T公司项目团队绩效管理研究
【摘要】 当前,项目团队以其适应性强成为了企业实现其项目目标的有效手段,是企业提高核心竞争力的重要方式。因此,越来越多的企业重视项目团队的建设,其中,至关重要的一项内容就是团队绩效管理。如何建立一套适合本企业的、行之有效的团队绩效管理体系,成为了企业重点考虑的问题。本文运用了文献调研、问卷调查、访谈和比较研究的方法,在对当前国内外理论研究成果吸收的基础上,对T公司设计开发部项目团队现行的绩效管理方案展开了分析,发现了T公司设计开发部项目团队绩效管理中存在的突出问题,并对这些问题进行系统性的总结和分析,在理论与实际相结合的基础上,设计了一套有针对性的具体绩效管理方案,主要利用了目标管理法和关键绩效指标法做为绩效考核方法,并且将新绩效管理体系投入了试运行。在试运行期间,既取得了一些成果,也暴露出了一些问题,将取得的成果与暴露出的问题进行总结和分析,提出了进一步的改进建议,使T公司设计开发部项目团队绩效管理趋于合理化和有效化。项目团队绩效管理要让团队成员参与到绩效管理当中,要平衡个人绩效和团队绩效,二者并重,从而保证项目目标的有效实现。有效的项目团队绩效管理体系,有利于提高个人绩效、团队绩效、企业核心竞争力,保证了企业未来的发展。
第一章绪论
1 .1研究背景与意义
1.1.1研究背景
越来越多的企业意识到由员工组成的团队适应性强、灵活多变、能快速解决问题，这是企业提高竞争力的重要方法。集合团队中每位成员的能力与特点，发挥团队的力量来实现企业的项目目标。企业必须高度重视项目团队的建设。团队建设之中至关重要的一项内容就是绩效管理。总结出一套行之有效的项目团队绩效管理体系对企业来说尤为重要，因为有效的绩效管理可以增强团队成员对团队的依赖感，增强团队成员的责任心，提高团队成员的工作积极性，开发团队成员的个人潜力，从而出色的完成团队目标。由此可见，绩效管理对于项目团队目标的实现和企业的未来发展具有强有力的推动作用。
T公司成立于2000年底，是国家级高新技术企业，虽然近年来随着业务的扩大，先后承接了国内多项较大的工程项目，但是T公司仍没有建立起来一套适合本公司的行之有效的项目团队绩效管理体系。T公司设计开发部是T公司两大主要部门之一，目前没有实施绩效管理，只是沿用传统的绩效考核方式：重视个人绩效而忽略团队绩效。T公司设计幵发部的绩效管理存在很多弊端，例如：考核不及时，每年才考核一次，因此，期间某些项目就算拖延完成也没有相应的惩罚措施；考核指标很单一，只考核跟项目有直接关系的指标，其它情况不在考核之内；个人绩效缺乏竞争力，同一届同一岗位人员的月薪和年薪相差不多，平均主义；没有团队绩效目标的概念，只要能完成个人绩效目标就行，没有考虑团队未来的发展。这种考核方式导致团队成员对团队目标的实现处于消极的态度，以至于严重制约了公司的进一步发展。T公司属于新型环保建筑材料企业，其产品都是通过设计开发部的设计来实施的，设计开发部人员的流失会影响到整个公司的运行，因此维持经验丰富的设计人员的稳定性很重要。T公司目前急需建立一套适合公司的项目团队绩效管理体系，加强公司的市场竞争力，为公司的未来发展奠定基础。
1.2本课题的研究进展
1.2.1绩效管理的相关概念
(1)绩效管理
尽管绩效管理发展了很多年，但是目前对绩效管理的定义有很多，所持观点也各不相同。有的学者认为绩效管理是管理组织绩效的，如：罗杰斯、布瑞德鲁普有的学者认为绩效管理是管理员工绩效的，如：艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈尔;还有的学者认为绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的，如：考斯泰勒、罗伯特.巴克沃。
在国内的研究中，程斌、徐旭珊、黄玉清、吴碧英认为绩效管理是管理者和员工就确定目标及如何完成目标而达成的共识，并且辅导和发展员工绩效的过程，绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行重新组织，以达到最好结果的过程、思维和方法的总和。
(2)团队绩效管理
团队绩效管理做为绩效管理的分支，正处于迅速发展阶段，对团队绩效管理的定义也很多，主要有两种理论：第一种是认为团队绩效管理应以团队绩效为主，团队成员绩效为辅，团队在绩效管理体系中具有绝对权利，认为团队绩效管理就是为了团队利益而服务的，持这种观点的学者有马歇尔.梅耶和罗杰斯。另一种是认为团队绩效是依赖于团队成员个人绩效的，但不是简单的叠加组合，不是每个团队成员的个人绩效加在一起就是团队绩效，而是有个乘数关系，团队绩效大于各个团队成员个人绩效之和，持这种观点是卡曾巴赫和史密斯以及国内学者何英桥。这两种观点有个共同之处就是，团队绩效和团队成员个人绩效是分不开的，因此，要想提高团队绩效必然得提高团队成员的个人绩效。
绩效考核是绩效管理的第三个环节。绩效考核是根据绩效计划中设定的绩效目标和考核标准，考核团队和团队成员完成绩效的实际情况的过程。绩效考核不单是考核团队和团队成员的实际工作结果，也要考核团队和团队成员的实际工作态度和行为。实际工作结果的考核依据绩效计划中的考核标准来进行评估；实际工作态度和行为的考核则要根据团队成员在实际工作中的表现来进行评估，这方面的数据来源于团队领导在绩效实施环节中所收集到的有关团队成员绩效表现的信息和数据。
第二章T公司项目团队绩效管理现状及问题分析
本章介绍了 T公司的发展现状，以及T公司设计开发部项目团队的情况，并且进行了问卷调查。通过问卷调查结果的分析以及上一章理论分析的基础，找出T公司设计幵发部项目团队绩效管理目前存在的问题。
2. 1 T公司项目团队绩效管理现状
2. 1. 1 T公司的基本情况介绍
T公司是新型环保建筑材料企业，成立于2001年。公司为“国家级高新技术企业”。先后获批为“北京市首批循环经济试点企业”、“北京市自主创新产品”、“中关村国家自主创新示范区创新型试点企业”，获得“中国环境标志（11型）产品认证证书”。T公司立足于节能环保的建筑材料的研发，拥有23项发明专利，3项美国发明专利，2项实用新型专利。主要产品为发泡水泥复合板，是一种新型环保复合建筑材料。2011年T公司上市，公司的规模也随之扩大，员工人数迅速增长。截至2012年12月份，T公司的人员由公司成立之初的47人，增长至95人，增长幅度达到了 102%。T公司现有工作人员中大专以上学历管理职员55名，具有技术职称的管理人员43名。公司成立时间并不长，很多管理措施还在摸索之中，目前还没有一套行之有效的绩效管理方案。T公司的组织结构图如图2-1所示。
T公司的两大核心部门是市场部和设计开发部,这两个部门直接为T公司创造价值利润。设计幵发部是通过各个项目团队来完成工作任务的。因此，设计开发部项目团队能力的提升，将会带动T公司竞争力的提升，从而保证了企业战略目标的实现。要提升设计幵发部项目团队的整体实力，就要在保证专业技术的基础上，实施有效的绩效管理。
设计开发部是T公司的两大核心部门之一，是T公司的一线部门，对T公司的运作和发展都有着重要的影响。T公司成立之初仅有8名员工，自2009年开始，T公司的业务量迅速增长，公司急需设计人员，因此T公司每年多次招聘设计人员以满足公司业务增长的需要。截至2012年12月，设计幵发部的工作人员由2009年的12人，增加到18人，增长幅度达到了 50%，新进的设计开发部人员全部拥有本科及本科以上学历。目前设计开发部有管理人员2名，设计人员16名，平均年龄在26岁，17人具有本科及本科以上学历。设计开发部的主要职责是：负责组织和实施公司新产品的设计和开发管理工作；负责产品加工图纸及施工图纸的设计工作。设计开发部内分为工业项目组和民用项目组。
2.2访谈分析和调查问卷分析
为了能了解设计开发部人员的真实想法，以及有针对性的做好调查问卷，特意在设计调查问卷之前，进行了一次访谈。访谈选取的对象分为两部分：一部分是设计开发部的2名管理人员；另一部分是设计开发部的5名员工，按照进入T公司的时间排序，再按照年龄和学历排序，尽可能的选取入职年龄较长的员工，最终在16位设计开发部员工中选取了 5名员工，他们进入T公司的时间、年龄和学历均不一样。采取了单独访谈的方式，保证了访谈内容的保密性。访谈的内容围绕着三个问题：对绩效管理的认识、目前设计开发部绩效管理的状况、对设计开发部绩效管理的意见和建议。
2. 2. 1对设计开发部人员的访谈分析
对设计开发部管理人员的访谈分析：通过对设计开发部2名管理人员的访谈，发现他们对绩效管理并不了解，也没有受过专门的培训，对绩效管理能给公司和个人带来哪些益处并不清楚；认为公司现行考核制度制定不合理，并仅仅将考核结果应用于薪酬的发放上，并没有起到积极作用；公司的年终奖只是流于形式上的，主要决定权还在公司领导的个人意见上；认为公司实施绩效考核的方式容易产生矛盾，对下属人员的考核很头疼，分数不好扣，扣谁的也不合适，都不扣分也不行，存在轮流扣分的心理；还有，如果某个团队成员被扣分了，作为其直接领导，不清楚如何跟其说明扣分原因。
对设计幵发部员工的访谈分析：在16位设计开发部员工中选取了 5名作为访谈对象。通过对他们的访谈，得到以下结论：他们只有绩效考核的概念，没有绩效管理的概念；绩效考核的目的就是扣工资，并不清除绩效管理的概念和意义；绩效考核的指标都是领导制定的，员工没有发言权；没有绩效考核结果的反馈，只知道自己扣了多少钱，并且绝大多数情况下不知道自己为什么被扣钱；对考核指标不理解，考核指标制定不合理，很难量化，全凭领导主管判断；想参与绩效考核指标的制定；没有沟通渠道，渴望与领导进行沟通，让领导清除实际工作中的问题。
第三章T公司项目团队绩效管理方案设计...........25
3.1绩效管理方案的设计思想...........25
3.2绩效管理方案的设计的前期准备工作...........26
3. 2.1前期培训工作......................27
3.2.2建立一个有效的沟通机制...........27
3. 3绩效管理流程方案...........28
3. 3. 1绩效计划......................28
3.3.2绩效计划实施...........29
3.3.3绩效考核......................31
3. 3. 4绩效反馈 ......................32
3. 3.5绩效改进......................33
3. 3. 6绩效考核结果的应用...........34
3. 4绩效考核方案......................35
3.4.1 绩效考核原则......................35
3.4.2绩效考核方法及考核周期...........36
3.4.3绩效考核指标制定原则...........36
3.4.4绩效考核指标制定...........36
3.4.5绩效考核指标权重的设定...........41
3.5 小结.................................47
第四章T公司新绩效管理体系的实施评价........... 49
4.1访谈和问卷调查分析...........49
4.2新绩效管理体系的优势...........52
4.3新绩效管理体系实施中暴露出的问题...........55
4.4对于T公司设计开发部绩效管理体系的改进建议...........56
第五章结论与展望.................................59
5.1 结论.................................59
5. 2展望.................................60
第四章T公司新绩效管理体系的实施评价
通过五个月的试运行，设计开发部人员对初步建立的新绩效管理系统的整体评价比较良好，新的绩效管理体系转变了设计开发部人员对绩效管理的观念。此外，在实施期间根据设计幵发部人员的反映，对新绩效管理体系进行了一些微调，使新绩效管理体系更加公平，并且能更好的实施。
4. 1访谈和问卷调查分析
为了评估新绩效管理体系在试运行期间的效果，本人对设计开发部人员进行了一次简单的访谈。访谈对象是设计开发部的2名管理人员和随机抽取的5名员工，按照绩效流程的顺序进行访谈，了解他们的真实想法。通过对访谈结果的分析，制定了调查问卷。调查问卷共计发放18份，全部回收，并且全部有效。
(1)设计开发部的全体员工是否参与了绩效计划的制定
根据调查问卷第一题“您是否参与了每月绩效计划的制定？ ”，选择“三次都参与了”的有18人，0人选择“参与了两次”、“仅参与了一次”和“都没有参与”。该统计数据说明设计幵发部的全体员工都参与了绩效计划的制定。
(2)设计开发部人员是否清楚团队绩效考核指标和个人绩效考核指标
根据调查问卷第二题“您是否清楚团队绩效考核指标和您个人绩效考核指标？ ”，选择“都清楚”的有18人，0人选择“清楚团队的，不清楚个人的’‘、“不清楚团队的，只清楚个人的”和“都不清楚”。该统计数据说明设计开发部人员都清楚团队绩效考核指标和团队成员个人绩效考核指标。
根据调査问卷第五题“您对设计室目前绩效考核结果的反馈满意吗？ ”，选择“很及时，并且能够在反馈时进行沟通”的有9人，选择“虽然很及时，但是沟通比较简单”的有6人，选择“及时情况一般，但是沟通很详细”的有3人，0人选择“及时情况一般，沟通比较简单”、“不及时，沟通也很简单”、“不及时并且没有沟通’’和“无反馈”。该统计数据说明设计幵发部人员对绩效反馈情况比较满意。
第五章结论与展望
5. 1结论
本文在学习吸收现有理论知识的基础之上，对T公司设计开发部项目团队绩效管理现状进行充分的分析和总结，认为T公司设计开发部项目团队的绩效管理状况直接影响到T公司的未来发展。T公司是年轻的新型环保建筑材料企业，公司正处于加速发展阶段，要使公司能有个飞速的战略性发展，就要在其两大部门中着手，其中之一就是设计开发部。设计开发部是以项目团队的形式存在的，项目团队运作的好坏，直接影晌到设计开发部的运作，也会影响到T公司的发展。因此，T公司设计幵发部项目团队绩效管理体系的优劣，将会很大程度的影响T公司的未来发展。
本文运用文献调研和比较研究的研究方法，从T公司的公司结构和运作方式入手，对T公司设计幵发部项目团队当前绩效管理的现状进行剖析，发现T公司设计幵发部并没有真正意义上的绩效管理，绩效管理流程缺失，而且错误的把绩效考核当成绩效管理。再进一步通过访谈及问卷调查的方法，对T公司设计开发部项目团队当前绩效管理体系进行整理分析，总结出了 T公司设计开发部项目团队当前绩效管理存在的六个突出问题：重视考核结果而忽略了绩效管理的真正目的；绩效考核指标不全面；绩效考核方法过于简单；没能让团队成员参与绩效管理；缺乏有效的沟通；无法利用绩效考核结果提升绩效管理。这些问题都在制约着T公司设计开发部项目团队的发展，也制约着T公司的发展。如何解决这些问题，是本文讨论的关键点。
本文通过理论与实践相结合的方式，针对T公司设计开发部项目团队在绩效管理中存在的问题，制定了一套符合T公司设计开发部项目由队的绩效管理方案。首先，根据T公司设计开发部项目团队的实际情况，建立了完整的绩效管理流程；其次，利用目标管理法和关键绩效指标法，建立了完善的绩效考核体系。并且，在新绩效管理体系中加入了前期培训计划和沟通机制，使得新绩效管理在实施过程中事半功倍。新绩效管理流程中，绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，五个环节形成一个有机的循环，并且坚持每个环节都有团队成员的参与，保证了新绩效管理的可行性。
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本文编号：10209
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