基于业务设计员工职业发展通道

       一、员工职业发展通道介绍

       员工职业发展通道指的是员工在公司的职业发展和晋升的路线，，让员工明确未来的发展方向和晋升节奏，通过晋升标准，牵引员工发展，使员工的发展与公司的发展需求保持一致。通常说的员工职业发展通道，指的是“Y”型双通道，即管理通道和专业通道。在国内推行双通道比较早的公司就是华为公司，通过双通道的设计，有效的激励和保留人才，牵引人才发展。

                                             华为职业发展通道管理体系

       员工职业发展双通道的设计有助于帮助企业留住不同类型的人才，使管理型人才和专业型人才在公司都能够得到成长，解决员工成长通道过窄的问题，有助于员工的留任和发展，也让员工根据自身的特点和喜好做出职业的选择。通过职级的设计，帮助员工设计职业的发展阶梯，激励员工不断成长。

       员工职业发展通道是人才管理体系的重要组成部分，作为一个完整的员工职业发展体系，包括四个方面：1、导航系统，职位的分类、分级和名称定义；2、定位系统，任职资格的评价标准、工具和资格评价；3、动力体系，薪酬管理和绩效管理；4、补给体系，人员招聘和人才培养。

                                           员工职业发展通道管理体系

       二、员工职业发展通道的设计思路

       在实际的设计过程中，员工职业发展通道的设计需要遵循一定的程序，一般分为几个步骤：

       第一步：梳理公司的基础岗位。基础岗位的梳理包括岗位的名称，剔除无效岗位等，这是设置员工职业发展的基础和前提，只有梳理好了岗位，才可以将岗位划入不同的职务序列和职位类；

       第二步：公司业务系统梳理。基于业务价值链，梳理公司的业务环节，明确公司的战略重点和价值创造点，从而有针对性的进行职位序列设计和职级设计；

       第三步：设计职位序列和职位类。职位序列是根据业务价值链对功能相似的模块进行合并；职位类是职位序列的进一步细分；一个职位序列包含多个职位类。有一家公司将职位划分为五大序列：管理序列、营销序列、研发技术序列、供应链序列、职能支持序列，营销序列分为销售类、市场类和销售支持类，研发技术序列和供应链序列也分成了几个职位类。职位序列和职位类的划分没有统一的标准，根据企业的规模、人数和职位的重要度等进行设计；

       第四步：通道设计。这是员工职业发展通道的核心环节，需要充分结合业务特点和公司文化进行考量。员工职业发展双通道需要解决的是让专业型人才也可以与管理型人才获得相同的薪酬待遇，因此，首先要对管理序列进行设计，为专业通道定好位，而职级的多少与企业的规模和晋升的节奏有紧密的关系，公司的规模、晋升的频率与职级的多少成正比。管理序列设计好之后，需要对不同的专业序列进行设计，关键的是要解决好专业序列通道的下限和上限，这个对员工的利益影响较大，需要慎重处理；最后就是为每一个职级进行命名，命名是一个很有讲究的事情，从员工的角度来看，希望称谓越大越好，所以有些公司称谓很大的岗位含金量就不是很高，这个需要与行业进行对标，结合相关企业的称谓进行命名；

       第五步：职业发展路径设计。员工的发展路径分为纵向和横向，纵向指的是在同一通道内进行晋升和发展，比如说在销售类通道里面从助理销售工程师晋升为销售工程师；横向指的是在不同的通道内进行晋升和转岗，比如说从技术通道转向销售通道，需要提前进行设计好路线，并且明确不同通道之间流动的标准；

       第六步：设计任职资格体系。常见的任职资格体系包括“3D+E”模型，所谓“3D+E”指的是职责描述(Do)，绩效表现(Deliver)，技能要求(Display)和工作经验(Experience)。

                                            员工职业发展通道设计步骤

       三、员工职业发展通道应用于人力资源体系

       员工职业发展通道真正发挥作用需要做到三点：建好、用好和管好。建好员工职业发展通道是前提，是整个体系建设的第一步；用好员工职业发展通道是核心，是价值所在；管好员工职业发展通道是保障，是落地和持续的保证。

       员工职业发展通道需要与人力资源其他模块进行衔接，才能够真正发挥作用。员工职业发展通道与人力资源其他模块有几个连接点：

       与晋升、任用相连接。建立员工职业发展通道需要解决的一个重要问题就是解决员工的职业发展和留任，有两点需要重点关注：一是晋升的频次与通道层级级数的关系，有的公司一年晋升一次，有的两年才晋升一次。一般而言，职级越低晋升越快，职级越高则晋升越慢；二是晋升的跨度，员工获得晋升一般一年晋升一级，特别优秀的人员可以晋升两级。因此，在设定层级级数的时候，需要将员工的晋升速度与员工留任公司的时间相统一，也就是说，一名优秀员工从通道的下限走到上限所需要的时间，这个时间需要参考公司目前人员的司龄，同时要考虑好员工的价值贡献周期。

       与薪酬相连接。员工职业发展双通道与薪酬结构要进行连接，宽带薪酬的薪级要与员工职业发展通道的层级相对应。首先要平衡好管理通道和专业通道之间的薪酬关系，在制度设计上，要保证专业型人才获得的薪酬与管理型人才获得的薪酬具有可比性，差距不能太大，甚至有些专业型通道的岗位薪酬要高于管理型通道的薪酬；其次要平衡好不同专业序列岗位薪酬之间的关系，同一职级之间薪酬保持在同一范围内，与宽带薪酬结构相连接。再次要平衡好不同区域之间的关系，有些企业下设多个分公司，并且分布在不同的区域，在“一个公司”的原则指导下，员工职业发展通道在全公司应保持一致，但薪酬要根据地域差异进行调整。

       与梯队建设和人才结构相连接。加快人才梯队建设，需要在全通道内都进行考虑，通过员工职业发展通道，可以清晰地看到公司人才梯队的分布状况，从而有助于调整公司的人才发展策略，使公司的人才梯队建设能够支撑公司业务的发展。一般而言，人才结构呈现三种类型，金字塔型人才结构、椭圆型人才结构和倒梯形人才结构，不同的业务特点和企业处于不同发展阶段要求不同的人才结构，根据员工职业发展阶段调整不同层级的员工构成就可以对人才结构进行调整，从而形成与业务相匹配的结构形态。

       企业建设员工职业发展通道，是一件工作量非常大、挑战性非常高的项目，员工职业发展通道体系要取得成功需要获得几方面力量的支持：首先是公司高层的理解和支持，高层是第一推动力，让高层充分认识到员工职业发展通道的价值，才可能获得足够的支持；其次需要得到部门负责人的支持，部门负责人是员工职业发展的最大收益者，依据通道加强对员工的晋升、任用、发展和激励进行管理，部门负责人要站在全局看待整个体系，不能仅仅从部门的角度出发；再次需要得到员工的理解和支持，员工是通道的使用者，通过通道，员工对自己的职业发展有一个清晰的认识，将自己的发展现状与通道进行比较，清楚地看到自己的优势和不足，从而找到努力和提升的方向。最后，需要专业的人力资源设计者，既要充分了解业务特点和企业文化的特性，也需要具备设计通道的专业技能。员工职业发展通道的建设不是一早一夕的事情，需要根据业务和实际情况的变化不断进行优化和完善。

       （来源：价值中国  作者：朱结焰）

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