陕西榆林煤化公司生产技术研发部绩效激励方案规划研究

第1章导论

1.1选题背景
榆林煤化有限公司（以下简称榆林煤化）是一家以煤为原料，生产甲醇、醋酸的煤化工企业。在项目建设之初，员工主要来自于集团公司其他单位，随着工程建设的全面展开，从高等院校及同行业其他单位招聘了大量的生产、技术人员，经过项目建设、原始幵车阶段的历练提高，很多员工成长了生产、技术骨干。生产技术部作为公司生产组织调度、技术支持核心的部门，承担着公司生产指挥、技术管理等重要使命，该部门聚集了公司优秀的生产技术、管理人才，其员工队伍的稳定性、工作积极性的高低将直接影响着公司年度生产任务、安全环保等重要指标的完成结果，其重要性是不言而喻。榆林煤化的工资分配沿用原有的以岗位技能工资制度为主体的薪酬分配制度，不同岗位工资收入差别太小，技能工资的权重高于岗位工资，其特点就是重资历长短，轻岗位贡献，虽然绩效激鹿单元设置有月度综合奖、及年终奖励，但平均主义色彩浓厚。同时全公司绩效考核工作没有开展，没有发挥绩效激励的作用。当前，生产技术部员工的工资收入水平与其他部门同类员工差距微小，不能体现其岗位价值和业绩贡献；加之岗位薪酬水平与行业同岗位人员差距巨大，严重影响了员工工作积极性的发挥。在项目建设阶段和生产初期，因为公司可以提供职位晋升、锻炼提高的机会，骨干员工队伍相对稳定，但随着其个人能力、价值的提升，在同行业中选择工作的机会将成几何倍数递增。如果公司仍然不能从制度层面着手，认可其作用和价值，将会面临骨干人员流失的巨大风险，因此，榆林煤化必须提早谋划应对之策，防止人员流失扩大化，影响公司的生产经营和长远发展。

1.2研究目的
装置建成投用以后，集团公司对榆林煤化的生产经营业绩提出了具体要求，每年年初下达生产任务、收入、利润、安全等生产经营指标，并进行年度绩效考核，考核结果与公司全体人员的薪酬挂钩。为了全面实现公司的生产经营目标，必须调动全体员工的工作积极性、发挥主观能动性，压缩生产成本，提高产品产量，以期摊薄单位产品成本，提高经济效益。同时，集团公司对榆林煤化的长远发展寄予厚望，开始着手对榆林煤化进行延长产业链、做大做强的产业规划和前期工作，维持骨干队伍的稳定，激发其活力，是愉林煤化的责任和义务。本文通过对榆林煤化绩效激励存在问题的研究，开展岗位工作分析，设计岗位绩效工资标准，建立科学、合理、可考核的指标体系，建立以绩效工资占主导地位、体现岗位劳动价值，与行业收入水平相适应的工资分配体系。希望通过该体系的实施，要达到以下几个目的：一是实行工资收入与工作绩效挂钩，体现收入分配与公司经营业绩、个人贡献的正向关联，引导员工树立正确的结果导向意识，依靠岗位贡献取得高收入，激发员工的工作热情，确保公司生产经营业绩的完成。二是合理确定单位内部各岗位的相对价值，使收入分配向关键技术、管理岗位倾斜，拉开收入分配差距，体现公司内部分配公平，引导员工向为公司直接产生经营效益的岗位流动。

第2章相关理论综述

2. 1 KPI理论
在现实社会中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。_通过对企业内部流程进行梳理，提炼出对企业价值链形成和战略目标达成起重要作用的关键环节，进行取样、分解、分析，形成一系列可度量的指标。关键绩效指标（KeyPerformance Indication),不同于一般的绩效指标，是对整体业绩产生重要影响力的那部分指标；界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司经营目标进行层层分解才能得到。_对于员工工作内容而言，从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，实行KPI分析，就是要员工找到有效的工作行为，按照有效行为进行自我引导和约束，减少对企业绩效无效的行为出现。把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的过程，是企业绩效管理的基础。通过将达成关键绩效指标的责任落实到具体的单位和个人，并以此为基础，建立业绩衡量指标及评价标准。通过将完成关键指标责任的层层分解落实，通过对KPI指标的整合和控制，可以使被考核对象明确承担的主要责任，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利于个人利益与企业利益达成一致，防止出现偏差，有力地保证了公司战略目标的实现。合理的指标分解，可以使公司经营目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。因此，建立切实可行、可度量的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

2.2 360度考核
360度反馈（360° Feedback),又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由英特尔公司提出并加以实施的。组织的每一个成员，处于工作链的一个环节，其工作状态对上下左右环节的工作成效均有影响，360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度，来了解个人的绩效。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈信息清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。同时，通过360度考核的实施，使每个成员重视其他成员对其行为、态度的评价，促使其不断改进工作态度、方式方法，实现组织和谐发展，提高组织整体效率。在管理实践中，管理人员不可能对员工所有的行为，进行定性和定量的概述和考核，借助360度考核方法，让与被考核者相关的人员参与考核评价，有利于减少考核误差，使考核结果相对有效，考核结果也更容易让员工接受。其次，让多个主体参与考核，可以让员工感受到公司很重视绩效管理，对考核重要性的认知上有一定的推动作用，同时员工参与考核过程也是员工参加企业管理的一个重要环节，有利用提高员工主人翁意识。第三，考核的过程也是员工不断理解公司管理意图的过程，考核的要素反映了公司对特定素质和能力、指标的关注，能引导员工自觉培养符合公司要求的能力和素养，达成公司关注的绩效指标，以取得良好的考核成绩，有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。

3榆林煤化有限公司生产技术部绩SMi现状及存在问题分析............11
3.1榆林煤化有限公司简介 ....................................................11
3.2生产技术部岗位组成及工作职责 ........................................11
3.3榆林煤化公司生产技术部绩效激励现状 ...............................12

3.4榆林煤化公司生产技术部绩效激励存在问题分析....................13

4榆林煤化有限公司生产技术部绩效激励方案设计.......................15
4.1绩效激励方案总体思路 ....................................................15