人力资源z理论_人力资源理论的五次创新

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DOI:10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2012.11.012

Focus | 特

稿

人力资源理论的五次创新
□吴冬梅
[摘 要 ] 自 亚 当·斯密 1776 年出版 《国 富 论 》以 后 的 200 多年时间里，人力资源管理思想 经 历了劳动力理 论

( 亚 当·斯密 ) —— — 人力资源理 论 ( 彼得·德鲁克 ) —— — 人力资 本 理 论 ( 西奥多· W·舒尔茨 ) —— — 人力资源管理角色及商业价值理 论 ( 戴维·沃尔里 奇 ) —— — 人力资源产品线理 论 ( 劳 勒 · 爱 德 华 ) 的 发 展历程 。 伴随着人力资源部门角色和作用在实践 中所 发 生的重大变化， 人力资源管理理 论 也得以 不 断创 新 和 发 展 。 正是在 不 断创 新 的人力资源管理理 论 指导下， 全球 人力资源管理实践才得以在整个 20 世 纪飞速 发 展 。 [ 关键词 ] 劳动力 ; 人力资源 ; 人力资 本 ; 人力资源管理角色 ; 人力资源产品线 [ 中图分类号 ] F240 [ 文献标识码 ] A [ 文章编号 ] 1006 － 5024 ( 2012 ) 11 － 0005 － 05 [ 作者简介 ] 吴冬梅 ， 首都 经 济贸易大 学 工商管理 学 院 教授 、 博士 生导 师 ， 研究方向为 人力资源管理 。 ( 北京 100070 ) Abstract: Since Adam Smith’ s On National Wealth was published in 1776， the human resource management theory has gone through Adam Smith’ s labor theory， Peter F． Drucker’ s human resource theory， Theodore W． Schultz ? s human capital theory， Dave Ulrich ? s human resource management role and duty theory and Lawler Edward III ? s human resource product line theory． With huge changes of roles and significations of human resource departments in practice， the human resource management theory has been continuously upgraded． It is under the guidance of the upgraded human resource management theory that the global human resource management practice has been developed rapidly throughout the twentieth century． Key words: labor; human resources; human capital; role of human resource management; human resource product line

《国富论 》 自亚当 · 斯密 1776 年出版 以后的 200 多 年时间里， 人力资源管理的理论思想经历了五次大的飞 跃和创新历程： 它们分别是： 亚当 · 斯密的劳动力理论 、 彼得 · 德鲁克的人力资源理论 、西奥多 · W· 舒尔茨的 人力资本理论 、 戴维 · 沃尔里奇的人力资源管理角色理 论以及劳勒 · 爱德华的人力资源产品线理论 。 从人力资 源理论和实践的历史发展来看， 不仅这五次理论创新之 间存在着重要的继承和发展关系， 而且人力资源理论的 发展永远是与实践紧密相关的 。 伴随着人力资源部门的 角色和作用在实践中所发生的重大变化， 人力资源管理 理论也得以不断地创新和发展 。 更加重要的是， 整个 20 世纪人力资源管理实践就是在不断创新的理论指导下 得以飞速发展的 。 “劳动力 ” 一、 亚当 · 斯密关于 的思想 亚当 · 斯密 （ Adam Smith）（ 1723 ～ 1790 ） 是经济学的 主要创立者， 也是第一个系统提出劳动分工理论和劳动
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《国民财富的性质和原因 在1776年的 价值论的经济学家。 （ 简称 《国富论 》 ） 中， 的研究》 斯密全面论述了劳动价值论 《资本论 》 及相应的劳动分工理论， 为马克思的鸿篇巨制 “劳动 奠定了重要的劳动价值论基础 。 亚当 · 斯密关于 力” 的思想主要体现在两个方面： 其一是资源禀赋与劳动 分工理论； 其二是揭示了人类劳动是一切价值的起源。 《国富论 》 斯密在 中指出：“一国国民每年的劳动， 本 来就是供给这个国家每年消费的一切生活必需品和便利 品的源泉。 构成这种必需品和便利品的， 或是本国劳动的
[1] ” 直接产物， 或是用这类产物从外国购进来的物品 。 关

于劳动如何增进一国国民财富， 斯密论述了劳动分工 、 节约劳动与积累资本 、 增进财富的辩证关系：“增加国民 土地劳动年产物的方法有二： （ 1 ） 增加生产工人的数目； ” （ 2 ） 增加受雇工人的生产力 。 其中， 为了提高工人的劳 “劳动生产力上最大 动生产力， 首先需要加强劳动分工 。 的增进， 以及运用劳动时所表现的更大的熟练 、 技巧和 ” 斯密以著名的制针工场 判断力， 似乎都是分工的结果 。
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为例，列举了分工提高劳动生产力的原因： 分工提高了 每个特定工人的熟练程度； 分工可以节约由一个工种转 到另一个工种所花费的时间； 分工简化了劳动和缩减劳 动时间 ， 机械的发明使一个人能够做许多人的工作 。 这 三点表明，分工可以提高劳动生产率，继而通过生产力 的提高来促进经济增长 。 在上述分工与交换相互促进的基础上， 斯密论证了 “分工一经完全确立， 劳动价值理论 。 他指出， 一个人自 己劳动的生产物， 便只能满足自己欲望的极小部分 。 他 的大部分欲望，须用自己消费不了的剩余劳动生产物， 交换自己所需要的别人劳动生产物的剩余部分来满 足 。 于是， 一切人都要依赖交换而生活， 或者说， 在一定 程度上， 一切人都成为商人， 而社会本身， 严格地说， 也 成为商业社会 。 ” 在这里， 斯密论述了在商业社会里， 人 们生产的大部分产品都不是为了自己人使用， 而是为了 交换， 这样产品就具有商品的价值 。 每个人手中的商品 之所以能够交换是因为它们具有共同的交换价值， 这一 交换价值就是凝固在商品中的人类抽象劳动 。 在斯密看 来， 只有人类劳动才是商品价值的唯一源泉 。 “劳动力 ” 亚当 · 斯密关于 的思想是人力资源理论 的渊源， 他不仅揭示了人类劳动是一切商品价值的源 泉， 更详细论证了劳动分工对提高生产力的巨大贡献 。 正是在劳动分工理论的指导下， 产生了企业的岗位分工 和部门分工， 而这一切都是人力资源理论的基础 。 但是， 斯密劳动力理论中有两个隐含的假设， 其一是劳动力的 工具性假设 。 劳动力是机器生产系统的一部分 。 劳动力 是为机器运行而配置的， 随着生产力的提高， 劳动者可 由机器来代替； 其二是劳动力的同质性 。 劳动力不仅可 由机器所替代， 而且劳动力之间相互可以替代 。 它从本 质上忽略了劳动力个体之间的差异， 这也是劳动力理论 的两个重大局限 。 “人力资源 ” 二、 德鲁克 概念的提出 彼得 · 德鲁克 ( Peter F． Drucker ) （ 1909 － 2005 ） 对 管理学的发展具有卓越贡献及深远影响， 他曾发表过建 立于广泛实践研究基础之上的 30 余部著作，奠定了现 “现代管理学之父 ” 代管理学开创者的地位， 被誉为 。彼 《管理的实践 》 得 · 德鲁克在其 1954 年出版的 一书中提 “人力资源 ” 《管理的实践 》 出了 的概念 。 被后人誉为现代 管理学的开山之作，在这部著作里，德鲁克提出了管理 的三个更广泛的职能： 管理企业 、 管理经理人员 、 管理员 工及其工作 。 在讨论管理员工及其工作时， 德鲁克引入 “人力资源 ” 这一概念 。 他指出：“和其他所有资源相比 了
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较而言， 唯一的区别就是它是人 ” 。 德鲁克认为人力资源 “协调能力 、 融合能 拥有当前其他资源所没有的素质， 即
[2 ] 力、 判断力和想象力 ” 。

德鲁克在 《管理的实践 》中批判了传统人事管理的 “人事管理构思下的员工及工作管理， 弊端 。 包含了一部 分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会 的工作 （ 防止或解 工作者的工作， 还有一部分“救火员 ” 决劳资纠纷 ） ” 。 德鲁克分析了传统人事管理中的三个重 “X 大误解 。首先是假定员工不想工作 。按照麦格雷戈的 理论 ”以及传统的经济人假设，工作是员工为了获得其 个体满足而不得不忍受的惩罚； 其次，人事管理的传统 观念认为管理员工及其工作是人力资源专家的工作， 而 人力资源部门虽然已经注意到应该 不是管理者的职责 。 传授一线经理管理员工的技能，但仍然把大部分预算 、 人力和精力花在人力资源部门自身的构思 、 拟定和实施 的计划中去，这是人力资源工作者工作定位的错误； 最 “事 ” “人 ” 而不是 身上 。 由此， 彼 后， 人事管理始终聚焦在 得 · 德鲁克阐述了传统人事管理理论和实践与后工业 化时代中员工管理的不相适应， 提出人事管理应该向人 力资源管理转变 。 这种转变正如德鲁克在其著作中所 说 :“传统的人事管理正在成为过去， 一场新的以人力资 。 根据德鲁克的观 源开发为主调的人事革命正在到来 ” 点，人力资源管理对企业管理至关重要，企业应该通过 使人力资源更有活力来执行工作并取得成绩 。 因此， 管 理者应该根据企业自身人力资源的条件来重新设计工 作， 并不断丰富岗位的工作内容 。 要想鼓励职工取得成 就，就必须把员工视为具有自身生理和心理特点 、不同 能力以及不同行动模式的综合有机体 。 管理的任务就是 从不同的角度去设法满足职工对责任 、 参与 、 激励 、 报酬 及地位等多方面的要求 。 “人力资源 ” “劳动力 ” 概念的提出， 克服了 概念的两 “人力资源 ” 个重大局限 。 理论认为， 员工不是工具， 而是 人，而且是具有自身生理和心理特点 、不同能力和行为 模式的人 。要将员工当成人而不是物来对待 。在设计工 心理特点， 要注重人与人之间 作时， 要注重员工的生理 、 能力与行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其 经济利益的需求，而且要考虑其精神 、心理方面的多重 需求 。 相比劳动力理论将劳动力工具化 、 同质化， 人力资 “人力资 异质化， 所以说， 源理论则将人力资源人格化 、 源” 概念的提出具有重大的历史意义 。 “人力资本 ” 三、 舒尔茨的 概念以及人力资本理论 西奥多 · W· 舒尔茨 （ Theodore W． Schultz）（ 1902 —
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— 1998 ） 从 20 世纪 50 年代开始人力资本理论的研究， 在 1960 年提出了人力资本投资理论， 被世人称为“人力 资本理论之父 ” 在 20 世纪 50 年代末 60 年代初以及 80 。 年代末 90 年代初他发表了多篇重要文章，成为现代人 力资本投资理论的奠基之作 。 这些文章包括《由教育形 （ 1960 ） 、 《人力资本投资 》 （ 1961 ） 、 《教育的经 成的资本 》 （ 1963 ） 、 《人力资本投资 》 （ 1971） 、 《对人投资 济价值 》 （ 1981） 、 《恢复经济均衡 —— —— — 人口质量经济学 》 — 经济 （ 1990 ） 。1960 年， 他以美国经济 现代化中的人力资本 》 学会会长的身份在年会上发表 《人力资本投资 》的主题 演讲， 在学术界引起轰动 。 西奥多 · W· 舒尔茨发现，用传统的生产函数没有 办法解释二战以后美国经济增长的奇迹，他提出了 “经 济增长之谜 ” ，并通过探讨教育对经济增长的贡献逐步 踏上了研究人力资本的道路 。 他提出， 仅仅从自然资源 和其他物质资本的角度来研究经济增长， 并不能解释当 时生产力提高的全部原因 。 二战以来的统计数据表明， 国民收入的增长一直比物质资本投入的增长快得多， 一 些在二战中受到重创的国家， 如德国和日本同样能在经 济起飞方面取得很大成功 。 舒尔茨认为， 这些现象说明， 除土地和资本外还存在另一个重要的生产要素 —— — 人 技 力资本 。 人力资本主要指凝集在劳动者本身的知识 、 人 能及其所表现出来的劳动能力 。 舒尔茨进一步指出， 但人力的取得不是无 力资本是社会进步的决定性因素 。 代价的， 人力资本是投资的产物 。 舒尔茨经过深入的研 究后指出，传统的资本概念不仅不完整，而且没有正视 “异质性 ” 资本所固有的 问题 。 因此， 舒尔茨建议：“在对 提供未来服务的资本分类时，最好是从两分法 ( 即人力 资本和非人力资本 ) 人手 。 这两类资本都不是同质性的； 实际上两者都由多种不同的资本形态构成， 因而都是非 常异质性的 。 不过， 人力资本和非人力资本之间的差别 是客观存在的， 这正是进行分析的基础 。 ”
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工培训与开发， 重视人力的资本属性并在激励体系上将 一般人力资源与特殊人力资本区别开来 。 “人力资源管理角色及商业价值” 四、 沃尔里奇的 思想 戴维 · 沃尔里奇 ( Dave Ulrich ) 是美国密歇根大学罗 斯商学院教授 、人力资源领域的管理大师，被誉为现代 沃尔里奇教授对人力资源管理 人力资源管理的开拓者 。 理论发展的主要贡献包括现代人力资源管理者角色的 分析以及人力资源管理价值新主张的提出 。 戴维 · 沃尔里奇指出， 21 世纪的企业人力资源管理 将会发生两个重要的变化， 一是从主要管理事务到主要 “人 ” “事 ” 管理员工， 、 兼管， 二是从主要管理日常工作到 “人事战略 ”与“日常流程 ”兼 主要管理人力资源战略， 管。 下图是从两个不同维度 （ 人与事的管理， 日常与战略 的管理 ） 而划分得到的人力资源管理者的四大角色 。
长期的战略性工作 战略伙伴 事 / 流程 行政专家 员工变革者 组织变革者 人

短期的 、 日常性操作工作 图 人力资源管理者四大角色

沃尔里奇在 《人力资源教程 》一书中论述了人力资 源专业人员所扮演的以上四种角色 [ 4 ] ： 即： ( 一 ) 战略伙 伴角色 人力资源部门必须能够将人力资源战略与企业经 营战略结合起来， 充当企业长期发展的战略伙伴， 从而 将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来， 提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功 实现 。 ( 二 ) 行政专家 角色 人力资源部门要将传统的人事管理工作做到专家 级的水平， 它要求人力资源管理者设计提供有效的人力 资源管理流程 、工具和解决方案来管理招聘 、培训 、考 核、 奖励 、 晋升等事项， 充当业务部门的人事专家顾问， 从而提高行政工作效率 。 ( 三 ) 组织 变 革者 因为组织变革涉及员工的根本利益， 所以人力资源 部门必须从幕后走到台前， 成为组织变革的推动者而不 仅仅是监督者， 人力资源管理者作为推动组织变革的推 动者， 包括帮助人们转变思维观念 、 打破利益关系 、 改变 行为习惯等职责，，通过这一角色，人力资源管理者能够
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舒尔茨的人力资本理论与德鲁克的人力资源理论 都强调人的异质性， 这是二者概念上的最大共同点 。 其 区别是， 人力资源理论主要基于人力资源的异质性强调 人力资源使用和激励上的差异性， 而人力资本理论的关 注点更多地从使用转移到投入方面， 强调教育和培训的 重要性 。 特别要指出的是， 舒尔茨虽然是一位经济学家， 他是从探讨经济增长的角度提出的人力资本理论， 他本 人也不研究工商企业的人事管理， 但是在人力资源理论 的发展史上却做了不可磨灭的重大贡献 。 人力资本理论 不仅丰富和充实了教育经济学， 而且很好地指导了人力 资源管理实践， 它启示人力资源管理部门要重视企业员
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提高组织适应变化的能力 。 ( 四 ) 员 工领导 者 人力资源部门必须专注员工需求， 提供员工所需的 资源和服务， 为员工提供支持 。 它意味着人力资源管理 关注点和需求 者把更多的精力投入到员工日常的问题 、 上。 要做好员工的领导， 不但要发挥传统的领导职能 （ 包 括计划 、 组织 、 决策 、 配置资源 、 激励等 ） ， 还要对员工进 行职业规划 、职业指导和压力解决等等，从而提高员工 的能力和参与程度 。 沃尔里奇还特别强调人力资源管理必须对企业真 正创造商业价值，人力资源管理活动必须创造投资者 、 顾客 、 直线经理以及员工都认同的价值 。 他指出， 在未来 有竞争力的组织中，要满足组织不断增长的期望，人力 资源管理者必须更多地关注工作的有效产出， 而不是仅 仅致力于所从事的工作或行为
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“人力资源产品线 ” 五、 劳勒 · 爱德华的 思想 劳勒 · 爱德华 （ Lawler III． Edward） 是美国南加利福 利亚大学马歇尔商学院的管理和组织学教授， 也是绩优 企业研究中心的主管 。 由于劳勒为人力资源管理作出了 许多贡献， 美国薪酬协会和人力资源管理协会给他颁发 《商业周刊 》 将劳勒评价为世界一流的管 了终生成就奖， 理专家之一 。 他曾与人合著了 250 多篇论文和 30 多本 《最终竞争力 》 ( The Ultimate Advantage ) 被中国 书 。 其中 《产业周刊 》 “管理类年度十大畅销书之一 ” 评为 。 劳勒在沃尔里奇等人研究的基础上进一步分析了 人力资源部门作为企业的商业先导， 人力资源管理者的 市场价值体现在他们所拥有的无形资产上， 例如拥有的 知识 、 核心竞争力和组织能力 。 作为商业先导， 人力资源 人员必须能够为企业提供相应的产品 。 劳勒提出了人力 资源管理的三条产品线理论 。 这三条产品线包括： 第一 条产品线是行政支持服务， 这是它几十年来一直提供的 传统产品，也是人力资源管理最初的功能，即基本的行 政服务和事务， 包括薪酬 、 招聘 、 培训和员工管理 —— — 重 点在于资源的效率和服务质量； 第二条产品线是商业伙 伴服务，包括发展有效的人力资源管理系统，协助执行 商业计划， 管理人才， 精通商业和解决人事难题的方法， 商业伙伴产品线的本质就是通过有效的人力资源服务 来驱使商业成功； 第三条产品线是战略伙伴服务，人力 资源部门要基于对企业人力资本和组织能力的思考， 积 极参与和干预企业发展战略的制定与执行， 为了提供战 略伙伴服务， 人力资源部门必须具备相当广度和深度的 竞争知识 、 市场知识和战略知识 [ 10 ] 。 HR 知识 、 在提供第三类产品时， 人力资源管理者的战略伙伴 角色备受关注，人力资源人员成为战略信息的提供者， 组织的设计者和业务单元的执行者 。在组织中 HR 能够 影响到战略方面的活动包括： 影响或设计战略的制定， 战略选择， 制定战略执行计划， 设计组织结构执行战略， 发现新的商业机会， 评估可能的并购战略 。 HR 通过以下 活动成为一个全面的战略伙伴： 具备组织管理的专业技 能； 掌握人力资本评价的方法； 通过人力资源分析和专 业知识提高决策质量； 掌握组织设计 、业务战略分析和 制定的方法技巧 [ 11 ] 。 为了进一步扩展人力资源管理者作为战略伙伴的 角色， 提供更好的“产品 ” ， 劳勒分析了董事会决策与人 力资源管理之间的相互作用， 认为董事会决策会影响组 织的人力管理政策和实践 。 但是， 董事会内部却鲜有企 业的人力资源人员以及精通人力资源专业的外部董
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。 沃尔里奇在 2008 年

的著作 《人力资源价值新主张 》一书中详细阐述了完整 的人力资源专业人员和职能部门应当如何做才能持续 创造价值的具体方法 [ 6 ] 。人力资源管理者要由企业高层 管理人员的合作者变为企业整体管理的主导者， 意味着 人力资源管理工作范围的扩大， 人力资源专业人员要学 习如何培训 、 设计 、 建立 、 配置 、 引导企业管理者， 甚至成 为组织的道德代表， 提醒和监控公司道德伦理方面的问 题 。[ 7 ] 人力资源的工作应该从企业的业务活动开始而非 简单的人力资源职能工作； 人力资源管理者要真正成为 企业竞争优势的来源； 人力资源管理人员应该看到企业 的利益相关者 —— — 包括内部的管理人员和员工以及外 部的顾客和投资者， 并将以此设计和组织人力资源实践 活动，符合利益相关者的要求； 人力资源管理者应该关 注外部顾客， 通过人力资源管理活动提高企业的服务质 量， 在建立雇佣 － 客户关系方面作出努力
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。 沃尔里奇

还通过大量的调查研究， 进行了人力资源专业人员的胜 任力研究， 说明为了完成这些职能人力资源专业人员必 须具备的相关个人知识 、技能和胜任力，能够从自己独 特的专业视角观察公司的关键利益相关者 [ 9 ] 。 沃尔里奇教授的人力资源角色及商业价值理论， 其 主要贡献是将人力资源管理真正提升到战略管理的高 度， 延伸出人力资源管理者在现代企业管理当中所扮演 的多重角色以及在商业价值创造过程中发挥的重大作 用， 并从实践角度给出了人力资源管理者履行自己新职 责的路径和方法 。 如果说， 德鲁克提出的是一套人力资 源思想， 舒尔茨提出的是人力资本理论， 那么， 沃尔里奇 更多地是从理论与实践相结合的层面构建了更全面的 现代人力资源管理操作系统 。
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事 。 事实上， 支持董事会是人力资源成为战略伙伴的一 种方式 。 只有当人力资源管理人员将自己看作是公司的 战略伙伴时， 才需要更多地参与董事会决策及得到董事 会的关注 。 人力资源部门需要关于组织绩效以及业务战 略的信息而不仅仅是人力资源管理工作自身内部的服 务和产品信息，人力资源部门可以通过人力资源战略 、 人力资源技术 、知识管理 、团队合作以及绩效分析来给 董事会提供支持
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业突破了传统上人力资源部门内部机构按选育用留职 能划分的设置方法 （ 即传统的人力资源部内部设招聘 部、 培训开发部 、 考核与薪酬部门等部门 ） ， 而改由企业 化设置方法 （ 即将人力资源部门内部机构设置为人力资 源市场部 、人力资源制造部和人力资源销售部门 ） 以便 人力资源部门更加深入地对企业发挥商业伙伴作用， 使 得人力资源部门从传统的职能部门演变成了企业商业 价值创造部门 。
参考文献： [ 1 ] 亚 当·斯密 ． 国民 财 富 的 性质 和 原因 的 研究 ( 上卷 ) [ M ] ． 北京: 商 务印书馆 ， 1972． [ 2 ] 彼得·德鲁克 ． 管理的实践 [ M ] ． 北京: 机械 工业出 版社， 2009． [ 3 ] 西奥多· W·舒尔茨 ． 论 人力资 本 投 资 [ M ] ． 北京: 北京 经 济 学 院出版 社 ， 1990． [ 4 ] 戴维·沃尔里 奇 ． 人力资源 教 程 [ M ] ． 北京: 新 华 出 版社， 2000． [ 5 ] Conner． Jill，Dave． Ulrich ． Human Resource Roles ． Creating Value， Not Rhetoric [ J ] ． Human Resource Planning， 1996，19 ( 3 ) : 38 － 49． [ 6 ] 戴 夫 ·沃尔里 奇 ， 韦恩 · 布 罗 克 班 克 ． 人力资源管 理价值 新 主 张 [ M ] ． 北京: 商 务印书馆 ， 2008． [ 7 ] Dave． Ulrich，D Beatty． From partners to players: extending the HR playing field [ J ] ． Human Resource Management， 2001，40 ( 4 ) : 293 － 307． [ 8 ] Dave． Ulrich， Halbrook，Richard． Meder，Dave． Stuchlik， MarkThorpeSteve． Employee and Customer Attachment: Synergies for Competitive Advantage [ J ] ． Human Resource Planning， 1991， 14 ( 2 ) : 89 － 103． [ 9 ] Dave Ulrich， Wayne Brockbank， Arthur K． Yeung， Dale GLake． Human resource competencies: An empirical assessment． [ J ] ． Human Resource Management ，2006，34 ( 4 ) : 473 － 495． [ 10 ] 迈 克尔· 洛赛 ，苏 · 麦辛吉 ，戴 夫 ·沃尔里 奇 ． 人 力资源管理的 未来 [ M ] ． 北京: 高 等教 育 出版 社 ， 2006． [ 11 ] Lawler III． Edward E，Boudreau． John W e． What Makes HR A Strategic Partner？ [ J ] ． People ＆ Strategy， 2009， 32 ( 1 ) : 14 － 22． [ 12 ] Lawler III． Edward． E． Boudreau， John W． HR Support for Corporate Boards [ J ] ． Human Resource Planning， 2006， 29 ( 1 ) : 15 － 24． [ 责任编辑： 何雄伟 ]

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劳勒 · 爱德华的 “人力资源产品线 ”理论在沃尔里 “人力资源角色及商业价值 ” 奇 理论基础上， 进一步将人 力资源产品化 、商业化，人力资源管理部门彻底摆脱了 过去作为一般职能部门的地位而上升为真正的价值创 造部门或称之为商业部门 。 劳勒 · 爱德华区分了行政支 持服务 、商业伙伴服务和战略伙伴服务三条产品线，其 本质上是建立了人力资源客户营销理念， 行政支持服务 面向全体员工 、商业伙伴服务面向直线经理 、战略伙伴 特别在战略伙伴服 服务面向高管执行层和董事决策层 。 务产品线方面， 这一理论突破了传统的人力资源服务于 高管执行层的局限， 提出了人力资源部服务于董事会决 策的观点，进一步突出了人力资源管理部门的先导作 “合作伙伴 ” 用， 预示着使人力资源部门将从 成为真正的 “商业价值创造者 ” 。 《国富论 》 自亚当 · 斯密 1776 年出版 以后的 200 多 年时间里，可以看出，伴随着人力资源部门角色和作用 在实践中所发生的重大变化， 人力资源管理理论也得以 不断的创新和发展 。 更加重要的是， 整个 20 世纪人力资 源管理实践的发展就是在不断创新的理论指导下得以 飞速发展的 。 如果说， 20 世纪初期泰勒的科学管理运动 完美地践行了亚当 · 斯密的劳动分工理论， 管理大师彼 得 · 德鲁克的人力资源理论影响了 20 世纪后 50 年全 球工商企业的人力资源管理实践发展， 舒尔茨的人力资 本理论对企业培训和员工开发起到了非常重要的指导 作用，那么，戴维 · 沃尔里奇和爱德华 · 劳勒的学说则 更加深入地影响到近 10 多年来的工商企业人力资源实 戴维 · 沃尔里奇的影响不仅表现在现代工商企业的 践。 人力资源部门大都按照他的人力资源角色理论进行部 门重新定位， 另外， 戴维 · 沃尔里奇本人 、 其他人力资源 专家以及以美国电话电报公司为代表的优秀企业纷纷 开发了人力资源管理者胜任素质模型， 这些素质模型有 力地指导了人力资源管理者的选拔 。 在爱德华 · 劳勒人 力资源产品线理论的影响下， 以爱立信为代表的优秀企

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