基于综合计分卡的东风DS公司绩效评价体系研究

发布时间：2020-04-24 01:54

【摘要】： 2007年是我国汽车工业发展的又一个丰收年,汽车产销直接跃上800万辆台阶,分别达到888.25万辆和879.15万辆,同比增长22.02%和21.84%。目前,中国汽车产销在世界的排名已经跃居第三,与位居前两位年产销千万辆的美、日相比差距在进一步缩小。随着中国汽车行业规模和效益进一步提升,与之配套的零部件产业也在发展迅速。东风DS公司作为东风旗下一家大型汽车零部件企业,依托母公司强有力的政策扶持,在这场汽车产业大潮中也快速成长而发展起来。近几年虽然汽车零部件行业在制造业内异军崛起,但由于其产出的多样性、劳动的密集性、指标标准的难以确定,构成了汽车零部件企业绩效评估的瓶颈,对企业的经营管理和战略发展都造成一定的障碍,因此国内众多专家学者对其绩效评价展开深入探索研究,而本文也正是在此背景下展开调查研究的,文章主要分四个部分来阐述。首先,本文通过对平衡计分卡(BSC)、经济附加值(EVA)和作业成本管理(ABCM)这三种管理会计工具的理论进行比较,分析这三种管理会计工具间的差异性和融合性,并从其互补性出发,系统地思考三种管理工具的整合问题,最终构建了一套以平衡计分卡为基础框架、以经济附加值和作业成本管理提供其评价依据的企业综合绩效评价体系——“综合计分卡(CSC)”。文章在第二部分的相关理论综述部分中指出:企业绩效就是企业的经营成果,即经济实体一定时期内利用有限资源从事经营活动所取得的成果。企业绩效评价是按照企业目标设计相应的评价指标体系,根据特定的评价标准,采用特定的评价方法,对企业一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断;也是企业适应市场环境、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现。企业绩效评价一直是资本市场和管理会计中的核心问题,同时企业绩效评价主体的广泛性决定了企业业绩评价的研究具有深远、广泛的现实意义。而平衡计分卡(BNanced Score Card,BSC)、经济附加值(Economic Value Added,EVA)作业成本管理(Activity Based Costing Management,ABCM)作为20世纪末诞生的三种具有深刻影响力的管理会计工具,同时也是本文重要的理论依据。BSC是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert.S.Kaplan)和大卫·P·诺顿(David.P Norton)创建的一套企业业绩评价体系,它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。EVA是20世纪90年代初由美国斯特恩·斯图尔特(Stern Steward)管理咨询公司发展成为一种崭新的管理评价体系和薪酬激励制度,它是对企业利润进行适当调整后的经济价值指标,即公司税后营业净利润减去全部资本成本后的净值。ABCM即以作业为基础的成本管理,是在作业成本法的理论上深化和发展起来的、通过作业成本控制来实现持续改进、成本节约的一种管理活动。接着,文章从综合计分卡的理论研究出发,对东风DS公司的背景及现行绩效评价体系进行了系统分析,运用SWOT工具系统分析了公司当前所面临的战略选择,并指出当前绩效评价所存在的问题和运用“综合计分卡”评价的必要性。于是,文章在对东风DS公司关键成功因素分析的基础上设计了财务、顾客、内部流程管理、企业的学习与成长这四个维度层面的指标体系:在财务维度、企业的学习与成长维度运用了经济附加值(EVA)这一绩效评价工具,设计了与EVA相关的绩效指标;而对顾客与企业内部流程维度的绩效指标,结合了“作业成本管理”的思想来进行选择。而且,文章针对新构建的东风DS公司综合计分卡绩效评价体系,运用了“层次分析法”并结合专家打分结果,对新构建的指标体系的权重进行了确认,进一步增强了新体系的科学性和权威性。然后,文章通对收集到的东风DS公司近三年的绩效评价指标的数据和同行业财务维度的相关数据,进行了“综合计分卡绩效评价”,并对绩效评价结果进行了纵向比较分析和横向比较分析;为了进一步验证检查该绩效评价体系的可应用性以及完善该体系以便更好地满足东风DS公司的发展需要,在公司经营规划部的大力协助下,笔者组织了一次对综合计分卡绩效评价体系应用的调查。调查结果显示:有超过56.2%的员工认为综合计分卡绩效评价体系比较有效,对企业战略发展的有较大的作用;48.8%的员工认为综合计分卡评价模式较合理,说明综合计分卡绩效评价模式得到公司近一半员工的认同,对它的应用也持积极态度。最后,本文得出三条结论:第一、东风DS公司原有的绩效评价系统存在一定的缺陷:主要存在绩效评价指标不健全、绩效评价对战略目标的支持作用不明显及权重设置不科学这三个方面的突出问题;第二、综合计分卡是业绩评价体系为不断适应变化着的经济环境而进行的一种理性选择;第三、东风DS公司实施CSC绩效评价体系具有一定的可行性和现实意义。综上所述,本文由于采用了理论分析和实证研究相结合的方法,通过将“综合计分卡”这一绩效评价工具应用到东风DS公司,可以有效得使企业的战略目标和各部门、各员工的工作行为有机结合起来。而且,本文研究目的不仅仅是为企业设计一个绩效评价模型,而是设计一套完整的管理工具,为我国企业正确应用“综合计分卡”提供一个具体的模式和例证,切实帮助企业提高战略管理水平。
【图文】：

年龄分布,文化结构,东风,公司

骨干大多拥有较高的知识层次(大专以上占47%)和丰富的实践经验，而低学历人员主要分布在生产一线、储运等辅助部门，且学历呈现下降的趋势。这些都为公司进一步提升管理层次、采用先进管理工具奠定了良好的基础。(如图3一2所示)图3一2东风DS公司员工文化结构图2.年龄结构东风DS公司在岗员工的平均年龄为31.1岁，45岁以上的员工32人，35至45的员工59人，35岁以下的员工495人。在岗员工的年龄分布为:管理类员工平均年龄36.5岁，间接管理类人员30岁，技术类员工33.2岁，作业类员工30.2岁。(如图3一3所示)80.0%70.0%60一0%50.0%400%30.0%20.0%100% 0.0%35岁以下35-45岁45岁以上图3一3东风DS公司员工年龄结构图

年龄分布,年龄结构,东风,公司

图3一2东风DS公司员工文化结构图年龄结构东风DS公司在岗员工的平均年龄为31.1岁，45岁以上的员工32人，人，35岁以下的员工495人。在岗员工的年龄分布为:管理类员工平均理类人员30岁，，技术类员工33.2岁，作业类员工30.2岁。(如图3一3
【学位授予单位】：中国地质大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2008
【分类号】：F426.471

【引证文献】