我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

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沈阳工业大学硕士学位论文

摘 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 要
随着我国加入 ｗＯ 　　　　 Ｔ ，企业的国际商务活动和跨国经营活动得到了迅速发展。由于国

际化存在着不同民族、 不同文化背景下的交叉现象， 因而使人力资源管理除了体现传统
管理方式的一般特征外，还具有其自身的特殊性。对我国企业国际化来说

， 进行跨文化
人力资源管理，培养跨文化经营人才，多方面、多角度、多层次地选拔和使用人才，是 极具挑战意义的工作。为了在不同的文化环境中更有效的使用人力资源，本人在阅读了

大量国内外有关跨文化管理和国际企业管理方面理论的基础上， 结合对人力资源管理的

一些看法，以跨国企业为例， 对跨文化企业内部具体的人力资源管理活动做了一些初步
的探讨 。

本文介绍了跨文化人力资源管理的基本概念及理论基础， 　　　　 并用对比的方法介绍了文
化差异分析的四纬度理论以及跨文化管理的策略，在本文的核心部分分别对人员招聘、 培训、 考核等人力资源管理的模块提出了相应的管理方法， 本文的创新之处也正在于此，
最后以中油国际委内瑞拉乳化油公司为例， 介绍了 ５ ＶＥＳ 的人力资源管理体系， 州Ｏ Ｎ Ａ 该

公司的人力资源管理体系的各个组成部分和本文所提出的人力资源管理模式相近， 并取
得了很好的应用效果。

本文对跨国公司跨文化人力资源管理体系的设计并非针对某一特定文化环境中经 　　　　

营某一特定的文化背景的公司， 而是超出了个别的、 特定的文化给出一种宏观上的跨文
化人力资源管理体系的框架， 我国跨国公司在应用时应该针对具体特定的文化环境加以
适当的具体化。当然无论在何种具体的文化环境中，本文所提供的跨文化环境中的、一

些基本的原则以及跨文化人力资源管理的整体框架都是适用的， 值得我国跨国公司参考
借鉴。

关键词：跨国公司，跨文化人力资派管理，文化差异

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

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独 创

性 说

明

本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 　　　　 作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得 沈阳工业大学或其他教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同 工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中做了明确的说明并表
示了谢意。

签名：

查单 ￣ ： 夕‘ 日 ，司 ． 期

关于论文使用授权的说明
本人完全了解沈阳工业大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 　　　　 学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅：学校可以公 布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论
文。

（ 保密的论文在解密后应遵循此规定）

签名

导师签名：

日 夕 叮 多７ 期： ａ ．

沈阳工业大学硕士学位论文

１跨文化人力资源管理概述
１１选题背景及意义 ．
１１１文化及其范畴 ．，
“ 文化是人类特有的适应环境的能力，并把学来的技能和知识传授给下一代的能力”

］ １ 。文化赋予人们一种 他们是谁，属于哪个群体 他们应如何去做，他们应做些什么的
意识。文化影响人们的行为、道德和劳动生产力 当然也影响公司态度和行为的价值观 和模式 。文化常被认为是人类各种行为举止背后的驱动力。

目前对于文化的定义还没有一个统一的认识， 　　　　 流传较广的是著名的比较管理学家霍

夫斯坦德（． ｏ ｅ ） Ｇ Ｈ ｓ 的定义。 ｉｄ ｔ 他认为文化是： ’ 将一个群体与另一个群体区别开来的人的 共同的心理程序。，。 ’ 他认为文化不是一种个体特征， 而是具有相同的教育和生活经 ｊ ２ ｌ “
验的许多人所共有的心理程序” ，不同的群体、地域或国家的“ 心理程序” 互有差异。这 是因为他们的“ 心理程序” 是在多年的教育、 生活、 工作中逐渐形成的， 具有不同的思维。

美国 学者菲 Ｒ哈 利普． 里斯则将文化总结为 下列 １对范 ３ ０ 畴［ ］ ：
（ 自我意识和空间。各种文化所表达的自 　　　　　　 ） １ 我确认和舒适感不同。比如，有的文
化是以卑微谦逊来表现 自我的身份和 自我评价，而另一些文化则以勇武张扬来表现。不

同文化人们的空间意识各不相同， 具体表现在人们的人际之间的距离不同，有的文化中

的人会保持较远的距离，而另一些文化中的人会彼此离得更近一些。 ２ （）交流与语言。是指不同群体之间的语言和非语言交流体系上的差异。衣着与 　　　　　　
打扮。 这包括外衣、 装饰品 （ 或没有装饰品） 以及对身体本身的修饰等方面的文化差异。

当然，随着交通、 通讯的发展，这一领域的文化差别已经缩小，比如西服领带在东方己
很普遍。

３ 食品与饮食文化。不同文化在食品的选择、制作、端送方式和吃法上常常不 （） 　　　　　　
同。各种文化所用的餐具也不相同。

４ 时间与空间意识各种文化对时间有不同的观念， （） 　　　　 有些文化持有准确的时间观， 有的则持有相对性的时间观， 甚至一些文化中， 人们对误差个把小时和多少分钟不那么
在意，他们根据 日出和 日落安排一天的生活。

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

（ 季节观念。世界有些地区把一年分成春、夏、秋、冬四季，有的地区则分成 　　　　　　 ） ５ 雨季和早季。

（ ）人们的各种关系。文化确定了由年龄、性别、地位、辈份以及由 　　　　　　 ６ 财富、权力
和智慧构成的人际和组织关系。
（ 价值观与规范。各个文化所需要的系统多种多样。一个群体内，对某些行为 　　　　　　 ） ７

优先考虑的方面也是如此。 在生存层次上，人们既有高层次的自 我实现需要，又对物质

用品、金钱、职务、头衔以及法律和秩序赋予价值。 一种文化从价值观中衍化出一系列
的行为规范。这些被成员接受的准则范围很大，从工作伦理到生活的各个方面。

（ 信仰与态度。 　　　　　　 信仰可以 ） ８ 影响人们对 自 身、对他人以及对世界上所发生的事情
的态度。在人类发展历史中， 我们的精神领域有一种演变的过程，各种文化的宗教传统 有意或无意的影响了我们对生、 死的态度。 在一定程度上，宗教反映了人们关于生活重
要方面的哲学。

（ 思维过程与学习。一些文化强调大脑某一方面的发展胜于另一些方面，因而 　　　　　　 ） ９
可 以观察到，人们在思维和学习方法方面存在着明显的差别。

（０ 工作习惯与实践。检验一个群体文化的另一个维度是它对工作的态度，工作 　　　　　　 １ ）
的主导风格，工作的分工，工作的习惯，或如提升和鼓励的实际做法。 １１２现代跨国企业成长的文化环境及其影响 ．．

现代跨国企业在成长的过程中，面临着十分复杂的跨国经营环境，一般包括 自 　　　　 然、

政治、 经济、法律、 社会文 境等５ 化环 个方面１ 其中， ］ ４ 。 社会文化环 境主要包括东道国
的语言文化、风俗习惯、教育水平、宗教信仰和社会阶层等因素。 （ 沟通方式和语言。无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分 　　　　　　 ） １ 开，语言是人类相互沟通的主要手段， 它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不

仅仅是词与句的集合， 还表达了一种文化的思维模式。 因此， 掌握一种语言是了解它所
体现的文化的关键。 跨国企业派往国外子公司的管理人员懂得东道国当地语言，才能直
接与当地员工和顾客交流。在母国制作的广告须翻译后才能在东道国使用。子公司向母 公司汇报的各种计划、报告和财务报表等也都必须译成母国语言。显然，语言障碍提高

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了跨国经营的成本，形体语言是沟通的另一种形式，它体现在人们的行为之中，常常是
“ 只能意会， 不能言传” 此外，在不同文化中， 。 相同的手势或其他动作可能有不同含义。

（ 宗教与信仰。 　　　　　　 世界上大多数人都具有对某种宗教的信仰，宗教和信仰是文化 ） ２
中真正能够持久的基质， 凝聚着一个民族的历史和文化， 不同的宗教有不同的倾向和禁 忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念，对一些广为流传的宗教进行研 究，能够帮助跨国企业的管理人员更好地理解为什么各国人民的行动不尽相同，并据此

做出正确的决策。 观念涉及的内容广泛，每一种文化都有其特定观念， 支配着人们的行 为， 影响着人们对事物的看法。 不同国家的人们在观念上的差异常常使跨国企业的管理
人员感到困惑和苦恼。

（） 　　　　　　 ３ 教育。一个国家的教育体制在很大程度上反映了该国的文化和传统，教育水
平和结构决定了该国的国民素质和人才结构。跨国企业在教育水平不高的国家投资建

厂， 会为找不到足够的 技术人员和管理人员而发愁。 使公司管理水平和生产技术水 为了
平达到母公司要求的标准， 跨国企业往往要花费大量的时间和经费对当地员工进行系统
培训 。

４ 社会组织。 （） 　　　　　　 每个社会都有自己的社会组织，以确定社会成员相互之间的关系。
以血缘关系为基础的社会组织典型地表现为家庭， 它作用在不同文化中有很大差异。家

庭是影响消费行为的重要因素， 家庭的影响也会波及到国外子公司的管理， 例如，由当 地人担任子公司的经理， 可能会因亲情关系而放弃原则， 把不称职的亲属安排在重要工
作岗位上。 或以高价购买亲属生产的产品。 这些因素都会给跨国企业的生产经营活动带

来不利影响，以偶然的个人自由组合为基础的社会组织，通常是以年龄、 性别、爱好和
共同利益为依据 自 发或有组织地形成的，如妇女团体、体育俱乐部等。 这类社会组织有 自己的特点和需求，在社会上发挥着特定作用，因而对经营环境产生直接或间接影响。

（ 风俗习惯。不同的国家，地区或民族由于受传统文化的影响，形成了各自 　　　　　　 ） ５ 独 特的风俗习惯，表现为特有的消费传统、偏好和禁忌。跨国企业海外投资必须“ 入乡随

俗 ， 能适 生 ，。 ”方 二者 存， １ ５ １
１１３我国跨国公司跨文化人力资源管理存在的问题 　　　　 ．．

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

根据英国跨国公司专家邓宁 （ ｈ ｄ ｉ ）的 投资发展周期理论” 我国现在的 　　　　 Ｏ Ｊ ｎ ｔ ｎ ｍ ｌ ｇ “ ，
跨国经营正处于经济发展的第二阶段，人均国民生产总值在 ４０１０ 美元之间，外国 ０一５

对本国的投资显著增多， 本国对外投资有所增加， 但是以外国对本国的投资为主， 这使
得我国企业十分缺乏企业跨国经营中的人力资源管理的经验、知识、理论， 在企业跨国

经营中存在诸多人力资源问题，严重制约了企业跨国经营战略的发展。
（ 观念落后。目前， 　　　　　　 ） １ 国内只有海尔、 华为、 联想等少数跨国经营企业能够汲取“ 跨
文化” 的人力资源管理理念， 在国际人力资源管理中实行“ 本地化” “ 、 国际化” 政策，而大

多数国内企业对其在国外的分支机构、外派人员、 外籍员工的管理承袭了其在国内的做 法，缺乏对“ 跨文化” 管理的认识，认为国际人力资源管理就是国内人力资源管理的政策 延伸， 在实践中造成了企业竞争优势的丧失。根据我国学者对在英国的中资企业的调查 研究发现， 中国企业在海外的 ８ 项竞争劣势中， 文化差异”“ 有“ 、管理人才”“ 、当地知识， ． ’ “ 管理水平” ４ 等 项与人力资源有关， 可见我国企业跨国经营中人力资源管理理念急待更

新１ ６ ］ 。 （ 战略滞后。企业的跨国经营必须有与之配套的人力资源战略来支撑，但是， 　　　　　　 ） ２
国内不少企业的人力资源战略却滞后于企业的跨国经营战略， 突出表现在企业实施跨国 经营战略时才发现“ 国际化” 人才缺乏。中国石油大学王桂荣副教授在研究石油企业的人 力资源管理时发现： 我国石油企业的跨国经营人才十分缺乏， 跨国经营人才占整个集团人 才总量不足 １ ％，不仅人数少而且素质偏低，表现在知识面窄、外语水平低、涉外经营
不足等， 难以满足集团参与国际竟争的要求， 这己经成为影响石油企业发展的主要因素，

而国际石油大公司埃克森、 Ｐ 阿科莫由于其人力资源战略紧跟国际化战略， Ｂ— 拥有丰 富的跨国经营人才。

（ 体系缺乏。 　　　　　　 对于企业跨国经营中的人力资源管理问题，国外大型跨国公司爱 ） ３
立信、诺基亚、 微软、通用等在经过长期的实践摸索之后，已经形成了自己的理论和实 践体系，在企业外派人员的颤选、招募、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯以及国外分 支机构的管理上形成了自己的体系， 而我国企业由于受计划经济体制的影响，虽然有较 长时间的跨国经营历史， 但是却缺乏一套有效的国际人力资源理论体系， 在实践中也严
重制约了海外企业的发展。

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４ （）结构凝固。“ 　　　　 结构紧跟战略” 是钱德勒早在 ２ 世纪 ６ 年代就提出的企业跨国 ０ ０ 经营规律， 要求企业的组织结构必须紧跟企业的国际化战略，在跨国经营的不同阶段采 取与当时、当地经营情况相适应的组织结构。目前我国企业的跨国经营中的组织结构大 多采用“ 总部控制型” 的集权结构，公司总部是海外分公司的决策中心，这种结构不利于
国外分公司对国际市场的及时反映，也不利于企业分支机构之间知识、信息、技术的传
递与分享 ，己经成为企业国际化的颈瓶。
１１４ ．．

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究的重要意义

随着中国加入 ＷＴ ，中国企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文 　　　　 Ｏ 化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。 随着中国企业国际化战略的纷纷实施， 必然要求人力资源管理策略的全球化以在全球范 围内利用资源将 自己所拥有的资本、技术、管理经验、市场联系和研究与开发等方面与 东道国当地所拥有的人力资源、自 然资源乃至市场规模等优势相结合，利用跨文化优势
开展跨国经营以全球范围内实现优势互补。 当中国企业开始走向世界处于不同的文化背景、 　　　　 地域环境中必将遇到前所未有 的机

遇与挑战有效地进行跨文化的人力资源管理是中国企业在跨文化背景、 地域下成功运营
的保证。

在跨文化人力资源管理中， 于企业或公司是由两国或多国企业组成的跨地域、 　　　　 由 跨民
族、跨政体、 跨国休的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影 响是全方位、全系统、全过程的。

本文就是在这样的背景下，以 　　　　 跨国公司为例， 对跨文化企业的人力资源管理进行了 具体分析和探讨， 介绍了如何分析文化差异， 选择文化策略， 提出了我国跨国公司人力
资源管理各职能的跨文化管理对策， 希望对我国企业人力资源管理国际化发展提供参考
和借鉴。

１２国内外跨文化人力资源管理研究现状 ．
１２１跨文化人力资源管理的定义 ．，
所谓跨文化人力资源管理就是跨文化企业的人力资源管理。 　　　　 跨文化企业， 顾名思义，

是指由 来自 不同文化背景的、 存在跨文化差异的员工所组成的企业１ １ ７ 。

我国跨 国公司跨文化人力资源管理研究

在跨文化人力资源管理中， 　　　　 由于企业或公司是由两国或多国企业合伙在东道国组成 的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化经营管理的经济实体，所以文化因素对跨
国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。

１２２国内外跨文化管理研究现状 ． （ 西方跨文化管理理论及研究模式。 　　　　 ） １
ｌ 莫朗的跨文化组织管理理论。莫朗在 　　　　　　 ）

《 跨文化组织的成功模式》与 《 文化协和

管理》两书中提出， 跨文化组织模式的管理有效性的依据是存在一种潜在的最佳协和作

用，它对减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失是可行的。
关于跨文化协同管理中文化一体化的功效指标，莫朗认为： 　　　　

①文化一体化是一个动态的过程； 　　　　
②包含着两种经常被认为是相反的观点： 　　　　

③拥有移情和敏感性； 　　　　

④意味着对发自 　　　　 他人信息的解释，它拥有适应性和学习 性； ⑤协同行动， 　　　　 共同工作；
⑥群体一致的行为大于各部门独立行动之和； 　　　　 ⑦拥有创造共同成果的目 　　　　 标； ⑧对其他不同文化组织的正确且透彻的理解； 　　　　

⑨文化一体化并非指人们要做事，而是基于文化而行为时所创造的事； 　　　　 ⑩文化一体化仅产生于多元化组织为达到共同目 　　　　 标而联合努力的过程之中ｔ ｌ ｓ 。
） ２ 　　　　 彼得· 基林的合资企业经营论。彼得· 基林认为衡量合资企业经营好坏可以有两种 方法： 方法一是由合资企业经理按照其主观感受进行评定： 方法二认为合资企业是否成功 有两个标志： 其一是趋于破产时对固定资产实行转让， 其二是由于完成状况差而导致重

大的改组１ １ ０ 。
他指出合资企业难以管理的原因不在于其任务格外困难， 　　　　 而在于这是一种相当不易 管好的组织形式。其困难不在于外部，而在于内部，即合资企业有一个以上的母公司。 他还着重指出，诚意和技术是合资企业取得成功的关键。而且相比较而言，主要经 　　　　
验不在技术方面，而在人际关系方面 。在合资企业中，最主要的是建立一种关系，使来

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自四面八方的不同公司的人们能够一起工作， 其关键在于能正确地协调周围的环境。 合 资企业要成功，必须做到： 合营者要选好； 合资企业的基础设施要制定好： 合资企业的领导
班子要好。

） ３ 　　　　 文化协调 阿德勒的 配合论。 德勒将其文化协调配合论定义为： 阿 处理文化差异的一
种方法， 包括经理根据个别组织成员和当事人的文化模式形成的组织方针和办法的一个

过程１ 。 １ 这一理论也可解释为文化上协调配合的组织所产生的新的管理和组织形式， １ ０ 这
一组织超越了个别成员的文化模式。 这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个

民 族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。
） ４ 法默一里奇曼模式。这一模式指出，各种外部环境既会影响管理效果，又会影 　　　　

响 管理过程各要素， 管 而 理效果又 将决定一个企业的效率， 从而决定一个国 家或社会（ 系 统的 ） 效果［。 川 外部环境因素包括： 　　　　 教育方面的变化因素； 社会文化方面的变化因素； 政治、 法律方面
的 变化因素； 经济方面的变化因素。
法默一里奇曼模式的实质在于： 　　　　

①试图建立一个在一个国家里管理总效果与一系列特定集合变量之间的功能联系． 　　　　
②找出了管理过程的关键要素一组织、计划、人员配备、领导、控制。 　　　　 ③找出了各种重要的外部制约因素。 　　　　

④试图总结出 　　　　 外部制约因素与管理过程、管理效率的相互影响、制约的关系。
（ 我国跨文化管理研究现状。我国是在改革开放以后，才出现了合资企业和跨 　　　　　　 ） ２
国公司，进而才真正的开始研究跨文化管理问题。随着经济高速发展，外商的大量涌入

及境外公司的增加， 我国学者在借鉴了一些国外的比较成熟的理论的基础上， 对跨文化 管理相关问题进行了 较深入的研究，其研究集中的有以 下几方面：

１ 共同管理文化模式（Ｍ ） Ｃ Ｃ（ｏ ｏ Ｍ ａｅ ｅ ｃ ｔｅ 模式即共同管 　　　　 ） ｃ Ｃ。 Ｍ Ｃｎ ｎ ａ ｇ ｎ ｕｕ ） ｕ ｎ ｍ ｔ ｌｒ
理文化模式是由华东师范大学余文钊教授在总结前人知识的基础上， 从管理心理学跨文 化研究的角度出发， 经过多年的对中外合资企业的实证研究， 提出的一种符合我国国 情 和企业实际的跨文化管理的新模式。 余文钊教授将共同管理文化定义为： 合资双方在共同 利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，

我国 跨国公司跨文化人力资源管理研究

经双方相互了解、 协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化或模式。 它涉及合资
企业的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织结构和相应的企业法规

制度１ 。 Ｍ ］ ２ １ ｃ ｃ是一种跨文 理模式， 达成的是 企 部 化管 它要 合资 业内 合理的企 业体制 和
高效的运行机制。就中外合资企业而言，共同管理文化模式的特征包括：
①是具有“ 　　　　 中国化” 特色的中外管理文化共同组成的跨文化管理模式。 这是指西方先 进管理观念、方法的引入和共同管理文化的形成，必须立足于中国传统的管理文化，只
有适应中国企业实际的管理文化才能取得最终的成功。

②是体现不同管理文化的“ 　　　　 最佳协和” 状态的跨文化管理模式。 指在共同管理中，中
外成员必须通力合作、和谐共事，使双方的潜能达到“ 最佳协和” 状态，让合资企业向合
资双方一致满意的方向迈进并达成企业的目标。在实际运作中，“ 最佳协和” 可以是“ 内 聚力” 一致性” 和“ 的体现。

③Ｃ 　　　　 ＭＣ以内部合理的企业体制和高效的运行机制为特征。 董事会领导下的总经理 “
负责制” 直线职能参与制” 和“ 在双方共管的机制下构成了中外合资企业的体制。通过投

资中心、 利润中心和成本中心按不同层次构成企业经营管理的宝塔式结构， 并由此形成
保证企业良性循环的合理的企业机制和高效的经营运行机制。

④Ｃ 是一个不确定的、动态的跨文化管理模式。中外合资双方的管理文化在一 　　　　 ＭＣ 体化过程中展开的途径是全方位的，并且随着企业经营战略的变更、外部环境的变化、
生产规模的扩大、双方相互了解和理解的加深而进行适应性调整，以求达到有效的跨文
化管理。

） ２ 石文典， 　　　　 严文华等通过对成功与失败的合资企业的案例分析，提出了为何进行跨 文化企业中人力资源管理与开发，人员的有效沟通及建立跨文化企业的有效组织与领
导。 严文华等在其编著的 《 跨文化企业管理的心理学》一书中指出， 世纪的管理将更 １ ２

加心理学化。 跨文化企业管理心理学的发展是这一趋势的具体化。 对不同文化单元管理 的研究， 将有助于我们认识和理解其他文化单元的管理思想和模式，也更好的认识本文

化的实 与 文化的 １。 质、 其他 差异 ］ ３
） ３ 朱药笙等对跨文化组织的计划与战略问题、组织与控制问题、沟通与协调问题 　　　　
等进行了研究。 《 在 跨文化管理： 碰撞中的协同》 一书中， 作者采取一种 比较研究的方法，

沈阳工 学硕士学位论文 业大

在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上， 对文化问题作了较为全面地介绍， 通过将不 同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前， 提出了中国企业的跨文化管

理应在更高的 层次和维度上全面展开１ ． １ ］ ４
４ 　　　　 ）上海对外贸易学院的张静河教授，南京大学国际商学院副院长赵曙明教授等提 出了实现企业跨文化管理的步骤： 第一， 识别文化差异， 发展文化认同。 第二， 不同文化 背景的职员在一起进行敏感性跨文化培训， 提高对跨文化环境的适应性， 造就高质量的

跨文化管理人才。第三， 建立共同经营观，建立“ 合金” 企业文化［ 。 １ １ ５
从目 　　　　 前跨文化企业管理研究现状来看， 多是对跨文化企业的一些具体管理研究的较 多， 而对跨文化企业文化差异及跨文化的融合研究的较少， 而这正是影响跨文化企业发
展的最根本的原因。

１３我国跨国公司的发展阶段与特征 ，
，３１我国跨国公司的发展阶段 ．．

改革开放以 　　　　 来， 跨国公司发展大体经过了 我国 三个发展阶段１ 。 １ １ ６
（ 开始阶段一１ ９１８ 年。 　　　　　　 ９７一９５ 这一时期主要是长期从事外贸进出口业务的专业外 ） １

贸公司和开展对外经济合作的省、市国际经济技术公司，首先跨出国门到海外投资。 从
９９ １７ 年 １ 月我国第一家非贸易企业“ 京和股份有限公司” 在东京开业， １８ 年底， 到 ９ ５ 经 批准的非贸易型海外投资企业约 １ 个，总投资额为 ２ ％ 亿美元，其中中方投资额为 ０ ８

１８ ． 亿美元。这些投资项目 分布在 ４ 个国家和地区。 ７
（ 初步发展阶段一１８一 ９ 年。８ 年代后半期，我国跨国投资步伐加快，投 　　　　　　 ） ２ ９５ １０ ９ ０ 资地区进一步扩大。１８ 年至 １ ０ ９ ５ ９ 年，新增加的非贸易性海外企业 ５７ ７ 家，比前半期 增加了２倍。海外投资额 ２ 亿美元，其中我国投资总额为 ８ ０ 亿美元，分别比前半期增 长了近 ６ 倍和 ３７ ． 倍。海外企业分布己达 ９ 个国家和地区。 ０

（ 快速发展阶段一１９ 至今。 　　　　　　 ） ３ ９０ 进入９ 年代后， ０ 跨国投资发展迅速。 商务部统计

资料表明泪前，中资企业在亚洲有 １ ３ ３ １ 家，欧洲有 １ １ ４ ０ 家，北美有 ７ 家，非洲有 ６ １
４２ 家，拉美地区有２ 家，大洋洲有２ 家。 ６ ７ １ ５ １３２我国跨国公司的发展特征 ．．

纵观起步于八十年代初走上跨国 　　　　 经营之路的我国 跨国公司， 可概括有如下特点：

我国跨国公司跨文化人力资 源管理研究

（ 投资主体多样化。改革开放初，主要由一些国有外贸企业在海外经营进出口 　　　　 ） １
贸易，鲜有实业投资。上世纪 ８ 年代中期以后，生产性投资比重有所提高。进入 ９ 年 ０ ０ 代以来，跨国经营主体进一步多样化。目前，除了大中型国有企业，民营企业也表现出

很强的生命力。因此，境外投资额增长很快。截至 ２０ 年底，我国累计对外直接投资 ０ ２ 净额 （ 非金融类） ９．亿美元。０ 年我国境外企业实现销售收入共计 ７ 亿美元。 为２ ２ ２０ ２ ２ ７
２ （ ）投资区域进一步扩大。目 　　　　　　 前，我国企业对外投资目 标市场的选择重心出现了 新的变化，以资源开发和加工为代表的非贸易投资逐步转移到更能体现产业优势的区
域，生产性领域除了云集于港澳地区外，较多地选择在发展中国家或地区。

（） 　　　　 ３ 投资规模较小，尚未形成战略优势。受投资动机、方式及企业综合势力的影 响，目 前我国大多数跨国企业投资的项目 都是以中小型为主．因此， 整体投资平均水平
偏低，尚未形成战略优势。据统计，发达国家对外投资单项平均金额约为６０ ０ 万美元； 发展中国家为 ４０ ５ 万美元；而我国境外加工贸易项目平均金额只有 ２０ 万美元，如果把 累计对外投资项 目考虑在内，这一指标将会更低。资本不足，影响了企业在境外的扩张 和国际市场的竞争力。

（）国际化管理水平低下，缺乏有影响力的跨国公司。我国境外企业，大部分是 　　　　 ４ 国有企业， 是在计划经济体制下形成和发展起来的， 存在先天性体制缺陷— 缺乏应有 的经营自 主权利， 无法对不断变化的国际形势做出灵活反映； 而且多为国内 母公司的附 属公司，在单一目 标市场各 自 为战，分散经营，缺乏组建战略联盟的意识：管理人员，
其选派被视为照顾或福利，综合素质差，缺乏企业家才能。

１４课题研究的思路及创新点 ．
本文从介绍文化及跨文化人力资源管理的含义入手， 　　　　 介绍了跨国公司所处的文化环 境，以 及我国跨国公司跨文化人力资源管理所存在的问题， 接着按荷兰学者霍夫施泰德 教授提出的著名的衡量民族文化差异的四维度理论， 从权力距离、 不确定性回避、 个人 主／ 集体主义倾向、男性度／ 女性度倾向四个纬度来分析文化差异，将文化因素引入到人 力资源管理过程的各个环节， 充分分析了文化对人力资源管理的深层次影响。 在这些分
析的基础上， 本文提出了一套完整的跨文化人力资源管理体系： 绩效考评体系包括评估

沈阳工业大学硕士学位论文

指标的制定和评估方法的选择； 完善的薪酬体系， 包括基本工资、 津贴、 各种福利的安排

等； 培训、 工作设计、 职业生涯规划体系等。 本文的创新点 在于较之以 前的研究更具有系
统性和完整性，对跨文化经营企业在吸引和保持优秀国际人才方面具有一定的指导意
义。

我国跨国公司 跨文化人力资源管 理研究

２文化差异分析及跨文化管理策略的选择
２１文化差异 ．
由于跨文化人力资源管理风险是由文化差异造成的， 　　　　 因而进行跨文化人力资源管理 首先要分析和识别文化差异。 在这方面， 荷兰学者霍夫施泰德教授发现， 在与工作有关 的种种价值观念中， 各民族之间在下面四个方面具有明显差别： 权力距离、 不确定性回避、 个人／ 集体主义倾向、男性度／ 女性度倾向。霍夫施泰德把各民族在这四个方面的观念测
量结果转化成指数，并以此为基础提出了著名的衡量民族文化差异的四维度理论。

２１１权力距离 ．． 所谓权力距离 （。 ｒ ｓｎｅ 　　　　 Ｐ ｗ Ｄ ｔ ｃ）是指“ ｅ ｉ ａ 一个社会对组织机构中权力分配不平等的情 况所能接受的程度” ，其大小是通过权力距离指数 （Ｄ： ｗ Ｄｓｎｅ ｎｅ 表现出 Ｐ Ｐｅ ｉ ｔ ｃ ｌ ｘ Ｉ ｏｒ ａ ｄ）

来的Ｉ 。通过对调查结果的 ） ７ Ｊ 统计分析，霍氏 得出了 被调查的 ５ 多个国家和地区的 ０ 权力
距离指数， 他认为这一指数的大小反映出不同国家在对待人与人之间不平等这一基本问
题上的不同态度， 也揭示出一个国家人际关系的依赖程度和管理中的上下级之间的社会
距离。

在权力距离指数小的国家， 　　　　 经理人员在与下属商量之后作决定， 员工对参与式作风 的上司较满意， 下属对上司的依赖是有限的， 下属对经理人员决策风格之喜好只集中于 协商式、平等交换式的风格， 但他们接受上司的最终决策， 雇员不甚害怕与其上级意见
相左，敢于接近并反驳他们的上司：组织的行政权相当分散，监督人员也有限：上下级 的工资差别相对较小， 上级人物享受特权不受欢迎，大家都使用同样的停车场、洗手间

和餐厅， 年青上司一般比年老的更受人夸奖； 上下级认为彼此天生就是平等的， 所谓等 级制度不过是所任职务不同而已； 而在权力距离指数大的国家， 下属对上司的依赖却很
大，他们要么偏好，要么完全反对，表现出依赖和反依赖的两极分化，下属和上司的感 情差距也很大， 雇员害怕与其上级意见不一致，不会也不敢和上司发生冲突，不大愿意

互相信赖；组织机构将权力集中在少数人手中，下属应按上司要求办事，监督人员多；
上下级的工资差别相对较大，上级人物享受许多特权， 其权威往往表现在一些显而易见
的地位标志上：年老上司一般比年青的更受人尊敬。 他们认为上下级认为彼此之间天生

沈阳工业大学硕士学位论文

就不 平等， 级制度就是以 等 这种天生不平等为基础的 ８ 表２ 列出了 １， ． １ １ 几个主要国家的
权力距离指数。

表 ２１部分国家和地区权力距离指数 （Ｄ ） ． ＰＩ Ｔ ｂ２ Ｐｗ ｒｉａｃ ｉ ｅ （Ｄ ） ｆｏ ｅ ｕ州ｅａｄ ｇ ｎ ａ．．Ｏ ｅｄ ｔ ｅｎ ｘ Ｐ Ｉ ｏｓｍ ｃ ｎ ｓｎ ｒ ｏ Ｉ ｓｎ ｄ ｏ ｅ ｓ ｉ
国 家 Ｐ 得分 Ｉ Ｄ Ｄ 排名 ＰＩ
ｌ 　　　　

结

论

马来西亚

法 中 韩

国 国 国

６８ ６５ ６０

大的权利距离 　　 较大的权利距离 较大的权利距离

１／ ６ ５１ １／ ６ ５１ ２／ ８ ７２

日 美
国

本 ５４ ４０ 国 ３５ 国 ３５

３ 　　 ３
３ 　　 ８

德 英

奥 地 利

１

中等权利距离 　　 中等权利距离 　　 中等权利距离 　　 较小的 权利距离 较小的权利距离 小的权利距离

２１２不确定性回避 ．． 所谓不确定性回避 （ ｎｅａ ｔ ｖ ｎ ａｃ） 　　　　 Ｕ ｃ ｉｙＡ ｉ ｎｅ 指的是一个社会感受到的不确定性和 ｔ ｒｎ ｄ
模糊情景的威胁程度，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规则，不容忍偏离

观点 和行为， 信绝 识和专家 相 对知 评定等手段来避免这些情景【． ９ １ 其强弱是通过不确定
性回避指数 （ Ａ：ｎｅ ｎ Ａ ｉ ｎｅｎｅ） ｕ ｕ ｒ ｔ ｖ ｄ ｃ ｌ ｘ 来衡量的， Ｉ ｃ ｔｙ ｏ ａ ｄ ｉ ａ 一个鼓励其成员战胜和开辟
未来的社会文化可被视为强不确定性回避的文化； 反之， 那些教育其成员接受风险， 学会

忍耐， 接受不同 行为的 社会文 化可被视为 确定性回 文 ２。 弱不 避的 化１ １ ０
强不确定性回避国家的人民比较起来更忙碌， 　　　　 居民有较高的 优虑程度， 对未来较担
忧，工作压力较大，感情上对变革的抵触较大，倾向于在同一单位呆下去，对工作单位

（ 雇主） 的忠诚被看作是一种美德１ 。 １ ２ 喜欢选较大的 １ 组织作为工作单位， 在较高层次的
职位任职者平均年龄较高，根据资历选择经理人员。他们害伯失败，不怎么敢冒风险， 对个人发展晋升的欲念较弱，经理必须是其管辖领域的专家。 精细、守时，善于将别人

的创意付诸实施， 使之在现时生活中生效， 其企业表现为组织内部职责明确，规章制度 严格； 重视专家意见， 要求高度一致， 但也因此决策缓慢、 缺乏灵活性。 企业在用人方面

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

具有稳定的雇工制度和补偿制度，员工稳定忠诚，表 ２ 列出了几个主要国家的不确定 ． ２
性回避指数。

２部分国家和地区不确定性回避指数（ 表．．ＵｃｒａｎｙａｏｄｎｅｉｄｘｏＩ一览表 川ｅａｄ ｇ ｎ ２ ｎｅｔｉｔ ｖｉａｃ ｎｅＵＡ）ｍ ｃｕ ｓｎ ｒ ｉｓ ２ ２ ｆｏ ｅｏ ｓ ｎ ｅｏ
Ｔ日 ｈ

国 一希

家 －腊 本 国

ＵＩ Ａ 得分

１２ ９２ ８６ ８５

以１ 排名
１ 　　 ７ 　　

结

论

日 法 韩
国

强不确定性回避 　　
强不确定性回避 　　

１／ ５ ０１

较强不确定性回避 较强不确定性回避 中等不确定性回避 较弱不确定性回避 较弱不确定性回避

德
国

６５
国

１／ ７ ６１

美 英
国

４６ ３５
国

２ 　　 ９ ４ 　　 ３

中

２９
８

较弱不确定性回避
弱的不确定性回避

新 加 坡

弱不确定性回避国家的居民人口 　　　　 有较低的优虑程度， 更乐意过一天算一天，工作压
力较小， 感情上对变革的抵触较小， 对更换工作单位 （ 雇主） 不甚犹豫， 对工作单位 （ 雇

主） 的忠诚不被看作一种美德。 他们喜欢选较小的组织作为工作单位在较高层次的职位
任职者平均年龄较低， 根据资历以外的其他标准选择经理人员。 他们对个人发展晋升颇 具雄心， 经理不必是其主管领域的专家。企业计划灵活多变， 给下属相对灵活的工作空

间，规章制度只 起指导作 他们崇尚公开竞争， 造力的 视要 用； 对创 重 超过专业 技能四。
２１３个人集体主义 ．．

个人主义 Ｉ ｖ ｕ ｓ 是指一种组织松散的社会结构， 　　　　 （ ｉｄ ｉ ） ｄ ｌ ｎ ａｍ 假定其中的人们仅仅关

心他们自己以及最新密的家庭成员； 而集体主义 （ｏｅｉｓ ） Ｃ ｃＶ ｌ ｔｉ 则是在一个紧密的社会 ｍ
结构中人们分为内部群体与外部群体， 人们期望自己所在的那个内部群体照顾 自己， 而

自 则对这个群体绝对忠诚【。 己 １ ３ ２ 一个社会的 　　　　 个人集体主义倾向 是通过个人主义指数 （： ｉｄａ ｍｌ ｅ） ｎＩ ｖ ｌ ｎ ｘ 来衡 ｄ ｕ ｓ ｄ ｎｉ ｉ
量的， 这一指数的数值越高说明该社会的个人主义倾向越明显， 如美国： 反之， 数值越小，

沈阳工业大学硕士学位论文

则说明该社会的集体主义倾向 越明显，如日 本和亚洲大多数国家，表２ 中列出了几个 ３ ．
主要国家的个人主义指数得分情况。

表 ２３部分国家和地区个人主义指数 （１ ． １）一览表

Ｔｂ２ ｎ ｅｔ ｉｔ ｖ ｉａｃ ｎ ｅ ｏｓ ｅ ０ｎ ｉ ａｄ ｇ ｎ ａ．３Ｕ ｃｒ ａｎ ｙａ ｏｄ ｎｅｉｄｘ ｆ ｍ ｏ ｃｕ打 ｓ ｒ ｏｓ ｅｎ ｅ ｌ 家 国 Ｈ得分 Ｈ 排名 结 论 －美 －国 ９１ １ 　　　　 很强的个人主义倾向 英 国 ８９ ３ 　　 很强的个人主义倾向 法 国 ７１ １／ １ ０１ 较强的个人主义倾 向 德 国 ６７ １ 　　 ５ 较强的个人主义倾 向 本 日 ４６ ２／ ３ ２２ 较强的集体主义倾 向 中 国 ２５ ３ 　　 ７ 较强的集体主义倾向 韩 国 １８ ４ 　　 ３ 较强的集体主义倾向 １７ ４ 　　 ４ 中国台湾 较强的集体主义倾向 ６
危地马拉
５ 　　 ３

很强的集体主义倾 向

在个人主义占统治地位的国家中，个人几乎没有什么义务，或者根据 自己的需要做 　　　　 出反映，其对组织的义务是十分脆弱的，这种义务只有在个人看到了对 自己有明显的利

益时才存在，就一定程度而言，个人把 自己的兴趣置于组织之上；而在集体主义盛行的 国家中， 人们往往从道德方面来解释他们的组织关系， 他们对组织具有精神上的义务和 忠诚，在雇主和雇员之间，这变成了一种责任上的契约，雇员把组织看作是自己的，组 织的成功就是他们自己的成功，公司的失败也是他们的失败。

偏重于集体主义的国家， 　　　　 他们的企业崇尚集体忠诚， 他们更多是通过集体来完成项 目员工的价值来自 ； 于组织，个人对组织和制度的感情依赖很强。 而偏重于个人主义的国家， 我” 　　　　 “ 的意识与统治地位，个人接受上级指导，在满足实

现个人目 标的同时实现总体目 个人分工明 标： 确，员工的价值取决于个人工作业绩【 。 １ ４ ２
２１４男性度与女性度 ．．

男性度与女性度 （ ａ ｌ ｔＤ ｅｓｎ ｅ ｉｎ Ｄｍ ｎｏ） 是指社会中男性价 　　　　 Ｍ ｕ ｃ 苗 ｉ ｉＦ ｉ ｓ ｉｙ ｌ ｎ ｏ一 ｎ ｅ ｉｅｓ ， ｎ ｍ ｉ ｎ
值观占 优势的程度，即自 信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量； ’ 其反 面则是” 女性“ 价值占 优势” ］ ５ ２ １。

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

男性度 女性度的 用男性度指数 （ ｏ： ａ ｕｎ Ｄｍｎｏ ｌ ｅ） 　　　　 ／ 倾向 Ｍ ｌ ｓ ｌｉ ｉｅ ｉ ｎ ｘ 来衡量， Ｍ ｃ ｉｔ ｙ ｓｎ ｄ
这一指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出 （ 最典型的代

表是日本）；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而 女性气质突出，几个主要国家的男性度指标的得分情况参见表 ２ 。 ． ４
表２４部分国家和地区男性度指数一览表 Ｔｂ２ ａ ｃ ｌｎ ｔ ｉｅｓｏ ｎ ｅ ｆｏ ｅｏｎ ｅａｄ ｉ ｓ ａ．４Ｍ ｓｕ ｉｉｙｄｍ ｎ ｉｎｉｄ ｘｏｓ ｃｕｔ ｓ 雌 ｏ ｍ ｉ ｒ ｎ ｎ
家 －本
日 英 德 美 中

国 国 国 国

中国台湾 法 国

韩
国

瑞
典

Ｍ 得分 Ｉ Ｄ ９５ ６ ６ ６２ ５７ ４５ ４３ ３９ ５

Ｍ 排名 Ｉ Ｄ
ｌ 　　　　

结

论

９１ ／０
９１ ／０
１ 　　 ５

很强的男性化倾向 较强的男性化倾向 较强的男性化倾向 中上的男性化倾向 中上的男性化倾向 中等的男性化倾向 中等的男性化倾向 中等的男性化倾向
很弱的男性化倾向

１／ ９ ８１ ３／ ３ ２３ ３／ ６ ５３
４１ 　　 ５ 　　 ３

男性度高的国家， 　　　　 其企业内的关键性工作主要由男性来完成， 女性则主要从事服务 辅助性工作： 性别之间有竞争， 但衡量男女工作的目 标责任标准有别；工作被认为比社
会生活、家庭生活更为重要。女性度高的国家，在企业中表现为男女平等， 根据个人能 力和成绩来分配工作，无性别歧视，崇尚“ 选适合的人作适合的工作，” 工作时间灵活、

福利较好， 强调团 队精神， 工作、家庭生活、 社会生活并重１。 １ ６ ２
研究表明，中国的大陆、香港与台湾均属于“ 　　　　 儒家文化圈” 的范围， 它们的文化层面 和管理形态受儒家文化的影响很深， 倾向于集体主义， 保持了较大的权力距离： 从不确定
性规避方面看， 台湾属中等， 香港较低， 大陆在由低向高的方向发展； 从男性与女性价值

观方面看，港台更倾向 于男性价值观，而大陆则属于一种中性的、混合型的价值观Ｉ 。 ｎ Ｚ
美国和加拿大是高度实用主义的国家，强调利润最大化、 组织效率和生产率。 它们是个
人主义化和行动导向的国家， 对风险具有高度的忍耐性，具有低程度的不确定性规避的

倾向。 美国属于高成就需求型， 强调个人的自 我成就， 重视民主领导方式， 倾向于集体

沈阳工业大学硕士学位论文

决策与参与， 权力距离很小，男性化的指标是中等的，倾向于体贴人的、关系指向型的 领导。日 本社会和企业高度重视集体主义，在权力距离方面，保持了一方面扩大、另一 方面又缩小的两种倾向；日 本人具有高度的对不确定性进行规避的倾向： 在男性化与女 性化价值观方面，日本人保持了一个高度男性化的文化价值观。欧洲的情况比较复杂，

大体上可分为 英国系、日 尔曼系、 近东系、 北欧系、 拉丁系等几种类型１ ， ９ ２ 详尽的对比 ］
结果见表 ２ 。 ． ５ 表２ ． ５不同 家 区 种指 较 国 地 五 标比
Ｔ 户．Ｃ ｍ 葫ｓｎ ｆ ｅ ｖ ｉ ｅｅ ｏ ｄ 免ｅｔｏｎ ｅ ａｄ ｇ ｂ Ｓ ａ ２ ｏ Ｐ ｏ ｏｔ ｆ ｅｎ ｘｓ ｆ ｉ ｒ ｃｕｔｓ ｎ ｒ ｏ ｈ ｉ ｄ 们 ｎ ｉ ｒ ｅ ｎ ｉ ｓ
国（ 地区） 中 国

权力距离
８（ ０上） ４（ ０ 下） ６（ ８ 上）

个人导向性 ２（ ０ 下） ９（ １上）

男性度 ５（ ０ 中） ６（ ２ 上） ４（ ３ 中）
６（ 上） １（ ４ 下） ９（ ５ 上）
５（ ７ 上） ４（ ６ 中）

不确定性回避 ６（ ０ 中） ４（ ６ 下） ８（ ６ 上）

英
国

法
国

德
国

７（ １上） ６（ ７上）
８（ ０ 上） ４（ ６ 中）
２（ ５ 下） １（ ４ 下）

荷
兰

３（ ５下）
本

日 香
港

３（ ８下）
５（ ４ 中） ６（ ８ 上）

６（ ５ 中） ５（ ３ 下）
９（ ２ 上） ２（ ９ 下）

印
尼

俄
国

７（ ８ 上）

４（ ８ 下） ９（ ０ 上） ５（ ４ 中）

西
非

９（ ５ 上）
７（ ７ 上）

５（ ０ 中） ２（ ０ 下）

４（ ０下） ４（ ６ 中）

因此， 　　　　 中国企业在实施跨国发展的过程中， 应详细了解拟进入国家的市场与文化情
况，根据所在国家的不同文化特点，有针对性的调整自身的跨文化人力资源管理策略。

２２跨文化管理的文化策略 ．
文化差异会引起文化冲突， 　　　　 所谓“ 文化冲突” 是指不同形态的文化或者文化要素之间 相互对立， 相互排斥的过程， 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而 产生的冲突， 又包含了 在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突

９ ２ 文化冲突是跨国 １。 企业进行跨国 经营所必须面对的客观过程。 假如跨国公司的经营者
不能适当和成功地处理好这种文化差异就必将导致文化冲突。 为此， 针对当前跨文化企
业在经营过程中所遇到的不同文化差异，应采取以下几种文化策略。

２２１本土化策略 ．．

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

通常跨国企业在海外进行投资，都雇用相当一部分的当地职员。这是因为一方面， 　　　　 各国政府为了保护当地劳工， 增加就业机会， 许多国家都在法规上规定了跨国企业必须
在当地雇用相当数量的当地雇员。另外最主要的一方面是，雇员熟悉当地的风俗习惯、 市场动态以及政府方面的各项法规。雇用 当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市

场、站稳脚跟。挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多

跨国公司人事管理的基本指导思想１ ３ 刃。“ 本土化” 有利于跨国公司降低海外派遣人员 和
跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、 减少当地社会对外来资本的危机情绪， 有

利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“ 本土化” 衔接了当
事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。

２２２文化移植策略 ．． 这在人力资源管理中属“ 族中心模式” 这种人事政策的核心，是跨国公司在世界 　　　　 民 。

各地的子公司的 重要职 位的管理人员都由 人员 ３。 于子公司经理与 公司 母国 担任１ 由 ］ １ 母国
不存在文化差异， 便于子公司与母公司之间在经营活动中信息的沟通。 母国企业通过派 到开发国或东道国的高级主管和管理人员， 把母国的文化习惯全盘移植到开发国或东道 国的子公司中， 让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化， 并按这种文化背 景下的工作模式来运行公司的日常业务。 这种模式适合于无差异策略推广单一产品的 特
大型跨国公司，即人力资源管理政策统一由母公司制定， 在世界范围内的子公司只是严

格地执行这些已经标准化的管理政策。 运用这种模式的跨国公司其经济实力必须是强劲 的， 在世界上的影响必须是巨大的， 其企业文化己被世界各国广泛认识并且能够被其他

民族所接受。典型例子是美国麦当劳公司１ 。 ２ ３ １
２２３文化嫁接策略 ．，

文化嫁接策略在人力资源政策中属“ 　　　　 多元中 心政策” 是以 。 母国的文化作为子公司主 体文化的 基础上， 把开发国或东道国的文化嫁植到母国的 文化之上１ 。 ］ ３ 即人力资源政策 以 母公司制定的大政策框架为基础， 海外子公司根据当地情况， 制订具体的政策和措施 ４ ３ 在人员配置上就是： １。 母公司的高级管理人员由 母国 人担任， 而子公司的高级管理人
员大部分由母国人担任，少部分由当地人担任。 其优势为兼顾全球统一战略和东道国文

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化背景之不同而采取的灵活策略。 劣势在于两种文化的嫁接是否成功就如两种植物的嫁
接是否成功那样有很多方面的具体要求。

２２４多向交叉文化策略 ．． 这在人事管理政策上属于“ 　　 全球中心政策” 混合人事政策” 和“ 两个重要策略的有机组

合。 可细分为以下 ４ 个层次的不同的文化差异及所相应的不同的交叉文化管理策略１ ： ４ ３ １ 在母国的总公司本身存在着文化差异。 　　　　 这种人事政策的实施与跨国企业在全球范围
内的业务经营优势相一致。 由于掌管公司所有权的股东们本身就是由不同国籍的精英及 富豪而构成，由这些股东所组成的董事会在挑选高级管理人员时， 并不以某一国的业务
经营为目 标，而是考虑到如何在全球范围内最合理地利用 自 然资源、资金、技术乃至人

力资源。 因此也就很自 然地在全球范围内实行经理人员的最优化组合， 这使得他们在整 个企业中选拔和任用最适当的人选来担任最重要的职位， 而不考虑其国籍。 这种人事管

理政策减少和避免了 对整个公司系统内 各单位经理国籍歧视的 倾向， 使得公司最大限 度
地挖掘人才的潜力，充分发挥了管理人员的能力和各方面优势。由于那些在母公司中，
对整个跨国公司的运作具有重要决策权力的高级管理人员由不同国籍的人所组成， 他们 之间和他们与母公司当地员工之间存在着“ 文化差异， ｏ ’

子公司存在着文化差异。 　　　　 这种现象存在的原因在于跨国企业在海外企业的中、 高级 主管人员，不全是由 跨国公司的母国人所构成，也有相当一部分的当地人。执行总裁、

财务主管、 技术主管、 业务计划及生产方面的主管多为跨国公司的母国人。 这是因为这
些方面的工作重要，程序性强，由 母国人担任，由于了解整个公司的国际化经营战略，
熟悉产品技术，再加上有与母公司管理人员相同的价值观， 避免了在协调和合作方面产

生问题， 而且还有利于企业在经营过程中对技术和信息的保密。 但销售、劳动关系、公 共关系等职能范围的工作， 容易受当地文化的影响， 容易背离标准和规范，因而需服从 于当地惯性结构。 选用当地人担任这些部门的管理人员， 将有利于工作的进行和业务的
展开。

母公司和子公司之间 　　　　 存在着文化差异。 跨国公司在作跨国经营时， 将每一个国家和
地区都视为独立的个体， 并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司之上， 而是根据 各子公司的相应情况而制定适合当地国情的相应的人事管理政策。 以这种方式制定的各

我国跨国公司 跨文化人力资源管理研究

子公司的人事管理政策既不以母公司的人事管理政策为其建立政策的基础， 也不刻意模

仿母公司的人事管理模式。 公司政策的制定完全参照当地企业模式制定。 在管理人员的 任用上，并没有十分明确的国籍概念。既任用母国人员，也聘请了大量的当地员工作为 管理人员。各个海外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。 这种分而
治之、 差别对待的人力管理政策十分适合那些国情和价值观完全不同子母国的东道国地

区。尤其是那些宗教势力十分强大的伊斯兰国家。 其优势在于能够最快、 最好地适应当
地复杂的企业环境。而劣势同样是显而易见的：即未能形成母公司强硬、统一的人力资 源管理政策，母公司和子公司之间存在着巨大的“ 文化差异” 。 个体之间存在着巨大的文化差异。即母公司自身存在着文化差异；子公司自身存在 　　　　

着文化差异； 母公司和子公司之间存在着文化差异。 这种巨大文化差异存在的原因在于
公司的决策层以“ 任人为贤” 为其人力管理政策的基准。在任用管理人员方面，主要考虑 的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度， 选用最适合该岗位的职员， 而对其国籍和文
化背景并不重视，造成该跨 国公司的整个集团系统的个体之间存在着 巨大的文化差异。 采用这种人事制度的企业大部分是一些从事高科技产业的中小型跨国公司， 松散的管理

体系和宽松环境有利于充分发挥个体的潜力。 但其缺点也是致命的，由于公司的各个成

员都只重视自 我的发展， 没有一个统一而强健的人事管理体系， 无法形成一个集体价值
的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力，职员更换工作频繁，管理困难。 随着国际商务活动的日益全球化，产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前
交往和融合，“ 多向交叉文化” 策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。

２２５文化相容策略 ． 在习惯上我们称之为“ 　　　　 文化互补” 就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或 。

是开发国 文化作为 的 子公司的主 化１ 。 文化和东 文 体文 ３ 母国 ］ ５ 道国 化之间 然存在着巨 虽 大
的“ 文化差异” ，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发

挥跨文化优势。 如在 ２ ０年时，中国 ０ 政府评选该年度经营最成功的食品公司时， 获得
第一名的不是任何一家中国籍企业，而是来自 美国的肯德基公司 （ Ｆ ）。 Ｋ Ｃ 虽然中美之 间在政治制度、 文化传统、 信仰习俗等方面的文化差距很大， 然而跨文化优势在于巨大 的文化差异使得两种不同的文化之间存在着极强的互补性。 一种文化的存在可以充分地

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弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司 （ Ｃ 灯 ）在中
国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。

２２６文化渗透策略 ．
是个需要长时间观察和培育的过程。 　　　　 跨国公司派往东道国工作的管理人员， 基于其
母国文化和东道国文化的巨大不同， 并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力

资源管理模式。 而是凭借母国的强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员 工进行逐步的文化渗透， 使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这

种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维持者１ 。 ］ ６ ３

我国 跨国公司跨文化人力资源管理研究

３我国跨国公司跨文化人力资源管理对策 ３飞人员 ． 选聘
３１１文化差异对选聘的影响 ．．
在高权利化程度的国家，从事管理工作的理想人选来 自社会上层或毕业于名牌大 　　　　

学、 有较高学历。 这些特点注定他们具有先天的或内在的领导素质。 在低权利化程度的

国家，管理人员的选聘更多的 依据他的个人表现及工作业绩１。 １ ７ ３
在高不确定性避免程度的国家， 　　　　 对新加入者的选聘主要依据他们适应组织并忠诚于
组织的潜力、资历的深浅、对组织的长期承诺及管理专长等：在低不确定性避免程度的

国家，对管理人员和选聘主要是依据他过去的工作表现及其受教育程度。 集体主义导向的组织倾向于从其喜爱的群体中选聘经理， 　　　　 最通常的情况是其喜爱的
群体是庞大系统或庞大家族的朋友， 成为亲戚或为其家族所熟悉的人比一个人其他方面

的能力更重要； 相比之下，在个人主义占主体的社会中， 人们通常认为对家庭和朋友的
偏袒是不公平的，也是不合法的。 在这种社会，大多数人相信人员的选聘应依据公平的 条件。公平的条件意味着相同的条件普遍适用于所有的候选人， 其文化理念是，公开竞

争会使最优秀的人得到工作。 在高男性度的社会， 　　　　 工作有明显的性别区分，因此招聘时， 不同的工作对男女的 侧 重点是不一样的， 工作是人们生活的非常重要的核心。 其常常能接受到其他城市或到其 他国家一年以 上的任职； 在低男性度的社会， 工作与性别无关， 也并非人们生活的核心， 人们要求更多的闲暇和较长的休假时间。
在高长期导向程度的文化中， 　　　　 选聘主要是基于候选人与公司相适应的个性及其受教

育的特点。 在雇佣决策中， 潜在雇员的具体技能相对而言并不重要，更重要的是他们具 有的长期导向的文化。 因为组织长期承诺的培训和社会化可以弥补最初与工作技能相关 的任何不足之处：相比 之下，短期导向文化的组织则必须集中于可直接运用的技能。因 为招聘者总是假设雇员不会长久地在公司工作， 公司不能保证在雇员培训与社会化方面 的任何投资将会得到回报１ 。 ８ ３ ］
３１２员工的来源 ．．

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在跨国经营企业员工有 ３个来源：母国人员、其它国人员、东道国人员。 　　　　 （ 使用母国人员。管理人员母国化是从本国利益出发，在世界各地的子公司的 　　　　　　 ） １ 重要职务都由母国公民担任。 这种策略有利于母公司与子公司之间的有效沟通。母国派 出的经理熟悉母公司的情况、 习惯做法以及人事状况等， 特别是他们了解母公司的战略、 目 标、政策和经营观念等，因而较容易与母公司进行有效的沟通也有利于母公司对海外 子公司的控制。派母公司人员可以与母公司保持紧密联系， 并忠于母公司，从而可以加 强控制。有利于母公司的新产品和新技术引入子公司，一般来说，海外企业的生产技术

大多是由母公司发展起来的，因而母公司人员比东道国人员更了解母公司的生产技术，
这就有利于新产品新技术引入子公司。 有利于保护子公司的利益。当子公司的利益与东 道国的利益发生冲突时， 如果东道国公民担任子公司经理， 他可能把 自己的民族利益放

在首位， 而母国人员在同样情况下则倾向于母公司的利益。 另外， 有利于母公司培养自 己的国际经营管理人才， 扩大自 身国际经营管理人才队伍。 然而，这种政策也有不利之处，若被派遣人员不懂得东道国的语言、文化、政治、 　　　　
经济、法律等，就会遇到不少的障碍或感到极度不适应。因此难以对日常经营活动做出 正确的判断和决策：可能将母公司的管理方式和管理风格不恰当的照搬到海外子公司

去；母国人员和东道国 政府及各行政部门，以及同公司上下级难以进行有效的沟通：母
国人员的存在会阻碍当地有才干的管理人员的提升， 挫伤他们的积极性，不利于充分开

发和利用当地人力资源； 派遣费用大大高于雇用当地人员。
实践证明， 　　　　 在下列情况下， 子公司的关键职位应当由母国人员担任： 处于创始阶段；
从其它来源得不到称职的管理人员；国外子公司的经营期限是短暂的；东道国是一个多

民族或多信仰的国家， 雇用一个属于某一民族或某一宗教的当地人员将会使企业蒙受政 治和经济上的损失；由 于子公司的经营与整个企业其它地方的经营活动密切相关， 则该
子公司不应完全 自由。

从人员配置的层次上看， 　　　　 跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员， 一般说
来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员， 例如美国跨国公司在亚

洲的在高级职位所占比例为５％， ５ 中级管理职位所占比例为 １％， ９ 低级管理职位为 ２ ％。

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欧洲跨国公司在亚洲的在高级管理职位所 占比例为 ８％，中级管理职位所占比例为 ５
５ ２％，低级管理职位为 ５ ％。

（ 使用东道国人员。由于管理人员母国化的各种弊端，特别是海外企业业务的 　　　　　　 ） ２
扩大和地区分散化，以及国际市场的复杂多变， 海外子公司己有意识的实行管理人员当 地化，因为雇用当地人员可以避免因文化差异而造成经营管理方面的问题， 还可以降低 人事成本。一方面降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用： 另一方面可使公司利

用一些东道国的较低工资的优势 （ 不过仍须超过当地标准支付报酬） 来吸引高质量的人
才。有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使
子公司在东道国树立良好的企业形象。东道国人员一般任期都比较长，这在一定程度上

保证了子公司管理人员的相对稳定和子公司经营政策的连续性。 当地人员看到职业生涯
发展潜力，他们的士气会提高。例如可口可乐公司一般尽量雇用当地的员工，只在需要

特别技术或者当地员工尚需培训时，才使用美国员工。 然而， 　　　　 管理人员当地化也有潜在的不利之处：当地人员不容易把公司总部和各子公
司之间的信息沟通起来；人员往往不了解整个跨国公司的全球战略、产品及技术，从而 在合作与协调方面会产生问题； 减少了母国人员到国外任职机会，不利于母国人员取得 跨国经营所必须的经验和知识。另外，一旦当地人员在子公司被提拔到最高职位时， 他

们就不能再提升了。 这就是所谓的当地管理人员的不可移动性。 这种情况往往会影响他 们的士气， 并且妨碍了他们下属的提拔。由于当地管理人员在子公司中被提升的可能性 受到限制，海外企业就很难招聘和保留一些最有经营管理才能的外国人。
（ 使用其它国人员。自 　　　　　　 ） ３ 二战以来，许多跨国企业从其它国，即第三国选择合适 的人才，因为他们精通外语，了解其他国家文化，从一个国家到另一个国家可以不受多 少影响。 但这种选聘方法要花大笔费用和时间，并很可能受到当地法律的限制。在全球

化的背景下， 不少企业的无国界化趋势更加明显。 现在许多跨国公司在招聘管理人员时， 更多考虑的是他们的经营管理能力和创新精神， 而非国籍。 作为职业型的国际经理人员， 他们按职业道德、 准则和国际惯例办事， 不具有民族主义倾向，因而能够被母国和东 道 国的所接受。 企业在全球范围合理的调配和使用人力资源， 能克服企业内过分注重经理

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人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理人的狭隘， 从而使公司更好的挖掘其跨国经
营的潜能。

研究表明， 　　　　 这三类人员随着企业国际化阶段的不同而不同， 在企业海外投资的初期， 当地国家的雇佣人员比例较低，随着业务的扩大，东道国雇员越来越多，甚至会占大多 数。 如中国公司在外国开设分公司， 一般来讲， 母公司在初期派出管理人员和技术人员， 待生产经营稳定之后，再调回一部分母公司人员，随着跨国公司海外业务的扩大，其国 际经理的需求进一步扩大，公司的海外职员越来越多，国籍问题的重要性下降，母公司 对子公司的控制也进一步削弱。
目前绝大多数的跨国企业都处于多国经营阶段。 　　　　 在此阶段中，不论是从长期的组织

建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年
来跨国公司人员配置本土化趋势已日 趋显著。

３１３员工选聘的标准 ．． （ 对母国外派人员的选聘标准。许多公司面临的最棘手的工作之一就是选择合 　　　　 ） １
适的外派人员。 外派通常由于管理人员不能适应新文化而遭到失败，这些错误给公司带 来了高昂的损失，派遣不合适的职员，可能会损害跟东道国的关系，不但会失去商业机 会，而且对于那些或许不该被派出的职员来说会有损于他们的职业生涯。图３１ 一 列出了
选聘外派人员中所涉及到的关键因素。

专业技术能力：包括技术技能、行政技能和领导技能。 　　　　 交际能力：包括文化容忍力和接受力、沟通能力、对模棱两可的容忍度、适应新行 　　　　 为和态度的灵活性、对紧张的适应能力等。 国际动力：包括外派职位与原职位的对比程度、对派遣区位的兴趣、 　　　　 对国际任务的 责任感、与职业发展阶段的吻合程度等。 家庭状况：包括配偶愿意到国外生活和程度、配偶的交际能力、配偶的职业 目 　　　　 标、
子女的教育要求等。

语言能力：包括口 　　　　 头和非口头的语言交流技能。
对所有的外派任职而言，使外派成功的因素并非同等重要，每个成功因素的重要性 　　　　 取决于四个方面的任职条件。这些条件是任职的时间长短、文化的相似性、需要与东道

我国 跨国公司 跨文化人力资 源管理研究

国员工沟通的程度、工作复杂度和责任大小。表 ３１ 一 总结了选派不同任职条件的人时，
要考虑因素的先后问题。

图３１选聘外派人员需考虑的因素 　　　　 ．
Ｆ ． １ ｅｎｅ ｓｆｎ吃ｅ ｉａ ｈ ｔ ｉ ３ Ｔ ｉ ｘ ｏ ｅｇ ｄ Ｐｌ ｓ ｆ ｇ ｈ ｄｅ ｓ ｃ ａ

表 ３１不同 ． 任职条件下决定外派成功与否的因素的 优先程度
Ｔ ｂ３ Ｔ ｅ ｒ 代 ｉ ｄｇ ｅ ｆ ｅ ｌ ｅ ｔ ｄｃ ｉ ｏｄ ｒ ｔｏｄ ｉ ｓ ａ．． ｈ Ｐｅ ｎａ ｅ ｅ ｏｔ ｅ ｍ ｎｈ ｅ ｄ ｆ ｉ ｅ ｃｎｉ ｎ Ｉ ｅ ｆ ｔｌ ｒ ｈ ｅ ｔ ａ ｉｎ ｔ ｇ ｅ ｆｎ ｔ ｏ 外派成功因素 任命时间长 文化差异大 与当地交往多 工作复杂、责任大 高 不 确 定 中 高 专业技能 中 高 高 中 交际能力 高 高 高 高 国际动力 高 高 中 　不 确 　定 家庭情况 　 　 中 高 　不 确 　定 　 高 　
语言技能
　 　 　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　

　 　 　 　 　 　 　 　

（ 对东道国人员的选聘标准。在东道国的员工录用过程中，公司必须明白如何 　　　　 ） ２ 　 　 　 　
　 　 去获取一个等价的劳动力群体。 教育体制的不同导致很难估计出 　 谁具有合适的背景。 例 　 　

　 德国的大学毕 如， 大学毕业生的年龄可能因为规定受教育时间的长短具有很大的差别。 　 　 ８ 业生，因为大学课程的漫长、附加学习时间和为国家服务的义务，可能 ２　 岁才可以步 　

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入劳动力市场，而在英国和日 本相同的毕业生可能只有 ２ 岁。另外不同的国家对教育
赋予的含义是不同的， 无论是学科和学时都是大不一样。 对不同的教育体制的误解可能
在招聘新员工时制造障碍。

在当地选聘员工，除了要注意他们的能力、经验 以外 ，还要特别注意各个国家不同
的文化背景因素。如美国很注重员工的技术能力，而在 印度 、韩国、拉丁美洲等 国家和

地区则常常出现重裙带关系轻技术的现象。按照西方人的观点，积极主动、毛遂 自荐的 申 请人可能得到比较高的评价，但在一个高集体主义的文化里， 这种行为则使其与其它 员工很难融洽相处。 （ 其它国员工的选聘标准。选聘其它国员工时，一些个人因素，如专业能力、 　　　　　　 ） ３ 跨文化适应能力和家庭因素等既适用于母国员工也同样适用于其它国员工。 然而，能否 获得工作许可证是能否雇用其他国人员的关键条件， 因为各国政府都希望本国人员得到

就业的机会。 评估其他国员工的工作能力比评估母国员工的工作能力更为困 其中语 难。 言能力也是一个重要因素， 因为其它国员工至少必须能够流利使用通用的工作语言。 选
聘其他国人员的方法多种多样。 如一些美国跨国公司就从多家商学院的留学生中招聘其 他国员工。当前的趋势是招聘国外的本国人员，即出生在外国但和子公司的人员是同一 国籍的人员． 例如，一家英国跨国公司聘用了一个在加拿大出生的中国人管理其在中国

的分公司。 据估计， ９ 年大部分在中国工作的外派经理都是来自 １％ 马来西亚、 新加坡和 中国香港、台湾的华人， 采用这一做法是为了 减少跨文化沟通中的障碍，同时， 也能部
分解决当地缺乏合格经理的问题。

３２人员培训 ．
３２１文化差异对培训的影响

在高权利化程度的国家 ，培训的重点在于同一或服从，员工的培训强调服从和可依 　　　　
赖：在低权利化程度的国家 培训主要是针对 自主能力，方式比较灵活。例如，在西方

人看来，中国是个高权利化程度的国家，学生从小就被教导要尊重和顺从老师 因此 中

国员工在培训中习惯将自己作为一个知识的被动接受者， 中国员工在培训中很少向老师
提问或对老师的陈述提出异议。因此在中国开展业务的跨国企业发现，在西方经常采用

我国 跨国公司跨文化人力资源管理研究

的那种学员高度参与的培训方式在中国很不适用。 在这种情况下， 人力资源经理就需要

发展出 适应当 地文化特点的培训技术１ 。 １ ９ ３
在高不确定性避免文化中，员工的培训重点在于提高专业化程度 以避免竞争，寻求 　　　　

安全感；在低不确定性避免文化中，则更强调适应培训，鼓励员工的创新意识。 在高度个人主义程度的文化中， 　　　　 培训集中于个人成就所需要的一般技能， 职业生涯
规划依然是个人的责任， 而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与的管理开发 不相一致；在低个人主义文化中，培训着重于公司所需要的技能，员工被动的接受组织 安排的培训。

在高男性主义社会， 　　　　 工作是人们生活的核心， 工作上得到认可被认为是主要的激励 因素，因此培训的内容与个人的职业生涯取向有关， 员工很重视个人的发展； 在低男性
主义社会，由于工作并不构成人们生活的核心， 人们愿意享受更多的闲暇，并注重生活

质量，因此培训的内 容、形式均由 工作单位来决定，与企业有关［ 。 ４ ］ ０
在长期导向的文化中， 　　　　 培训主要集中于长期就业所需要的技能；在短期导向的文化

中，培训内容则局限于公司目 前的需要。 例如，日 本是低个人主义的国家， 在日 本新 加入的银行职员会被指派一些为别人服务的任务、 为整个工作群体服务或者进行一种禅
宗的训练教会他们谦卑。 这种加入仪式和忍耐力的考验的目的是让群体成员身份显得更

加可贵， 一旦通过了 这些测试你就是其中一员了。 借此他们增强了位于个人之上的群体
意识。而在美国对新员工有可能培训强化一种高度的个人主义、 攻击性和强烈竞争的企 业文化气氛。例如，在所罗门兄弟投资银行，为员工强化的基本假设是：个人成就、超

越自 然的控制 （ 对金融市场、管理者和客户）、男子汉气魄和出色完成任务， 而不是搞 关系１ 。 １ ４ １ ３２２培训的内容 ．． 跨国企业的人员培训按其培训对象不同大体分为两种类型： 　　　　 一种是针对母公司或第
三国的外派人员的培训：一种是对东道国的员工所提供的培训。 前一种培训通常是文化

意识的培训，目的是使外派的管理人员了 解他们将赴任国家的文化环境， 增强对东道国
工作和生活环境的适应能力。 后一种培训主要是关于管理方法、管理技术和公司文化的 培训，目的是使东道国当地管理人员的管理水平尽快达到公司要求的标准。

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（ 针对外派人员的培训。由于人们的文化价值观是其个性和基本特征，而且是 　　　　　　 ） １

一种比较持久的信念， 确定个人、 可以 群体或社会选择什么样的生存形态、 行为模式或 交往准则，以及借以 判断是非、好坏、美丑和爱憎等，因此它很容易引起文化冲突，如
种族优越感、不恰当的管理习惯、不同的感性认识、沟通误会以及文化态度等问题．一

般来说，一个人对新文化环境的适应过程大致可以分为五个阶段，可以用 Ｗ 型图 ３ ２
表示 。

适应期 蜜月期

完全适应期

图 ３２对新文化的适应过程 　　　　　　 ．

ｉ ３ Ａ ａｔｒ ｅ ｏ ｆ ｅ ｕｕ Ｆ ． ２ ｄｐｐ ｃ ｉ ｏｎ ｃ ｔｅ ｇ． ｏｓ ｎ ｗ ｌ ｒ

驻外人员不理解或不接受所在国的文化，在跨国任职时很可能会面临困境。接受跨 　　　　

文化培训是防止和解决文化冲突的有效途径。 其中最主要的方法是针对外派人员的敏感
性培训，包括两个内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其它文化

的主要特点， 此为“ ” 知己 ；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析 能力， 此为“ 知彼” 。实践证明，比 较完美的文化敏感性培训可在较大程度上代替实际的
国外生活体验，使外派人员及其家属在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，

减轻他们在东道国不同 文化环境中不适应或痛苦的感觉。 文化敏感性培训具体表现有文
化教育，即请专家以 授课的方式系统介绍东道国文化的内涵与特征；环境模拟，即通过 各种手段从不同侧面模拟东道国的文化环境；文化研究，即通过学术研究和文化讨论的 形式，组织学员探讨东道国文化的精髓及其对管理思维、管理风格和决策方式的影响； 外语培训， 这不仅仅是使学员掌握语言知识，还要使他们熟悉东道国文化中特有的表达 和交流方式，如手势、符号、礼节和习俗等；组织各种社交活动，让学员与来 自东道国
的人员有更多接触和交流的机会。

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

对不同文化的敏感性有时又被称为跨文化交际能力。 　　　　 如何提高自己的跨文化交际能
力是每一个跨文化企业的管理者都必须面对的。加拿大两位教授威廉．豪威尔和斯特

拉．廷，图米发明了一种跨文化交际能力的五阶段模型。如图３ ３所示。
无意识无能力指人们既没有跨文化管理的意识，也没有跨文化管理的能力，通常无 　　　　

心地或无意识地得罪了另一文化背景的人； 有意识无能力指人们已经具有了跨文化管理
的意识，知道这样做是错的，却不知如何做才是正确的：有意识有能力指人们知道了怎 样做是错误的， 也知道了在具有其他文化背景的人们面前怎样做才是正确的：无意识有
能力指人们能应付 自如的与具有其它文化背景的人交际，以致于这成为他们的第二天性

了，真正做到了“ 双文化” 多文化” 或“ ；无意识超能力则是“ 多文化” 的绝佳表现，并非所
有的人在任何时候都能达到这个水平。

文化敏感性培训的目的在于让受训者的跨文化交际能力达到第三个阶段或以上即 　　　　
可。

无盒识
超能力

图３３跨文化交际的五阶段发展模型 　　　　　　　　 ．
Ｆ ．Ｔｌｆ ｓ ｇｓ ｏｅ ｆｒ ｓ ｕ ｅ ｃｌ ｌ ｉ ｏ ｉ ３ ｌ ｉ 切 ｅ ｍ ｏ ｃ ｃ加ｒ ｏｌ ｕ ｃ ｎ ｇ３ ｅｖ ｅ ｄ ｓ ｏ ｌ ｎａ ｎ ｔ ｉ

３ 一 ０

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（ 针对东道国人员的管理、技术培训。跨国公司对东道国人员的培训主要侧重 　　　　　　 ） ２ 于生产技术和管理技术的培训。有关的生产技术的培训， 一般侧重于从母公司或第三国
转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。

有关管理技能的培训，通常按管理的职能进行分类。例如，对营销部门管理人员的 　　　　

培训侧重于各种营销、 分销广告和市场调查的管理技能， 对财会部门管理人员的培训侧
重于母国和东道国会计准则的差异、 会计电算化方法、 财务报表分析和外汇风险分析等。 有关生产技术的培训， 一般侧重于从母国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是 生产部门和质量控制部门的管理人员。 在多数大型跨国公司中， 培训与管理人员的晋升 联系在一起。 不同等级的管理人员接受不同类型的培训。 所以，管理人员晋升到新的岗 位时，往往要通过新的培训计划增加所需要的技能。 此外， 　　　　 在培训东道国管理人员时需考虑到由于他们 自 小接受的教育、 经历和文化熏

陶，在管理活动中容易偏向民族利益。因此，必须加强对他们的忠诚培训，力图使他们
站在较公正的立场上考虑与决策公司事务， 使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化
的目标。

在培训和开发领域， 　　　　 国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转 向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系， 其目的在于提高管理人员的业绩 水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、

具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、 文化及法律环境， 开发管理人
员在特定社会文化背景下的人际技能。研究表明，当培训与开发成为海外派出人员的特

权时， 企业文化的统一性、当地管理人员管理视角的拓展以及跨国公司的整体利益都将 受到损害。因此，目 前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国 籍管理团队的形成。 ３２３人员培训的形式 ．

按照地点划分， 　　　　 跨文化企业的人员培训可以 分为以下三种：
（ 外部培训。外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机 　　　　　　 ） １ 构针对跨国企业的某一类管理人员而设计的， 培训的地点不在 自己企业内， 而是委托社
会训练机构办理或选送职工到企业外接受培训 。 它不是为特定的组织安排的，其 目的是

我国 跨国公司跨文化人力资源管理研究

用来扩大经理的眼界， 例如， 工商管理学院开设的有关跨国公司转移价格的讲座、 专业
化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训。 在对外派人员的培训上， 许多跨国公 司喜欢把管理人员送到东道国去培训， 这样做可以使管理人员在承受工作压力之前， 就

已亲身经历了文化差异的影响。一些全球性公司，像安德森咨询公司和花旗银行那样，
在管理人员担当的职责前，具有一年期的新手培训计划。在这个计划进行期间，他们要 去工作的国家或地区游历。 根据一项报道， ６％的公司向委派到海外的雇员提供至少一天的跨文化培训。 　　　　 有１ 在

这些公司中， ３％向整个家庭提供培训， ％向雇员及其助手提供培训， 有５ ３ ２ 还有 ３ ％的 公司只对雇员提供培训。 然而， 在接受培训的雇员中， 对培训感到满意的还不到三分之
一。大多数人对他们培训的下述方面感到很灰心：文化 自我意识、适应过程、在这种文 化中开展工作、日常生存提示以及理解背景问题。文化适应困难，是被海外工作人员最

频繁提及的问题， 这也是跨国委派中最令他们头疼的地方。 通常，公司在雇员及其助手 赴任前的几个星期中， 要对他们进行为期两天的培训。 其它培训选择到任后的文化课程
和语 言 课程，这种培训一般要持续一到三个月。有些公司提供远程学习，或到别的国家

培训中心学习。 在课程设计上， 许多公司先是通过意向问卷调查或电话调查， 对特定家
庭在特定文化和海外生活方面的经验进行评价。 然后，培训者根据该家庭的背景知识制 定培训课程。大部分课程包括：文化剖析，本国和东道国文化的比较；文化适应，文化

冲击曲线理论，文化冲击的症状，以 及怎样处理这些问题；商业和社会礼节， 在这个国 家生活的习惯信息； 新的环境中， 对管理人员工作条件和家庭角色的细致检验， 预期可 能出现的问题，并把新文化意识应用到这种情况中去。 （ 内部培训。在企业的人力资源部或其他部门的统一安排下，利用企业内 　　　　 ） ２ 专设
的培训教室，在工作时间外利用生产设备仪器所进行的培训活动称为企业内部培训。

这些培训计划涉及到专题座谈会、课程、语言培训、书籍、网址、讨论、角色扮演 　　　　 以 及模拟。 人力资源部可以采取到其它地方的短期旅行、 特殊课程、 录像、 见闻广博的 小册子以 及企业内部网络等方式， 提供各种形式的培训。一些公司鼓励管理人员， 扮演 与来自 另一种文化的客户不期而遇的情景，以预期可能出现的争议和误解。 公司鼓励雇
员通过对文化差异和工作方式的讨论，畅谈他们自己的文化，努力实现不同文化的相互

沈阳工业大学硕士学位论文

教育。这种非正式的但可能非常有效的雇员培训雇员的战略，在全球性企业中拥有相当 多的支持者。

内部培训计划是跨国公司根据自己的需要而制定的。 　　　　 一般说来， 这种培训的效果更 为明显和直接，因为它可以将来自 不同民族和文化背景的培训人员组织在一起， 用同一
种语言讲述同一个问题，由于参与培训的学员可对 问题进行有针对性的讨论，相互 了解

各自的观点，并最终达成共识， 就有可能预防公司在工作上将出现的问题。 在内部培训

中， 通常学员都能积极参与， 并抱有一定的责任感， 因为培训的课题与他们的工作和组
织内现时存在的问题有较大的联系。

（ 在职培训。 　　　　　　 在职培训通常是为了满足个别经理的要求和他们的特殊工作而设 ） ３
计的，其特点在于培训职工不离开工作岗位，可以目 前担任的工作为媒体而接受训练。

在职培训强调实践性， 由更有经验的上级监督、 指导受训练者在实际工作中的表现。由 于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小， 对外派人员来说， 更适合于文化差异的
调节。

３２４跨文化企业人员培训的强度 ＿． 本文中培训强度是指要求受培训者为海外任职工作准备的努力程度， 　　　　 是针对外派人

员的。 培训强度的大小与外派任命的特征有关， 任命时间越长， 文化差异性越大，工作

责任越大， 与当地人交流的需要越大，则培训强度越大。 培训时间随强度大小变化， 从
几小时到几百小时不等。 此外，培训强度与培训方式、培训目 标也有很高的关联度。 表

３ 总结了它们之间的 ２ ． 相关性。
表 ３２培训强度、培训形式、 ． 培训目 标与任职特征的关系 Ｔ ．．Ｔｅ ｌｉ ｏｔ ｉｅｓ ｏ汀ｉｎ户ｅ ｌｏｔｉｎ ｔ ａ ｆ ａ ｎ ａｄｈ ｃ出 ‘ ｏ ｂ Ｚ ａ ３ ｈ 祀ａｏ ｆ ｅｌ ｎ ｆ ａ ｌ 】 ｓ ｅ ｆ ａ ｉ ｈ ｉ ｔｉｇ ｎ ｔ ｈ 旧ｔ ｆ ｔｎ ｈ ｌ ｉ ｌ ｔ ｙ ｎ ｇ １ｔ ｙ ｒｎ ｇ ｅ ｍｏ ｒｎ ， ｉ ， ｅ ｒ ｅ
Ｏｉ ． Ｐｓ ｏｓ ｉ ｔ ｎ
培训强度 高强度 任职特征 长期任命； 相异文化：

培训方式 去东道国实地培训；
与有东道国有经验的管

培训目标

与东道国文化、商业文

（ 小时以 ６ ０ 上） 工作责任大：

理人员交流；

化和社会制度融洽相
处。

需要与当地人深入交流， 集中语言培训。

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

（ 续表 ）

培训强度
中强度

任职特征

（０６ 小时） 介于二者之间。 ２一０

培训 目标 培训方式 文化间的学习练习 ：角 培训东道国文化一般知 色扮演： 识和具体知识，减少民 案例研究； 族中心主义。 速成语言培训。 授课 ： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 提供有关东道国商业、

低强度

短期任命； 相似　　　　 文化；

（ ２ 小时） ４０ 一

工责不： 作任大
与当地人交流需要不大 。

国家文化信息：公司经 观录： 看像 阅读背景材料。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 营的基本信息。

３ ３ ．

绩效评估体系设计
文化差异对考评的影响 　　

３ ３ １ ．．

在高权利程度的社会中， 　　　　 考评指标的设定存在困难， 因为主管人员拥有比较高的地
位和比较大的权利，下属人员认为应该等待上司给自己布置工作任务，如果自己参与目 标的制定过程无异于越姐代厄。 而主管如果试图与员工一起制定考评指标则会被看作是 没有完成任务； 在低权利化程度的文化中则相反，由主管和下属员工一起制定考评指标

及工作任务，考评方式则可以 ６ 度考评１ 。 是３ ０ ｌ ２ ，
在不确定性避免程度比较高的社会中，由于员工规避风险的 　　　　 倾向高， 他们不愿意承 担有挑战性的工作， 这也为考评指标的设定带来了困难， 通常根据资历专长与忠诚来考

评；在不确定性避免程度比 较低的社会中，则主要根据个人表现来设定指标１。 １ ３ ４
在高个人主义倾向的社会，主要是针对员工个人的工作绩效进行评价， 　　　　 业绩评价体

系是正式的、公开的； 但在集体主义倾向比较高的社会中， 这样做就不太合适，因为在 集体主义文化中， 员工的身份感来自 于自己是集体中的一员， 而强调个人的绩效考评方 法则试图将员工与集体分离开来， 无论是对员工个人进行奖励还是批评都隐藏着深层次
的危险。在这种文化中，，对员工集体的考评比对员工个人的评价更为重要。而且，它的 业绩评价体系倾向于非正式和较为秘密的方式。

沈阳工 业大学硕士学位论文

在高男性主义的社会， 　　　　 考评指标男女有别： 在低男性主义的社会中这种性别差距较
小，企业可根据工作表现对员工进行考评。 在长期导向的文化中，考评体系的核心在于评价和开发符合公司长远利益的“ 　　　　 整个 人” ，他们在评价工作业绩的同时，评价诚实、忠诚和工作态度：而在短期导向的文化 中，则只评价近期的工作业绩。

不同的文化对绩效评估的指标如能力也有不同的看法。美国经理会认为影响他人、 　　　　 建立关系、听取他人意见和适应能力是最重要的； 而一些欧洲的经理会认为， 为了结果
而激励员工的能力则更为重要， 那些“ 的技能比如团队建设和听取他人意见则与绩效 软” 相关较小。中国作为“ 中性” 文化的国家，更强调善待他人，在组织内友好相处和相互支 持，因此 自 然会把这方面的能力特征看得很重要。 绩效考评反馈方法是从西方国家发展 而来， 是与个性化很强的社会文化相适应的， 试图将这种方法搬到集体主义思想很浓烈 的中国， 往往会带来许多问题。 许多研究表明， 文化有助于决定绩效评价的范围和方法，

同时，文化的差异将影响组织领导的管理方式以及下属对不同管理方式的反应和适应
性。 研究表明美国、 澳大利亚是低权力距离的国家，员工能够比较平等地参与对上级
和同事的绩效评价，而不必受到权力和权威的干扰。

一般认为， 　　　　 中国文化具有高权力距离的特征， 员工可能更加注重来自 于上级的反馈， 而不注重来自 于下级的反馈信息。同时，由于权力 （ 或权威）的无形压力， 下级的反馈 信息往往不全面或者具有“ 违心拔高” 的倾向，原因在于不敢冒 犯权威。一个中方经理尽
管自己评定比外方老板的评定低，但他极有可能从下属那里获得很高的评价。显然，这

种文化背景不能完全为经理的发展提供准确有价值的反馈。 权力距离的文化差异还对评 价指标的认识产生影响， 有研究发现高权力距离的国家把自己进步看成很不重要， 而那
些高个人主义文化国家却把与其他人合作共事的团队看得很不重要。

３３２外派人员的绩效评估体系 ．．
（ 我国跨国公司对外派人员的绩效评估标准应由三部分组成： 目标、软目 　　　　　　 ） １ 硬 标和

情景目 标。硬目 标是客观、可测量的目 标，如投资的回报率、 市场份额等。软目 标倾向
于以关系或特性为基础，比如领导风格或人际技巧，被考评人的跨文化人际交往能力、
对外国的行为规范和价值观的理解力与敏感性，以及能否根据当地的文化环境调整企业

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

策略等。 情景目标就是将绩效发生时的环境作为情景变量，如不同的国家有各自的法律

法规， 不同的世界经济区域有各自 的市场特点， 在绩效评估中充分考虑这些环境的影响

１ ，具体的考评指标见表３ 。 ］ ４ ． ３
表 ３３跨文化考评指标 ．
Ｔ ． ３ Ｔ ｅｉｄ 湘 ｏ ａ ｒ ｓ ｃ ｌ ｌ ｖ ｕ ｔ ｎ ｂ ａ ３ 卜 ｐ似 ｆ ｏ ｓ ｕｌｒ ａ ａｉ ｃ ｔ ｅｅ ｌ ｏ

总 目标

考评指标 财务指标

具

体

内 容

硬 目 标

投资回报率、销售收入、市场份额等。 顾客满意度、顾客忠诚度等。 管理成本高低； 人员投诉率；

顾客指标 管理指标

文化适应

人的文化敏感性、语言能力、跨文化沟通能力： 跨文化团队的建设、企业内部文化冲突情况；

与当地外部利益群体（ 政府、 媒体、 供应商、 顾客等） 的关系。
内部管理

总部战略的贯彻程度： 企业文化的建设情况等 下属员工的绩效。

标 　　　　领导素质
情 景 目标
（ 因素）

沟通技能、领导技能；个人威信； 上下级关系等。 国际市场环境的影响；当地国家环境的影响等。
是否获得了总部的有效支持； 公司的战略等。

环境因素
总部因素

２ （）评估方法。 　　　　　　 ） １ 对硬 目 　　　　 标的评估。首先的工作是确定硬目 标中各指标的权重，权重的确定需要
根据公司的整体国际化战略来定。如果公司进入一个国外市场是为了获得短期利润， 那

么财务指标的权重应大一些； 如果这个国外市场是公司重要的战略市场， 重视长期效应的 顾客指标的权重就应该大一些。 具体考评时把硬目 标的结果与预先设定的目 标进行直接
比较，得出各项指标的得分，最后结合各自权重，综合加权评定出最后结果。

２ 　　　　 标的评估。对软目 ）对软目 标的评估主要采用 ３ 度评估法。设计调查问卷，问 ０ ６
卷分发的对象包括上级、下级、同事、客户以及本人。注意上级评估者既应该有公司总

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部上级， 也应该有当地直接上级。 对收集的评估问卷进行科学的统计分析后得出软目 标
的得分。

） ３ 对情景目 　　　　 标进行评价。组织公司高层对跨国经营相应的情景目 标从国际环境和
总部政策两个角度进行集体评价。 利用评价的结果对硬 目标和软 目标的评分结果进行修

正。比如，如果情景评价的结果是比较有利，则先前的评分扣掉 ５ 反之， ％； 如果情景评
价的结果是非常不利，则先前的评分可加上 １％。总之，应根据前面的评分，结合高层 ０

情景评价的结果进行一定程度的浮动，然后得出最终评估的得分。 ３３３东道国员工的绩效评估体系 ，． 东道国员工的绩效评估体系一般情况下不需要特别的重新设计， 　　　　 东道国员工可以直 接纳入跨国公司原有的绩效评价体系。但是对东道国员工的评估要注意两个原则： 一是 公平性原则，即绩效评估过程当中对同一职位、同一层次的本地员工和母国员工应该一

视同仁，不能用双重标准： 二是文化适应性原则，即根据东道国当地文化对原有评估体
系做相应的调整， 评估指标和方法不能违背当地的文化习惯 ， 并根据实际情况有所侧重。
３４ ．

薪酬体系设计

３ ４ １ 　　 ． ． 外派人员的薪酬体系

外派人员的薪酬主要包括基本工资、奖金和津贴三部分。 　　　　

（ 外派人员的基本工资。外派人员基本工资的确定主要有两种方法。 　　　　　　 ） １
） １ 原在国 母国）基准法。这是国际上通行的做法，即由母公司派到国外工作的 　　　　 （ 管理人员， 其基本工资通常与他们在国内的工资一致。这样做的好处在于派往不同国家 人员的工资始终与母公司保持一致， 这不仅便于他们返回母公司工作， 而且可以避免在 不同国家流动时每次都要调整工资。 但是当东道国工资水平更高时， 这种做法就没有激 励性。 通常母公司为了让其安心工作，都会把基本工资提高到东道国水平。 采用原在国
基准法最大的不足之处在于它使得同一跨国企业内部来 自不同国家的同一职位的人员 工资水平不一样，导致难以妥善处理各项争端。

） ２ 所在国 东道国） 　　　　 （ 基准法。即让外派员工的基本工资与东道国相同职位的基本 工资相一致。这种方法的优缺点正好与原在国基准法相反。如果东道国 工资水平更高，
则对雇员是个很大的激励，同时也增加了跨国企业内部报酬的公平度。 但是如果东道国

我国跨国公司 跨文化人力资 源管理研究

工资水平更低，这种做法显然不能让他满意。 而且工资水平没与母国保持一致，不利于
其返回母公司工作。此外，在不同国家调动时，还得处理相应的工资变动问题。

鉴于以上两种方法都有各 自的优缺点， 　　　　 本文建议跨国经营的企业可以采取一种折衷 的方式，即根据原在国工资的一定比例来确定一个基准额，再根据所在国工资的一定比

例来确定提高的数额，二者相加， 便是外派员工的基本报酬。 这样做既集中了以上两种
方法的优点，同时又使缺点减小化。

（ 外派人员的奖金。奖金指对外派人员及其家属到海外经历的不便和牺牲所给 　　　　　　 ） ２
予的补偿，它包括流动工作奖金、满期工作奖金、探亲奖等。

） １ 流动工作奖金。发放流动工作奖金的目的是鼓励员工在各国子公司之间流动， 　　　　 它通常占 基本工资的 １一 ％，在国外任职就可以得到这部分奖金。这种方法的弊端在 ０２ ０
于雇员没有感受到从一个国家到另一个国家的经济刺激， 返回母国通常意味着实际收入

的减少。对此可以采取以下几种办法： 一种方法是“ 逐步减少奖金” ，即 Ｘ年后 （ 通常是 三到五年）奖金在他们工资增长的情况下逐步减少； 另一种方法是“ 单独支付流动奖金， ， ’ 这种方法把奖金直接与人员的流动而不是与工作的分配相挂钩。 在这两种情况下， 雇员
只有流动时才可得到奖金。

） ２ 满期工作奖金。目的是鼓励母公司外派人员整个合同期间都在海外工作，通常 　　　　 在合同期满时才发放。 这种奖励适合于建筑业、 石油业以及那些在特定时间或特定工程
中需要员工始终坚持在国外工作的行业，还适合于那些在较艰苦地区工作的员工。 ） ３ 探亲奖。此奖项主要用于支付外派人员及其家属中途返回母公司休假探亲的费 　　　　 用。 发放此奖原因有二： 一是跨国公司不希望派出人员及其家属与母国和母国文化长久隔 绝； 二是雇员回国休假时， 至少要在总部呆上几天，以重续与总部的人事联系，了解公司 的新政策和管理形式一 通行的做法是每年休假 ２ ４ 至 个星期， 支付额度是往返的全部交通 费及其呆在总部时的全部费用。

（ 津贴。跨国企业为了维持报酬的内部公平性，在整个公司范围内执行统一的 　　　　　　 ） ３ 与工作性质相适应的基本工资， 然后根据员工所在地的情况， 补偿数额不等的津贴。 这
一方法的理论依据主要是来 自于国际经济中的购买力平等化理论， 即派出员工的薪酬水

平至少应能使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、 商品和服务消费水平以 及

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储蓄水平，如果出现缺口则由公司来补。最常见的津贴有生活费津贴、房租津贴、子女 教育津贴、艰苦条件津贴、迁居开支及调动津贴、税负调节津贴等。

３４２东道国员工的薪酬体系 ．． 跨国公司在为各国的子公司制定薪酬政策时， 　　　　 必须考虑到当地劳动力市场的工资行
为，有关的劳动报酬方面的法律法规和当地的文化倾向。同时还要与母公司的整体经营 战略相一致。总的说来，东道国员工的总体薪酬包括两部分：

（ 工资。跨国企业既可采取固定岗位工资制，也可采取计时、计件工资制，使 　　　　　　 ） １
工资额随劳动量的变化而变化。国际企业的工资水平通常高于国内企业， 否则它无法吸
引到优秀的人才。企业决定是否发放奖金及发放数额多少有多个依据，如个人表现、团

体表现及整个企业的经营状况等， 跨文化环境中这些依据又和跨文化企业的企业文化有
关。

２ （ ）福利和津贴。不同国家，对于员工的养老金、社会保障、医疗保险和其他各 　　　　　　 种福利的管理规定存在很大的差异，跨国企业应视情况而定。 ３４３跨文化企业薪酬的支付手段 ．． 由于员工来 不同国家，因此跨国企业在制定薪酬时，必须考虑是支付母国货币、 　　　　 自
东道国货币还是某种币值坚挺的第三国货币。这主要是为了规避汇率波动以及减轻税

负。 因此， 跨国企业应该对外派员工和东道国员工都采取综合性支付的方式： 外派人员的 薪酬分成两部分： 一部分以东道国货币支付， 其数额大致等于职员原来在母国国内用于消 费的收入加海外生活费津贴、国外服务津贴和在东道国应交纳的税款等。另一部分以母 国货币支付， 借记在指定账户上代为储存起来， 这部分通常按基本工资的一定比例计算。 对东道国员工则通常以当地货币为主要币种， 辅以少量币值坚挺的外币作为奖励性薪酬

的支付币 种。至于具体的比例视公司的政策而定。

３５职业生涯规划 ．
企业应该结合员工的潜质和实际为员工在企业内 　　　　 部的发展进行规划， 包括职业发展

的 段性目 及实 阶 标以 现这些目 途径１。 经营 标的 ３ 跨国 环境中的 ］ ５ 职业生涯规划主要针对外

派 理 和东 员 ［。 管 人员 道国 工 ｌ ５ ４
３５１外派管理人员的职业生涯规划 ．．

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

跨国任职本身就可以看成是驻外人员提供的一种晋升和增加国际工作经历的机会。 　　　　
因为它赋予驻外经理人员更大的自主权、更多的责任、处于高层管理阶层并且在地方社 会群体中角色突出等，因此驻外管理人员的地位也会随之提高。另外，海外任职还增进

了员工对全球市场的 认识， 并为他提供了参与公司重要项目的机会。 跨国公司需要专门

为驻外人员开发设计其职业发展路径，以 使他们能充分发挥在海外获得的经验１。 ］ ９ ３
外派管理人员的职业发展途径如下图 ３ 所示： 　　　　 ４ ．

图 ３４外派人员的职业发展途径 ．

Ｆ ．．Ｔｅ ｅｅ ｉ ｗ ｏｄ ａｈ扭 ｉ ３ ｈ ｄｖｌ ｎ ａ ｆｉ ｔ ｓｆ ｇ ４ Ｐ ｏｇ ｙ Ｐ ｓ ｃ

一般来说，跨国公司可以为外派的管理人员设计以下三种职业发展途径： 　　　　 （ 当外派者在一国的任期满，直接调回母国总部 （ 　　　　　　 ） １ 如①）。 一般情况下，当一国市场开拓任务完成， 　　　　 海外公司运营模式已基本成型，这时可以
将 当初外派人员调回，另派人员去管理 。这样一方面可以利用外派人员的跨文化经验协 助 国际市场拓展方面的决策，另一方面可以锻炼新的国际管理人才。对外派管理人员来 讲回总部可以获得更高的职位，参与更重要的尤其是国际化方面的战略决策。国际化的

初级阶段，比较缺乏国际化的人才，这种安排是比较合适的。 （） 　　　　　　 ２ 把外派者从一国分公司调任到另一国分公司， 然后再调回母国总部 （ 如②）。 这种情况一般是一国的市场开拓任务完成， 急需进行其他国市场的开发， 而这时又没有
合适的、有经验的人胜任这项新任务。对于外派者而言，到另外的国家任职可以获得更

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大的成就感， 而且回总部后可以获得更高的职位。当然这种国际管理者必须有很强的文

化适应能力．这种安排同样适用于国际化初期的跨国企业。 （ 外派者在两个以上国家任职之后，调任到公司海外地区总部管理某个地区多 　　　　　　 ） ３ 个国家的海外公司， 然后调回总部或者留任海外做专职的海外管理者 （ 如③）。比如美 国一跨国公司的一名外派管理者先在印度分公司任职， 然后调任中国， 然后调任香港亚
洲区总部。 这种安排可以激励管理者在不同国家流动任职或者开拓新的国际市场。一般

这种升迁方式比 合国 较适 际化比 较成熟的 公司 。 跨国 １ ］ ６ ４
３５２东道国员工的职业生涯规划 ．． 东道国员工的职业发展主要有两个方向： 　　　　 纵向的管理方向的发展和横向的技术方向
的发展 。

纵向的管理方向的发展是跨国公司为东道国员工提供的管理职位上晋升的机会。 　　　　 这 种职业发展途径在跨国公司会遇到一个问题： ’ 玻璃天花板” 现象， 即本土的员工晋升到一 定的职位就会遇到瓶颈， 跨国公司出于战略方面的考虑往往不愿意其他国家的人进入到
公司的核心权力层。 这种情况下可以安排这些东道国高级管理人员去第三国任职， 新的 挑战可以满足他们的在本国己经不可能获得的成就激励。 但是国际化发展的大趋势是跨 国公司己经渐渐摒弃这种狭隘的本位观念， 不少大的跨国公司的董事会开始引进世界范 围的人才，而不仅限于本国人员。

横向的技术方向的发展是跨国公司为东道国员工提供的学习和掌握先进技术的机 　　　　 会。 通过接受培训和实际参与技术项 目，员工可以 从外围的边缘技术操作者逐渐成为核
心领域的技术专家． 这种职业发展途径也同样存在一个问题， 就是核心技术的安全问题， 很多跨国公司正是出于这方面的考虑，不愿意提供给其他国员工接触核心技术的机会。

这种情况下可以 考虑让东道国的技术专家向高级管理者方向 发展或者去第三国 任职１ 。 ｎ ４

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

４中油国际委内瑞拉乳化油公司跨文化人力资源管理分析
依据前文提出的我国跨国公司跨文化人力资源管理策略， 　　　　 以中油国际委内瑞拉乳化
油公司 （ 以下简称 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ）为例证，进行分析。

４１中油国际委内瑞拉乳化油公司简介 ．
中油国际委内瑞拉乳化油公司隶属于中国石油天然气集团公司 （ Ｎ Ｃ 　　　　 Ｃ Ｐ ），是中国
石油天然气勘探开发公司（ Ｎ Ｄ ） Ｃ Ｏ Ｃ 与委内瑞拉国家石油公司 ＢＴ Ｒ公司合资的公司。 Ｉ Ｏ

开发区 位于委内 瑞拉奥里诺科重油带东端 ｃ Ｎｇ 油田 ｏ ｒ ｅ ｅ ｏ ｒ 范围内， 合作区 块面积约
１ ．平方公里。总地质储量约为 ２， １３ １ ９亿方，采收率按 １％计算，可采储量约为 ２ ２ ． ２ ６ 亿方。油层厚度大于 １ 米的地质储量为 １．亿方，采收率按 １％计算，可采储量为 ０ ２５ ２

１ ５亿方。２ １年 １ 月，公司正式在委内瑞拉注册成立。该公司投资 ３亿美元，其 ０
中中方占总投资的 ８％，委方占总投资的 ２％，投资回收期 ６ 年左右， ０ ０ ５ 投资回报率 约 １％，合同期限是 ３ 年，计划年产奥里乳化油 ６０万吨，全部销往我国国内市场 ５ ０ ５
４１ １９

４２委内瑞拉的文化环境 ．
委内 　　　　 瑞拉，全称委内瑞拉玻利瓦尔共和国， 人口２０ 万， ％的居民 ４ ８ ９ 信奉天主教，
１ ％的居民信奉基督教新教。面积 ９６０ 平方公里，官方语言为西班牙语，位于南美 ． ５ １ ７ 洲北部， 原为印第安人阿拉瓦族和加勒比族居住地。 ５ 年沦为西班牙殖民地。 １２ １６ ７ 于 ８１

年６ 月彻底摆脱西班牙殖民统治。 委内瑞拉是拉美地区经济较发达的国家之一， 石油是 国民经济的支柱产业，目 前是世界第四大石油出口国，是美国第三大石油供给国。 委内 　　　　 瑞拉属于权利距离较小的国家，当地人对民主、 平等的观念很强烈， 这主要是
因为该国曾深受殖 民统治之苦，认为上下级之间只是分工不同。同时委内瑞拉也是偏重

于集体主义的国家。当 你初次与他们交往时， 就会给你一种说话滔滔不绝和“ 见面熟” 的
感觉。无论你与谁打交道或请求他们帮忙，他们一定会热情相助和尽量使你满意。他们
认为员工的价值来 自于组织，个人对组织和制度的感情依赖很强。

沈阳工业大学硕士学位论文

委内瑞拉属于强不确定性回避的国家，人民比较起来更忙碌，工作压力较大，感情 　　　　

上对变革的抵触较大，倾向于在同一单位呆下去， 对工作单位 （ 雇主）的忠诚被看作是 一种美德。 企业表现为组织内部职责明确， 规章制度严格； 重视专家意见， 要求高度一致，
但也因此决策缓慢、缺乏灵活性。

委内瑞拉主张男女平等，男人们相互问候时紧紧拥抱，女人们拥抱并吻一下对方的 　　　　
脸颊。握手也是普通的问候方式。交谈时双方要站得很靠近。

另外，委内瑞拉的风俗也很有特色。 　　　　 他们的服饰与性格特点很有相似之处。一般他

们都很潇洒，喜随便。 妇女大多数都很喜欢艳丽的色彩。他们大多都很爱打扮自己，无
论是投亲访友还是出席庆典， 或是参加社交活动， 总习惯在耳朵处插上色彩鲜艳的羽毛， 把身上涂满红色， 认为这样才是最漂亮的标志。他们表达心情悲伤的方式更为奇持，习 惯把 自己的面孔涂黑，以抒发 自己的难过感情。 他们喜欢拟掠鸟，认为它给人们带来了

喜悦， 而被尊为国鸟。 他们昵爱五月兰花，这种野生兰花美丽多姿，芳香四溢， 被誉为
“ 神奇、梦幻般的花朵” ，深受人们喜爱，并被喻为国花。他们对黄色尊敬、爱戴，并以
其用作医务标志。

委内瑞拉人忌讳“ ” 星期五” 　　　　 ３ １ 和“ ，认为这是厄运的数字和日 期，会给人们带来灾难
和不幸。 他们厌恶孔雀，认为它会给人们带来不幸。一旦见到它，便会数日不安。凡与

孔雀有关的东西，如孔雀图案，孔雀折花， 连孔雀的羽毛等，都被视为不祥之物。他们
忌以刀剑为礼相赠， 因为这意味着友谊的割断。他们一般不喜欢浓郁食品； 不爱吃牛油 点心，不喜欢吃鸭梨。

４３ Ｉ ＥＳ 的人力资源管理体系 ． ＳＮ ＮＡ Ｖ Ｏ
考虑到中国的文化和委内瑞拉的文化有许多有冲突的地方， 　　　　 如我国权利距离大而委
内瑞拉的权利距离小： 我国的不确定性指数低而委内瑞拉的不确定性指数高，宗教信仰 等方面也有很大的差异。 公司在成立之初就看到了这一点， 所以一直采用人力资源本土 化战略。 这一点已纳入公司的经营战略， 各分支机构都尽可能雇佣当地人。这样做的好 处是不仅可以避免因文化差异而造成经营管理方面的问题降低经营成本， 更重要的是可
以利用雇员在东道国广泛的联系网， 有助于了解委方客户的需求，更有利于进一步开拓

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

和占领市场。例如，Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ 的销售部中方人员只占不到 １ ，油田开发作业部中 Ｎ Ｉ ＶＮＡ ５ ／ 方人员不到 １ ，技术部中方人员的比重较大，占部门人员总数的 １ 。 ６ ／ ２ ／
４ ３ Ｉ ＩＯＥＳ ．． ＳＮＶＮＡ的组织结构

公司的组织结构设计直接决定 了人力资源管理系统 的功能与地位 ， 由于 　　　　

Ｓ Ｏ ＥＳ Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ是由中方控股的公司， 总经理一职由中方任命， 所以 其他部门 主管中委双
方各占相应比例，其具体的组织结构如图４ 所示。人力资源部针对每个部门的各个岗 ． １
位都设有明确的职业生涯规划，使每个员工都知道 自己努力的方向。

图４ＩＳＮＶＮＡ的组织结构图 　　　　　　　　　　　　 ． ＩＯ Ｅ ｓ
Ｆ ．．ｒ ｅ ｇｒｏ ０ 出ｉ ｔｎ 汀 ｃ ｒｏ ｌ Ｏ Ｅ Ｓ ｉ ４１Ｉ ｆ ｕｅ ｆ ｒ ｌ ｉ ｓ”ｔ ｆ Ｖ Ｎ Ａ ｇ ｈ ’ ｉ ｇ Ｚｏ ａ ｏ ｅ Ｎ

４３Ｚ Ｉ ＶＮＡ的培勺体系 ．． ＳＮ ＥＳ Ｏ １ １

（ 中 　　　　 ） １ 方人员培训。５ Ｖ Ｎ Ａ 中的中方人员在赴委内 顶Ｏ Ｅ Ｓ 瑞拉之前都接受了一个
星期的文化培训， 培训内容包括委内瑞拉的政治、经济、法律、风俗习惯等，以 及常用 的西班牙语言培训， 培训结束后要进行考试。 如考试不合格将不能被派往 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ 。 Ｎ Ｉ Ｖ ＮＡ ２ 本土员工的培训。对 Ｓ Ｏ Ｅ Ｓ （） 　　　　　　 Ｎ Ｉ Ｖ Ｎ Ａ的委内瑞拉员工，公司除了进行了入职培
训外， 还针对不同的岗位安排了在职培训。 对营销部门管理人员的培训侧重于各种营销、 分销广告和市场调查的管理技能， 对财会部门管理人员的培训侧重于母国和东道国会计 准则的差异、会计电算化方法、财务报表分析和外汇风险分析等。生产技术的培训， 一

沈阳 工业大学硕士学位论文

般侧重于从我国转移到当地的生产技术培训。 培训对象多数是生产部门和质量控制部门

的管理人员。 加强对他们的忠诚培训， 力图使他们站在较公正的立场上考虑与决策公司 事务， 使公司能实现跨国经营活动整体利益最大化的目 标。向员工灌输母公司的企业文
化。

４３３ Ｉ ＶＮＡ的薪酬体系 ．． ＳＮ ＥＳ Ｏ

Ｓ ｏＥ Ａ 　　　　Ｓ 公司的薪酬管理包括工资基本规定、 Ｎ Ｉ ｖ刊 工资类别、 工资支付、 工资标准、
补贴标准等。员工工资构成及计算方法如表 ４ 所示。另外，对于中方员工，公司规定 ． １
可以根据到公司工作的 年限休探亲假，探亲的飞机票由公司承担。

表 ４ｌ ＮｖＮ 员工工资构成及计算方法 ． ｓ ０ＥＳ Ｉ Ａ
Ｔ ｂ ２ Ｔ ｅｃ ｎｔｕｉｎａ ｄｔｅｃ ｌ ｌ ｏ ｔｈ ｄｏ ｔｅｓａ ｏ Ｓ Ｎ Ｅ Ｓ ａ ． ２ 七 ｏ ｓ ｔｔ ｎ ｈ ａｃ ａ ｎｍｅ ｏ ｆ ｔ ｆ ｆ ｌ ０ Ｎ Ａ ｉ ｏ ｕ ｔ ｉ ｈ Ｖ

工资结构

说

明

计算公式

年基本工

资的倍数
１０ ０ ０ ．００
００ ００ ．５０

基本工资
城市津贴

月基本工资ｘ 个月 Ｚ ｌ

设年基本工资为Ａ
０ＯＡ ．Ｓ Ａ＋００ Ａ ．５
９ 　　　　

基本工资的５ ％
（ 年基本工 资十 城市津贴 ） 令 ０ ４ 天休假日 ６ ３ 天ｘ ０

休假工资

０ １６ ６ ．１６ ７

分

红

以上三项之和的 １ ３ ／

（＋ ．５＋ Ａ０ ０Ａ

Ａ＋００ 月 ５

９ 　　　　

） ３ ＋

０３８８ ．８ ８９
１５ ５ ５ ．５ ５６

常规年工资

１ ５ ４Ａ 一 ｘ ０ ０
２７ 　　　　

年功工资

福利性质， 常规年工资除 ３ ０ ６
天，每工作一个月可以计 ５ 天

一

１０ ｘ４ Ａ ．５ ０
２ 　　 ６ ７ｘ３ ０

Ｘ

（ 工作月数ｘ ） ｓ
＋］ １

０２ ９ ５ ．５２９

工作月数、 ５ 年 工 资
３ 　　　　　　 ０ ６

１ ８１ ８ ５ ． ４ １

ｘｌ ０ ｘ４ 令２ ｘＡ ．５ ０ ７

加班 费

按小时制工资标准计算，部长级以上员工无此项

４３４ＳＮＶＮＡ的考核体系 ．． ＩＯＥＳ

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

Ｓ Ｏ Ｅ Ａ对员 　　　　Ｓ Ｎ Ｉ ＶＮ 工采用 ３ 度考评法， 于总公司派到当 ０ ６ 由 地的员工大多在领导岗
位，由公司的人力资源部和总公司共同考评； 对当地的员工由公司的人力资源部负责组 织考评，只是将考评结果报告总公司备案。

对我国的外派人员的考评主要从工作成绩、工作能力以 　　　　 及工作态度三方面进行考
核。工作成绩考评包括的考核指标有：生产任务的质与量的控制、本部门生产成本的控 制、 利润率等。 工作能力指标包括： 文化适应能力、 工作的计划性、 与当地外界环境协调 和沟通能力、专业知识等。工作态度考评的指标包括：对公司的企业文化的贯彻力度、

模范表率、 责任心等。 对每一个指标根据岗位的不同赋予了不同的权重。 例如对油田开
发作业部的管理人员以及销售部，工作成绩指标的权重就比人力资源部的高一些。

对当地员工的考评也是分为以上三个方面，指标有些不同。考评工作成绩时主要考 　　　　
评工作任务的完成情况；考评工作能力时主要考评专业知识、管理能力、影响力、办事

效率等；考评工作态度时主要考评责任心、 全局观念、协作精神、对公司文化的学习领
会程度。

通过以 　　　　 上对中油国际委内瑞拉乳化油公司的各跨文化人力资源管理系统的分析， 可
以看出，本文所提出的从分析文化差异入手，选择跨文化管理策略， 然后制定人力资源
管理政策的跨文化人力资源管理策略是正确的。

沈阳工业大学硕士学位论文

５结论
中国的跨文化人力资源管理问题有些沉重， 　　　　 世界著名的跨文化研究团队中鲜有中国
的力量，但在我们引入市场经济体制，日益与世界接轨，走向全球化的途径中，中国跨
国公司的海外发展如何更好地适应当地文化，尽快地成长壮大，这些问题的解决急切地

呼唤着跨文化管理研究的完善，因此笔者自 信本论文具有很大的现实意义。
本文对通过对跨国公司跨文化人力资源管理理论以及现状的研究， 　　　　 综合国内外先进

的管理思想、分析方法、 管理模式， 突破了目 前的学者把研究的目 标定在在我国经营的 别国的跨国公司或者是合资公司上模式， 创造性地提出了一套我国跨国公司跨文化人力 资源管理各个系统的实施的管理模式。对我国跨国公司的人力资源管理提供了参考。
本文的研究也有一些不足。 　　　　 国内外关于激励机制和国家文化的互动关系对公司绩效

的影响作用所作的研究比较少， 虽然本文在研究过程中也涉及了一些， 但由于研究条件
和个人学识水平有限，未能就此方面进行深入的研究。在这一方面本人将在进行大量的 实地调研后作进一步深入的研究。

由于作者水平有限，文章中难免有诸多疏漏之处，恳请阅读本文的专家、学者给予 　　　　

批评指正。 希望跨文化人力资源管理问题的研究能引起更多国内人士的关注， 使此前沿
课题的研究能够继续深入下去，不断得到完善。

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

参 考 文 献
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沈阳工业大学硕士学位论文

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学．０３ ２０．

我国跨国公司跨文化人力资源管理研究

在学研究成果
顾英伟，杨春晖，景静，李青，张彦志，秦毅，吴宏 李伟，张宁，贾玉杰，李颖， 　　　　
昊宏，杨威，李杰 ，赵新青． 人力资源培训与开发．北京
。 属于学位论文 ３ ２

电子工业出版社，２０ ．１ ０７ ．

顾英伟， 　　　　 黎莉，顾承红，张彦志，李伟，张宁． 绩效考评． 北京：电子工业出版社， ２ ０ ，４属于学位论文 ３３ ０６ ． ． ．

沈阳工业大学硕士学位论文

致

谢

值此论文完成之时， 　　　　 衷心感谢我的导师顾英伟教授， 本论文 自 资料的收集、论文的 选题、 开题到论文的最后定稿， 始至终凝聚着他对我的悉心指导和启发， 自 他严肃细致、 兼容并蓄的治学精神一直予我以激励， 从而督促我顺利完成本论文的写作。 顾老师严谨 的治学态度和渊博的学识将让我受益终身。

感谢管理学院的诸位老师，他们在我的写作期间给予了我悉心的指导和无私的帮 　　　　 助，帮助我完成的论文的协作。 感谢管理学院 ２０ 级研究生班的全体同学，他们的无私、热心和宽容教会了我许 　　　　 ０４
多道理。



  本文关键词：我国跨国公司跨文化人力资源管理研究，由笔耕文化传播整理发布。