D公司产品销售中项目管理理论的应用研究

发布时间：2014-09-12 11:36

【摘要】 随着经济全球化和中国改革开放的深入,跨国公司进驻中国市场成为一种必然的趋势。然而,跨国公司在进入中国市场之后往往会遇到诸多的问题,渠道管理问题就是其中亟待解决的问题之一。而对渠道管理的理论研究自上世纪20年代以来就吸引了大批学者的关注,其中非常著名的有以韦尔德和巴特尔为代表的渠道效益管理理论、以斯特恩和伊尔·安萨里为代表的渠道权力和冲突管理理论以及以奥德森为代表的渠道关系管理理论,这些理论的提出对于渠道管理实践活动有着非常重要的指导作用。因此,跨国公司为了更好地适应中国市场的环境,有效地解决其在中国市场上的渠道管理问题,必须结合渠道管理理论制定渠道的优化策略,并根据公司的实际情况提出问题的具体对策。D公司是丹麦的一家大型跨国公司,自1994年进入中国以来,在中国市场取得了飞速的发展,公司也已将中国市场定位为其“第二家乡”,并通过收购、入股等多种方式占据了市场的领导地位。然而,D公司在飞速发展的同时也暴露了许多的问题,尤其是在渠道管理方面的混乱和松散已经给D公司造成了严重的损失,D公司所遇到的渠道问题在一定程度上可以认为是跨国公司在中国市场渠道问题的一个缩影,因此,对D公司渠道管理问题的研究十分有必要。本文研究的目的在于结合渠道管理和其他相关理论,以跨国公司代表D公司为研究样本,研究其在中国市场的渠道管理问题,进而分析跨国公司在中国市场普遍的渠道管理问题,并针对问题提出渠道管理的优化策略和具体对策。在研究方法上,本文综合管理学、经济学等多门学科知识,结合中外学者对渠道管理研究的优秀成果,采用文献研究与案例研究的方法,重点研究了D公司渠道管理的现状、问题及问题的成因,在对问题进行深入分析之后,结合渠道管理理论提出了渠道管理的优化策略。本文在进行了大量文献研究和对D公司案例深入研究之后,提出了跨国公司在中国市场的渠道管理需要同中国的市场环境和企业具体情况相结合的结论。跨国公司在中国市场的渠道管理问题很多是由于照搬其国外的经营模式所致,此外还和其在中国市场的发展战略密切相关,迅速扩张的市场战略往往会导致渠道管理漏洞百出。同时,文章对D公司的渠道管理进行了全面的剖析,认为D公司渠道管理的问题涵盖了渠道结构、渠道成员选择标准、渠道冲突及管理等多个方面,而D公司渠道问题产生的原因可以从企业战略、组织结构、产品特点等方面进行分析,针对D公司渠道管理的具体问题,文章结合渠道管理理论提出了优化渠道结构、完善渠道成员选择标准、强化渠道冲突及管理等多项具体对策。本文的创新之处在于以小见大,通过对D公司渠道管理深入的分析,透视出跨国公司在中国市场普遍的渠道问题,并结合渠道管理的理论,针对相应的问题提出了具体的解决方案。
 
【关键词】 营销渠道； 渠道管理； 渠道优化；

第一章绪论

1.1公司简介
K公司是德国ELSTER集团气表部在中国的区域代理商,于2004年成立,是一家专门从事天然气计量产品销售和技术支持的企业。K公司从2005年正式成为ELSTER公司在中国的代理商,在特定区域内独家代理ELSTER公司的天然气计量产品,2011年实现年销售额超过两千万人民币。主要的客户来自于各城市天然气公司,以及大量 .使用天然气的工业客户。天然气计量产品属于高端工业品,不同于普通产品的销售,需要为每个客户定制系统解决方案,每次的销售活动都有项目的特点,都需要经过一个周期性的过程,有着明确的目标,有固定的对象,有资源成本的约束性,也有项目实施的一次性。所以,项目管理知识在天然气计量产品的营销中可以起到指导的作用。由于计量产品直接用于天然气的贸易结算,所以对产品的技术要求是非常高的。国内目前的工艺水平以及材料尚不能达到进口产品的精度等级,各项指标仍然较多的落后于进口产品。中国天然气市场迅猛发展,未来将继续保持快速持续发展的势头,因此天然气计量产品的需求也是相当的旺盛。尽管ELSTER公司的产品价格相对昂贵,但在国家干线工程如西气东输、川气东送中的大量应用证实,产品的质量、稳定性、可靠性远优于同类产品。作为ELSTER公司的代理商,K公司采用的都是拿到项目后向ELSTER公司欧洲工厂下订卑的形式。
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1.2提出问题
对于营销型的企业来讲,市场竞争是非常激烈和残酷的,同时也在不断的变化和发展。K公司作为中小型的营销企业,一定要有特定的销售模式、销售手段和机动灵活的响应能力,才能在市场竞争中获得先机。企业在不断的发展,组织面临的任务变得复杂,需要使用更先进、更灵活的方法来解决。而销售活动的规模和范围要求有不同的管理框架,用于计划和控制销售行为的绩效,进度安排以及成本和预算。随着业务量的增加,企业的运营环境变得管理在汽销中的应用混乱,这些变化造成的不确定性要求企业使用项目管理的办法,使企业具有内部快速反应的能力。项目管理正是在销售活动中运用知识、技能、工具和技术以达到销售的目标和要求。企业所能达到项目管理能力的高度决定了企业在新经济时代的核心竞争力。而K公司受规模所限,又存在很多的局限性,例如人手不足和流动性大、资金压力、货款回收等。项目管理的科学性、规范度必然在实践中与公司运营存在冲突。因此,项目管理的方法是否适用于K公司的营销活动是论文讨论的核心。无论在工作和生活中,到处都可以看到项目管理的痕迹。而项目管理在实际应用中有着千差万别,每个企业需要进行详细的分析,根据自身的具体情况以及公司特有的发展策略制定与之相符合的项目管理机制.
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第二章相关理论概述

2.1项目管理的相关概念
2.1.1项目管理的定义
有些情况下,项目管理和组织的结构存在着冲突,组织结构上的利益关系以及工作流程和项目管理不匹配,这样会使项目目标难以达到。项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。项目工作有6个属性:一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、开发与实施的渐进性。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、协调和控制,以实现项目全过程的动态的管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理包含了九大领域的知识:时间管理、范围管理、质量管理、成本管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理及系统管理的方法与工具。项目管理基本的职能有计划、组织及评价与控制。1、项目计划是根据项目的要求,对项目范围内的活动作出合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等,使项目在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要制定项目计划,项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据,项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。
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2.2项目管理的关键技术与方法概述
组织的结构是为了战略实施过程中,便于工作的开展。监控和组织机构协调,是组织结构管理的基本任务,对组织内部信息系统、人力资源、运作的管理都是其中的一部分。项目管理应用了系统工程,工业工程,决策分析,计算机技术,软件工程等理论,最常用的方法与手段有项目结构分解(WBS),甘特图法,关键路径法(CPM),图解评帝技术(GERT),计划评审技术(PERT)以及挣得值分析法等。Work Breakdown Structure的英文缩写。基本定义是:以可交付成果为导向对项目要素进行分组。归纳和定义项目的整个工作范围,每下降一层代表对工作的更详细的定义。WBS总是处于计划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作,可以清晰地展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各种工作。甘特图(Gantt chart)又称横道图、条状图(Bar chart),是亨利.L.甘特先生在第一次世界大战时期发明的,是一个完整地用条形图来表示进度的标志系统。甘特图内在思想简单,即通过活动列表和时间刻度以图示的方式形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它直观地表明任务计划在什么时候进行,及实际进展与计划要求的对比。由此使得管理者对于一项任务还剩下哪些工作要做可以一目了然的进行掌握,并可评估工作进度。但甘特图也有一定的局限性,因为它主要关注的是进度管.由此仅仅能部分反映项目管理的三重约束(时间、成本和范围)。如果项目内在关系过多,甘特图将变得纷繁宪杂,增加阅读难度。
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本文编号：8842