浅析石油化工企业经济成本管理的现状与对策

　　这些年，随着国际上油价的快速发展，石油利润高，也使国内石油企业忽视了其高昂的成本；然而与外国石油公司相比较，这一弊端会导致国内石油企业在国际上的竞争力下降，严重阻碍了对外发展石油市场的步伐。例如国内企业成本虽低于国际石油企业的整体水平，但是却高于其他的某些开发项目的成本比例；在勘探上，国内石油企业所承担的成本要高于国际石油公司。更加严重的是，随着国内可开采石油量逐渐下降，石油的综合成本渐渐增加。本文由实际出发，对于石油企业的总体情况及未来发展趋势进本文由笔耕文化传播收集整理行深入讨论，并提出需更改的方向及策略，以供借鉴与参考。
　　1石油企业成本管理的存在的问题
　　11成本管理还比较粗放
　　中国的石油那种仅注重产量而不计成本与效率（效益）的粗疏、不细致的管理方式并没有得到改变，考核和控制总量是石油企业推出管理成本的主要方法。计量预算方法主要是以往年产油总量为基础所增加数量的预算为主要模式，成本预算的目标下达方式主要以总投入和总产出的方式进行；所以我国石油企业的预算并不太科学，削弱了这种预算基础上进行的成本分析、成本控制和考核的意义。
　　12成本管理观念落后
　　很多石油企业都出现了对成本管理的目标、环节、范围和手段等方面认识不足，并不实际。企业管理只注重产量，而轻视成本，很难从整体效益角度去考虑成本的作用，只会单纯的降低成本。员工们也只是听从命令，满足于现状。
　　13企业管理成本过高
　　介于石油企业渐渐向集团化发展，企业的管理要求也开始提高，这样必然导致企业管理成本的提高；另外由于企业员工分工不断开始细致化，导致管理成本多样化，限制着企业的管理效率，必然会出现不合理的分工配置，导致企业直接的经济浪费。
　　14成本管理信息系统不完善
　　多数的石油企业现仍采用着以财政部门的成本核算系统作为成本管理信息系统的基础，成本核算现已难以适用多角度和多方位的管理数据需要。根据国家会计制度而建立的会计成本核算，主要的目的是为了对外公开数据及会计核算结果。成本管理并不仅是会计核算信息系统所简单代替的，因为企业内部需要一套可以结合企业自身管理需要的系统，而大部分石油企业还没有建立出适合自己完善的成本管理系统。
　　2石油企业成本管理的现状及发展趋势
　　21以合并调整与优化资产结构
　　自英国石油公司与美国阿莫科公司合并以后，在国际上较大规模的公司纷纷效仿，合并形成了一股热潮。英国石油公司与美国公司通过合并后两者之间取长补短，共同钻研新技术，每年节约下来的管理成本20亿美元；而埃克森公司和美孚公司，合并后其每年的成本也降低了40多亿美元。以此来看，国际石油企业均通过合并而获得了优质化的配置，加强核心任务，改善不足，提高了劳动效率，降低管理成本，取得了巨大利润。
　　22增加勘探投入优选经济储量
　　近几年来，各企业为了控制全球石油和天然气（即油气）的市场，掌握更多的资源，石油公司均加大勘探采购资源、海外开拓领域、并购其他公司等方法在全球范围内寻找优质的油气资源，择优存储，以达到降低成本及开采的目的。由于勘采的投入在总体上是和开采出的利益成正比，因此需要扩大对勘探设备和提高技术的经济投入，这样也可以从长远发展的角度上降低总成本。此外，并购优质的油气资产企业也算是可以降低成本的一种方法与捷径，国际上许多石油公司用于并购的费用占据了收益近一半的总费用。
　　23建立战略联盟，降低运营成本
　　这几年，国际石油公司常常以一个区域为中心，联合该区域内同时运营的几个公司建立起长期合作的联盟，并在共同利益和互相信任的基础上共同开发资源项目，这样分摊成本、同担风险；各个公司均降低了各自的总成本，提高了联盟中各公司的利益。以同样在西欧的北海地区同作业的英国石油公司与英荷皇家壳牌等国际石油公司结成战略联盟为例，合作各方通过新技术的共同探究及应用，各企业之间通力合作、集思广益，使合并案中的项目成本大幅度降低，各企业达到理想的收益结果。
　　24利用高新科技降低开采成本
　　从理论上来看，由于石油行业的生产流程的特殊性，采用先进的开采技术，在行业中保证技术的优势，是国际石油公司降低成本的最重要的选择。而近年来，国际上各个石油公司逐渐开始重视联盟合作，集中力量钻研重大技术问题，这样不但提高了技术的创新和成功几率，更加降低了科研造成的成本费用。将许多原本无开采价值的油区，经过技术的研发及进步而发现其重要价值，至此大大增加了其公司利益的增长点。
　　3石油企业在成本管理中应给予的改进
　　31有周密的成本战略
　　成本是一个归纳性的指标，是一个企业管理程度的反馈，降低成本战略的实际操作不是哪一部门、哪一个环节的单独任务，而是企业全体、全程参与的整体策略，其中有一个环节出了差错，都会导致整个战略的失败。低成本战略一般包括成本方针，成本规划，控制住成本的措施、途径、要领，成本管理的权限，成本责任的审核及赏罚等等。
　　32要有规范的标准成本系统
　　标准成本是在企业现有的管理和技术应达到的成本水平，成本控制的基础就是标准成本，通过该系统可以确定企业内各部门的成本目标，对其目标的实行情况进行考察分析，使管理在标准统一的系统下进行。
　　33转变管理方法，提高管理水平
　　除了对国外市场的开拓扩展之外，国内石油公司还要探索改革成本管理的方式方法，并学习通过与国际石油公司的合作，达到降低成本、分享技术、提高整体效益的目的。为此，国内石油公司要在公司内部建立起适合、合理的成本管理体系，细化成本管理方向，鼓励各部门、各单位予以执行；例如，勘探矿井主要以降低操作成本为方针，注采项目部门需要加强对油井及平时日常生产组织的管理，保证产量最高；工程、地质等科研部门努力钻研和实现增产增效的措施等等，以最终达到低成本的目标。
　　34采用先进的技术，加快设备更新
　　从目前形式来看，国内石油企业必须依靠科学技术来降低成本，但是与国外相比较总体来说还是有着非常大的差距。比如，国外石油公司的对于科技进步改革贡献率高达70%以上，中国石油企业只占有40%；国外的水平井已有16000多口，而中国国内也只有200多口。由此看出，国内石油企业需要在油田开发、钻采工程、科研技术、新能源开发、节能及资源综合利用等领域大量投入科技研发，早日完善技术和设备的更新；另外，还应积极与国际石油公司展开联盟合作，一起努力突破技术瓶颈，做到降低成本，提高效益水平。
　　总而言之，希望可以通过这篇文章的内容，可以引起国内石油企业对于成本管理系统的重视，帮助其企业降低成本、提高经济效益、增强国际市场竞争力，使中国石油在激烈的国际石油市场竞争中处于不败之地。