联邦快递销售人员绩效考核体系研究

发布时间：2014-12-22 14:49

 

【摘要】 联邦快递销售人员日常工作的绩效直接影响了公司的未来。一套针对销售人员的行之有效的绩效考核体系,则成为联邦快递企业管理中必不可少的一环。如何在激烈的竞争条件下制定出合理的绩效考核体系,对现阶段的联邦快递至关重要。本文旨在借用绩效考核相关理论工具,从联邦快递公司销售人员的绩效考核现状着眼,分析现有的绩效考核体系的缺陷,通过文献分析,系统分析,找出更深层次的原因,提出合理化建议,从而在根本上改善现有的问题。本文的创新之处在于：善加运用层次分析之法,对各项考核指标进行合理评分,增加指标权重来使得考核更易被接受和信服,尽可能减少人为因素引起的认知偏差；对五项过程考核的指标,分别进行说明,执行力是重要的指标以决定所有的研究是否有意义,与客户的关系决定了销售人员的业绩,团队合作是团队建设保障业绩的重要指标,对市场信息的把握是提升业绩的必要的一环,考勤行为规范决定了销售人员的工作态度和行为规范,此五项过程考核指标,将是使得销售人员的日常工作符合公司整体战略发展的方向的一个重要保障；有列出“超额完成销售目标附加分”及“超额完成回款目标附加分”两个方面的评分项目,将这样的两项内容列在考核表格里,为的是让销售人员可以更有动力更有积极性的投入工作,激励其提高业绩和效益；深入的预测和评估新的绩效考核体系的优劣,为提升绩效对可能出现的问题提出一些解决的方法；对联邦快递(中国)有限公司大连分公司的调查反馈是基于最真实的研究得出来的结果,由此设计出针对于联邦快递销售人员的一套完整的绩效考核体系。新的绩效考核体系能够解决公司现行销售人员绩效考核体系中存在的问题,有利于员工提升绩效、发展能力以及最大限度地挖掘员工的潜能,顺应了战略转型后对绩效考核体系变革的需要。研究得出的绩效考核指标体系及其构建过程,对同类行业的同类岗位的绩效考核体系设计具有现实参考价值。 

1绪论

 

1.1研究的背景、目的及意义
1.1.1研究背景
20世纪70年代以来，伴随着世界贸易的繁荣，世界经济一体化的进程不断的加速，使得服务业中的快递业得以迅猛发展。早在2003年，全球快递业营业规模就达到1300亿美元，对世界GDP的贡献达640亿美元，是电器行业的2倍，造船业的1.5倍。预计到2013年，快递业对世界GDP的贡献将达到1350亿美元，比2003年翻一番。中国作为全世界最大的发展中国家，其快递业的发展潜能自然不可估量。中国经济规模的总量增长所带来的巨大变化，是中国快递市场获得快速增长的基础，特别是2001年中国加入WTO之后，中国快递业的年平均增长率一直保持在25%以上，快递市场的诱人前景使得国际快递巨头纷纷猫准中国市场，并通过兼并、收购以及科学的经营管理模式，业务发展稳步提升，成为在此过程中发展最迅速的国际快递巨头之一。
但是，自08年由美国房地产次贷危机引起的全球性金融海陳以来，国内外的经济形势日益严峻，快递行业面临着极大的冲击，跨国企业间以及跨国企业与本国企业间的竞争也日益激烈，市场情况瞬息万变，企业面临着机遇，更面临着挑战，如何应对，如何开创新的市场格局，赢得稳定并高增长的市场份额，成为联邦快递公司的高层管理者们在不断思考和探索的重要议题。与此同时,中国经济环境也有所变化。中国的对外贸易顺差逐年收窄；快递行业内的竞争更趋白热化；电子商务的迅猛发展，使得国内快递市场需求量一夜之间骤增；同时中国政府对外资企业经营快递的一些法律法规上的限制性政策，等等，这些都使得联邦快递在中国的市场占有率和行业影响力受到了极大的冲击和威胁，公司的效益自08年以来有下滑的倾向，公司正面临巨大的转型需要。

现存的制度，无法应对新的转型需要，就需要变革。多年来，“以人为本”的经营哲学是联邦快递企业发展的原动力。公司加大力度培养合格的销售人员，以期能够在激烈的市场竞争中始终处于优势地位。因此，联邦快递销售人员日常工作的绩效直接影响了公司的未来。一套针对销售人员的行之有效的绩效考核体系，则成为联邦快递企业管理中必不可少的一环。可是，近年来，现存的销售人员绩效考核体系开始出现弊端，影响了公司业绩的稳步增长以及在行业中的领导地位，是亟待解决的问题。如何在激烈的竞争条件下制定出合理的绩效考核体系，对现阶段的联邦快递至关重要。

 

1.2研究思路和研究方法
1.2. 1研究思路
本论文研究的思路是：阐述现状一提出问题一分析问题一解决问题。以绩效考核的相关理论为基础，运用一系列绩效考核的方法，从销售人员绩效考核指标出现的问题着手进行分析。分析过程重点放在绩效考核指标分析，根据层次分析法确定指标权重，结合实际经验以及相关研究成果，对联邦快递区域销售人员的绩效考核体系给出指导性建议和具体的实施方案。
1.2.2研究方法
本文以联邦快递区域销售人员为具体研究对象，以区域销售人员绩效考核现状为切入点，进行分析，提出了具体的解决方案，以期对联邦快递公司区域销售人员绩效考核体系有所帮助。
首先，论文运用了文献分析法，对绩效考核的有关理论、定义、方法及在国内外各个层面的应用进行了深入分析和详尽阐述，同时还说明了一般情况下销售人员有什么样的特征，以及针对层次分析法我们应该如何应用；其次，通过对比分析法，分析联邦快递公司所属行业相关信息、公司现状，进而提出了联邦快递在实际的企业运营过程中出现的问题；再次，具体分析了公司区域销售人员的工作性质、工作内容，还归纳出其岗位说明书，进而总结蹄选出区域销售人员的考核指标，然后根据层次分析法来确定指标.权重，分项进行说明，从而设计出具体的绩效考核的方法；最后，预测了未来在实施绩效考核的过程中，可能发生的状况以及可能出现的问题，探讨与其配套的薪酬方案和相应的解决方法。
1.2.3论文总体框架本论文行文的思路将严格按照：阐述现状——提出问题——分析问题——解决问题的步骤来进行，总计六个章节。
第一章为绪论，主要是有关论文选题的背景、选题的目的及意义，研究思路和方法。
第二章为理论综述，将阐述本论文将用到的相关理论知识。
第三章将介绍联邦快递业务发展及销售人员绩效考核体系现状，并分析在此过程中存在的问题，是本论文的提出问题阶段。

第四章将对联邦快递区域销售人员绩效考核体系的提出重新设计与实施流程，此为论文研究过程中的分析问题过程，进而对第三章的现状给出了具体的解决方案。

 

 

 

2相关理论综述

 

2. 1绩效与绩效考核的概念
绩效考核与绩效管理是有区别的，我们可以用“点”和“面”来总结它们之间的关系。绩效考核是属于考核系统的范畴，而绩效管理是属于管理系统的范畴，绩效考核被涵盖在绩效管理之内，绩效管理是属于一个更大的管理系统。绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，通常是事后评估的表现。而绩效管理是一个完整的管理过程，笔耕文化传播，伴随着管理活动的全过程，其更侧重于信息沟通和绩效提高，通常是事前的沟通与承诺。为避免绩效考核流于形式化，就需要认清此两者之间的关系和不同，此点至为重要。

市场经济下企业之间的竞争更加激烈，企业管理者越来越认识到绩效管理的重要性，基本上都是在绞尽脑汁地找到一些方法，以使得员工的绩效发挥到最佳效果，只有这样，管理绩效和企业的战略绩效才能得以有效的实现。因为所有的绩效管理活动都是和绩效考核密不可分的，实际上是围绕其展开的，所以绩效考核是绩效管理的核心。

 

2.3绩效考核在企业人力资源管理中的地位
绩效考核因为是整个人力资源管理体系的核心，所以必然与人力资源管理中的其他职能部门之间，存在着密不可分的连结，其与不同职能的关系主要有如下几种：
第一，绩效考核是在对员工工作岗位分析的基础之上做出来的。工作岗位分析，主要是确定每个职位是做什么的，以及需要由什么样的人来做，绩效考核里最重要的关键绩效指标的制定就是根据这个来完成的。因此，绩效考核的一部分基本依据是对工作岗位的分析，这个工作是必不可少的。
第二，企业薪酬体系的建立是与绩效考核的结果直接挂钩的。3P模型是制定薪酬体系的原则，即：绩效、职位价值还有胜任力，三者来决定薪酬，因此，绩效在决定薪酬中非常重要。绩效考核的结果体现了一段时间内员工的工作成果，为了避免计划经济下的大锅饭现象，增加员工的工作积极性、主动性和创新性，必然要让绩效考核与薪酬挂钩。基本薪酬是根据工作岗位职能决定的，而薪酬中变化的部分是根据绩效来决定的。
第三，绩效考核对企业招聘人员的选拔有决定作用。绩效考核是对人员发生过的行为进行评估，这些都是己经表现出来的业绩与能力，从这些考评记录和业绩结果可以看出员工是否适合应聘的岗位，据此进行人员的有效的蹄选。

第四，绩效考核为企业未来的人才储备，以及管理者如何设计培训和开发，打下了强有力的基础。为保证企业长远发展而对员工设计的未来整体的培训开发计划，都是要在绩效考核结果出来之后才能开始进行。经过绩效考核，企业可以切实的了解每一位员工工作中的优势和不足，针对这些优势和不足，公司主管将以绩效面谈等的方式与员工沟通，主要是为了未来做有效改进，以期待更好的完成企业战略。

 

3联邦快递销售人员绩效考核现状及存在问题分析.......10
3.1 联邦快递简介................................10
3.2联邦快递销售部门概况................11
3.2.1联邦快递中国区销售部门的基本组织架构图.......11
3.2.2联邦快递区域销售人员的作用................12
3.3绩效考核现状及存在的问题................12
3.3.1联邦快递区域销售人员绩效考核现状 12
3.3.2考核偏重业绩数据结果................13
4联邦快递销售人员绩效考核体系重新设计与实施方案.......19
4.1销售人员绩效考核体系的重新设计基础................19
4.1.1 设计原则................................19
4.1.2区域销售人员绩效考核指标体系的设计思路、步骤.....20
4.2区域销售人员绩效考核各项指标的提取................21
4.3区域销售人员绩效考核指标的权重................23
4.4区域销售人员绩效考核的方法................25
4.4.1考核表格的设计以及评分标准的设计 25
4.4.2考核实施方法的设计................27
4.5绩效考核实施流程................29
4.6 本章小结................................29
5新建绩效考核体系的实施保障................30
5.1高层管理者的支持是绩效考核体系顺利实施的重要前提.......30
5.2培训是绩效考核实施的必要保证 ................30
5.3绩效面谈是绩效考核反馈中的重要环节................32

5.4末位淘汰和昏位晋升制度并行................32

 

5新建绩效考核体系的实施保障

 

5. 1高层管理者的支持是绩效考核体系顺利实施的重要前提
对新建绩效考核体系的认可和支持，是保证其应用推广的前提。观念和认知永远都对企业的发展起着至关重要的作用。联邦快递的高层管里者们对绩效考核的认知和观念，对其重要性的肯定，是推动整个新建体系工作顺利进行的重要保障，新建绩效考核体系若没了高层管理者的认可支持，则如没有方向的小船，根木无法保证企业各项工作的顺利开展，也无法达到企业效益的最大化，和维持公司在市场和行业里的领先地位。联邦快递公司高层管理者的亲身参与和大力支持，对新建绩效考核制度的成败，以及是否能够有效顺利执行，是密不可分的。
众所周知，任何一种体系的建立都会遇到阻力和破坏，而绩效考核的过程也不例外。其必然会在实施过程中，触及到相对一部分人的利益，在这个时候，就需要有强有力的后台支持，否则虎头蛇尾或者不了了之，这无疑会使得一切工作都毫无意义。所以，公司高层管理者不要轻易提出新建绩效考核体系，一旦认准了这种新的方式，就一定要坚持推行。并且，在应用推广新建绩效考核体系的过程里，去尽量使得管理层内部决策保持一致性，同时保证高管团队的团结协作的特性。出现问题时，尽量的去协调和沟通，来保证各项工作的有效开展。

联邦快递在实施各项绩效考核制度时，首先也是要得到公司高层管理者的关注和支持，并于实践中不断的总结、提高及完善。同时，高层管理者应努力学习和借鉴新的绩效考核方法及其经验，密切关注绩效考核的各种更新动态，尤其是同行业内其他企业的先进水平。在考核结束之后，还应该为下一轮的考核提供改善性意见，对考核结果及其应用情况，进行分析比较，从而制定出更新的考核方案，进一步完善考核指标、考核方法。绩效考核体系需要依靠如此的良性循环，才能在实践中不断的发展和完善。

 

5.2培训是绩效考核实施的必要保证

要想有效地实施绩效考核的各项指标，对考核人员进行有关绩效考核的培训必不可少。一般来说，考核主体以及考核对象，对绩效考核各项指标等问题有可能存在认知上的偏差或误解，应该尽量消除这些偏差或误解，否则，就会影响到考核的具体实施，并会使其隐患无穷。另一方面，有许多的操作技能存在于绩效考核中，例如绩效指标和标准怎样操作，工作现场表现记录怎样写，评分是怎样产生的，以及怎样的绩效沟通最有效等等。假若这些技能不能被实施绩效考核的人掌握，就难以确保绩效考核这个工具被正确的运用好，当然也就无法达到预期的绩效考核的结果。绩效考核的培训，正是解决这一问题的极好方式。

 

结 论

 

本论文通过对联邦快递公司区域销售人员现存的绩效考核体系的分析、诊断和研究，提出其中存在的问题，并根据公司战略转型的需要，对业务侧重进行分解，从而提出了新的适合于联邦快递销售人员的绩效考核体系。
本文的创新点在于：层次分析法是其应用法之一，运用其对各项指标合理进行评分，尽量减少人为认知的偏差，从而增加了指标权重的说服力；为了能够更好地管理和训练销售人员，引入了五项过程考核的指标，分别是：执行力、团队合作、和客户的关系、市场信息的反馈、考勤行为规范，以期待完成公司运营的整体战略；在考核表中新加入的两项评分是：超额完成销售目标附加分、超额完成回款目标附加分，主要目的是为了增加员工工作的积极性、主动性和创造性，提高业绩和效益；大胆预测和评估新设计的体系各个方面的优劣，尤其是未来在实施整个过程中，将会遇到什么样的难题，进而提出解决方法，解决方法的提出是关键和重点；基于对联邦快递公司最真实的调查，设计出针对于也适用于联邦快递的一套完整的绩效考核体系。
新的绩效考核体系能够解决公司现行的区域销售人员绩效考核体系中存在的问题，对员工提升绩效、发展能力以及最大限度地发挥潜能有利，这同时也是公司战略转型后对绩效考核体系变革的需要。本文通过研究得出的绩效考核指标体系以及，其构建过程，对同行业的同岗位的绩效考核体系的设计是具有现实参考价值的。

不过，本论文也有其不足之处。联邦快递（中国）有限公司对于分布于各个地区的分公司使用同样的绩效考核指标体系，这是可以的，但是因为各地的市场环境状况、经济发展状况、客户群状况，一定会有差别的，所以本论文绩效考核指标体系的设计，其实只是给出了一个基本的模板，各个分公司应该要依据本地市场的实际情况来调整考核指标和相应的评判标准。与此同时，至本论文截稿时，因为时间的关系，本套绩效考核体系实际上并没有真正投入运作，具体的运作效果还是有待后期调查的。

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本文编号：10812