容性。绩效管理作为一种正式的管理制度，从一诞生就深深地打上了西方文化烙印。西方文化的基础是对人性的尊重和契约精神。前者强调尊重具体的、感性的、多元化的人；后者强调对流程、组织和系统的敬畏。对于前者，未来商业智能时代正需要这种充满激情和追随内心真实想法的个体，正如克莱·舍基在《未来是湿的：无组织的组织力量》一书中所强调的一样，未来组织人际关系是“湿乎乎的润滑关系”，凭“感情、缘分、兴趣快速聚散”。对于后者，传统基于组织、流程和程序的组织范式会逐渐被临时化的组织范式取代。未来，组织会依定制化项目而建，项目的内涵又基于客户甚至客户的客户（B2B2B2……C）的核心利益诉求而界定。因此，未来组织越来越呈现临时化、动态化、社区化、虚拟化和自组织化态势。组织的搭建越来越需要更加多元化、个性化和差异化的个体。从这种意义上来说，未来的绩效文化越来越人性化、柔性化和自我主导化。

    令人欣喜的是，以阿里巴巴、腾讯、华为为代表的中国企业在商业智能时代初露端倪时抓住了发展的引擎，并不落后于发达国家企业。同时改革开放30多年，经受大数据的洗礼和多元文化的冲击，中国企业的文化更加开放，更加以人为本，无疑为我们厚植绩效文化、提高文化的兼容性奠定了良好基础。

    其次，绩效管理与战略及组织无缝对接。战略的柔性化、组织的非常态化，客观上要求绩效管理改变其固有的刚性化弊端。在商业智能时代，绩效管理不仅不能削弱，甚至要加强。因为，大数据和云端技术为我们洞悉消费需求变动趋势提供了技术支持，但是对企业创新也提出了更高的要求，创新的失败风险也会呈指数级递增。例如，时下津津乐道的粉丝经济催生了互联网金融，对传统金融业提出了严峻的挑战。但是大家不要忽略粉丝团的特征。那就是在这个连“爱情”的“忠贞”内涵都需要重新界定的“速食”时代，指望粉丝团的偏好和忠诚度做到坚若磐石会是多么的不现实。因此，建立与战略及组织有效耦合的绩效管理体系显得尤为重要。

    未来绩效管理的特征应该由注重结构化设计和执行力度，逐渐向目标引导和激活员工心理能量的方向过渡。绩效指挥棒，首要的是从战略层面传递企业价值观，无论在何时，不论企业处境多么艰困，绩效管理所传递的信息一定要让员工以自己的企业为荣，有一种健康的自豪感；其次，绩效指挥棒承载组织愿景，促使员工认同这个愿景，心甘情愿为这个愿景共同努力。最后，不管竞争势力如何强悍，绩效管理所传递的信息始终能够凝聚员工的认同感，对企业认同，对客户认同，尤其是对自己的认同。

    最后，建立绩效管理的灰度空间。对于创新活动而言，不似流程化生产只有“成功”和“失败”两个极端，“失败”是个试错过程，同样蕴含价值。很多成功就是嫁接在失败基石之上。因此，在两个极轴中间是“灰度空间”，需要企业艺术性地把握。绩效管理必须在理性和感性之间，结构化与非结构化，金钱和精神，放任和约束之间寻找一个中心支点。因此，要回归到绩效最本质的作用，保持绩效评价和薪酬激励的张力和弹性。在激励员工的时候，既不能太感情用事，也不能分毫必究；既不能只强调金钱的激励，忽略员工对精神层面的追求，也不能完全使用精神激励，忽略员工对自我身份的认同，而有时候金钱是衡量员工人力资本独特性和身份的重要标尺；既不能太放任员工，对员工的工作结果不闻不问，更不能对员工的工作结果过分强调，锱铢必究。

    总而言之，索尼的绩效主义之殇，印证了一个亘古不变的铁律：穷则思变，变则通。平井一夫接替斯丁格掌舵索尼后，一系列的变革调整正在逐渐释放政策效应。尽管我们尚未能获取索尼绩效管理架构调整的第一手资料，但是有一点可以肯定，在愈演愈烈的商业智能化浪潮中，绩效主义或沉或浮，取决于它是否与组织战略匹配，与企业文化兼容，与员工心理需求深度融合。