某房地产公司酒店工程部个人绩效评价系统的诊断与构建研究
发布时间：2014-09-04 20:36
第一章 绪 论
1.1 选题背景和意义
改革开放以来，中国房地产发展的趋势可以说是在波折中前进的。自从 1992 年邓小平同志南巡深圳，发现特区的房地产开发非常成功，并认为这些经验可以推广后，房地产开发的浪潮开始席卷沿海一代，特别是广州、深圳和三亚这些城市。虽然在 1993至 1998 年上半年间，中央出台了一系列调控措施，应对房产过热，存在严重泡沫现象，但 1998 年下半年至 2003 年间，政策又开始偏向刺激房地产发展的方向，特别是取消福利分房，通过市场来解决住房问题这一政策，使得房地产的需求短时间内严重高于供给，而金融政策和税收通过降低按揭门槛和贷款利率又创造出巨大的有效需求，最终房地产开发的利润不断提高。房地产商赚钱越来越容易，于是很多的大型企业开始投入房地产市场，甚至有些还放弃了原来主营业务，而这些现象，又使得房地产市场的发展更加迅猛。S 地产公司就是在这样的大环境下成立。
1.2 文献综述
由于笔者到对绩效考核的相关知识的了解欠缺深度，在导师的指导下，笔者翻阅了近年来国内外有关绩效考核的文献，以加强对绩效考核工作以及绩效考核相关工具、体系的认识。
孙明昕、司静波等人（2010）[2]认为，绩效考核不单纯是考核绩效，也是考核员工的能力和态度。一些组织在考核时从强调业绩出发，在考核中往往以业绩指标为主。即使有些组织也提出态度、能力的考核，但对考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价者根据个人的理解进行，并未起到深化组织价值观的作用。
…………
第二章 S 地产公司人力资源考核情况介绍
2.1 公司概况
要说起 S 地产公司，就不能不谈到给予它强大财政支持的 SD 电建集团第三工程公司。SD 电力建设第三工程公司成立于 1985 年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一 级、房屋建筑工程施工总承包三级、市政公用工程施工总承包三级、环保工程专业承包一级、管道工程专业承包三级、消防设施安装专业承包三级、锅炉安装 A 级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业 AAA 信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；土建、金相试验室均为国家一级试验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会 2000 年度和 2001 年度“全国质量效益型先进企业”，曾先后五次荣获中国建筑业最高奖“鲁班奖”。SD 电力建设第三工程公司于 2006 年成立 S 地产公司。
2.2 公司组织架构和人力资源概况
从 2011 年的 2 个亿的销售收入，每个月 3000 万的母公司财政拨款收入减少到 3000 万销售收入，每个月 1000 万母公司财政拨款收入，而费用支出却从 2011 年的每个月 2000 万，上升到 2012 年的每个月 4000 万。2011 年初，S 地产公司推出的地中海项目 123 套独立别墅开始出售，当年只卖出了 20 套，2012 年更是跌到了 4 套的水平。酒店项目部员工占公司人数比例很小，却有着较高的文化水平和专业知识，是 S 地产公司技术部门的骨干成员。2010 年至 2012 年间每年受他们影响的投资数额就占了公司年度总投资的 80%，因此，对于控制投资成本的公司策略来说，他们起着非常重要的作用。
虽然这 123 套别墅定位为高端奢侈品，销售对象为当地和周边知名政商，但 S 地产公司毕竟是刚起步的房地产公司，别墅产品拥有量只占当地市场份额的10%，即使 S 地产公司经常在楼盘举办大型政商活动，也没有凭借这 123 套精品打响自己的名头，它在整个华南地区的知名度还是微乎其微。没有品牌相应，S 地产公司的别墅销售量也直线下降，公司利润越来越少。为了保证酒店建设的资金链不断裂，S 地产公司停止了别墅楼盘和高尔夫球场的开发，转移到单一的酒店工程建设中来。
……………
第三章 S 地产公司绩效考核诊断分析................................19
3.1 访谈..................... 19
第四章 完善 S 地产公司个人绩效考核体系..........................27
4.1 解决员工绩效考核存在问题的思路 ....................................... 27
结论...............................................38
第四章 完善 S 地产公司个人绩效考核体系
4.1 解决员工绩效考核存在问题的思路
从第三章的研究，我们可以发现 S 地产公司的员工绩效考核体系存在很多问题，已经严重制约 S 地产公司的发展，要解决 S 地产公司员工绩效考核体系存在的问题，我们可以 S 地产公司酒店项目部的员工绩效考核工作为例，做出以下设计思路。1、增强公司高层对绩效考核体系的重视程度，强化人力资源部的绩效考核工作能力。首先我们应让公司高层了解公司绩效考核工作的实施情况，明确绩效考核对公司发展的重要性；其次，加强人力资源部绩效辅导，改善其沟通方式，增加其沟通效果，强化人力资源部的绩效考核工作能力，增进不同对象在绩效考核工作中的相互理解，对绩效考核工作的重视。
4.2 强化人力资源部绩效考核的能力
从本文第二章可以了解到 S 地产公司的总公司是国企，受总公司文化的影响，S 地产公司对绩效考核工作没有给予足视，这点可以从人力资源部的工作职责中体现出来。S 地产公司的人力资源部是绩效考核工作的负责部门，但它不具备主导性。除了运用绩效考核结果核算工资和奖金外，它无法对绩效考核过程和结果做任何把控。而且人力资源部经理以及下属员工，对绩效考核工作的作用理解不充分，也没有系统性的理论知识来强化绩效考核工作能力，这使得绩效考核工作流于形式，纯粹地为了考核而考核。为了能改善 S 地产公司的绩效考核体系，我们需要明确绩效考核部门，也就是人力资源部的主导性。具体实施方法我们可以分为以下几步。
............
结论
在本文中，笔者深入研究 S 地产公司的公司状况及个人绩效考核状况，发现其实行的绩效考核体系存在不被公司重视、绩效考核评分人缺乏公平公正、绩效考核方法不科学，考核周期不合理、考核结果的应用过于单调等问题。在各类绩效考核理论及工具的辅助下，笔者对 S 地产公司的绩效考核体系进行了完善，提出增强公司高层对绩效考核体系的重视程度，强化人力资源部的绩效考核工作能力、强化绩效考核人的考评能力完善酒店项目部的绩效考核方法及绩效考核周期扩大绩效考核结果的运用功效等建议，取得了一定的研究成果。在写作的同时，笔者对论文归纳梳理，形成以下几点研究结论：结论一：部分带国企背景性质的企业的绩效考核工作流于形式，阻碍公司发展。近年来，随着市场经济的发展以及国家经济结构调整，占国家大量资源，却贡献有限的国有企业常被人们诟病。一些由国有企业建立的属下第三产业公司，更被形容为“蛀虫”、“败家子”，效率低下，与民争利。为了扭转负面形象，让公司发展壮大，这些带国企背景性质的公司，需重视企业人力资源管理，提高员工工作效率，提升公司竞争力。为了达到这一目的，公司需要对流传下来的传统、流于形式的绩效考核工作进行改革，以推重公司的发展。
本文编号：8667
1.1 选题背景和意义
改革开放以来，中国房地产发展的趋势可以说是在波折中前进的。自从 1992 年邓小平同志南巡深圳，发现特区的房地产开发非常成功，并认为这些经验可以推广后，房地产开发的浪潮开始席卷沿海一代，特别是广州、深圳和三亚这些城市。虽然在 1993至 1998 年上半年间，中央出台了一系列调控措施，应对房产过热，存在严重泡沫现象，但 1998 年下半年至 2003 年间，政策又开始偏向刺激房地产发展的方向，特别是取消福利分房，通过市场来解决住房问题这一政策，使得房地产的需求短时间内严重高于供给，而金融政策和税收通过降低按揭门槛和贷款利率又创造出巨大的有效需求，最终房地产开发的利润不断提高。房地产商赚钱越来越容易，于是很多的大型企业开始投入房地产市场，甚至有些还放弃了原来主营业务，而这些现象，又使得房地产市场的发展更加迅猛。S 地产公司就是在这样的大环境下成立。
1.2 文献综述
由于笔者到对绩效考核的相关知识的了解欠缺深度，在导师的指导下，笔者翻阅了近年来国内外有关绩效考核的文献，以加强对绩效考核工作以及绩效考核相关工具、体系的认识。
孙明昕、司静波等人（2010）[2]认为，绩效考核不单纯是考核绩效，也是考核员工的能力和态度。一些组织在考核时从强调业绩出发，在考核中往往以业绩指标为主。即使有些组织也提出态度、能力的考核，但对考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价者根据个人的理解进行，并未起到深化组织价值观的作用。
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第二章 S 地产公司人力资源考核情况介绍
2.1 公司概况
要说起 S 地产公司，就不能不谈到给予它强大财政支持的 SD 电建集团第三工程公司。SD 电力建设第三工程公司成立于 1985 年，是国家大一型建筑安装综合型施工企业，具有电力工程总承包一 级、房屋建筑工程施工总承包三级、市政公用工程施工总承包三级、环保工程专业承包一级、管道工程专业承包三级、消防设施安装专业承包三级、锅炉安装 A 级资质和特级（AAA）银行信用，中国建筑业 AAA 信誉单位；拥有对外工程承包及劳务输出经营权；土建、金相试验室均为国家一级试验室；国家一级档案管理；中国质量管理协会 2000 年度和 2001 年度“全国质量效益型先进企业”，曾先后五次荣获中国建筑业最高奖“鲁班奖”。SD 电力建设第三工程公司于 2006 年成立 S 地产公司。
2.2 公司组织架构和人力资源概况
从 2011 年的 2 个亿的销售收入，每个月 3000 万的母公司财政拨款收入减少到 3000 万销售收入，每个月 1000 万母公司财政拨款收入，而费用支出却从 2011 年的每个月 2000 万，上升到 2012 年的每个月 4000 万。2011 年初，S 地产公司推出的地中海项目 123 套独立别墅开始出售，当年只卖出了 20 套，2012 年更是跌到了 4 套的水平。酒店项目部员工占公司人数比例很小，却有着较高的文化水平和专业知识，是 S 地产公司技术部门的骨干成员。2010 年至 2012 年间每年受他们影响的投资数额就占了公司年度总投资的 80%，因此，对于控制投资成本的公司策略来说，他们起着非常重要的作用。
虽然这 123 套别墅定位为高端奢侈品，销售对象为当地和周边知名政商，但 S 地产公司毕竟是刚起步的房地产公司，别墅产品拥有量只占当地市场份额的10%，即使 S 地产公司经常在楼盘举办大型政商活动，也没有凭借这 123 套精品打响自己的名头，它在整个华南地区的知名度还是微乎其微。没有品牌相应，S 地产公司的别墅销售量也直线下降，公司利润越来越少。为了保证酒店建设的资金链不断裂，S 地产公司停止了别墅楼盘和高尔夫球场的开发，转移到单一的酒店工程建设中来。
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第三章 S 地产公司绩效考核诊断分析................................19
3.1 访谈..................... 19
第四章 完善 S 地产公司个人绩效考核体系..........................27
4.1 解决员工绩效考核存在问题的思路 ....................................... 27
结论...............................................38
第四章 完善 S 地产公司个人绩效考核体系
4.1 解决员工绩效考核存在问题的思路
从第三章的研究，我们可以发现 S 地产公司的员工绩效考核体系存在很多问题，已经严重制约 S 地产公司的发展，要解决 S 地产公司员工绩效考核体系存在的问题，我们可以 S 地产公司酒店项目部的员工绩效考核工作为例，做出以下设计思路。1、增强公司高层对绩效考核体系的重视程度，强化人力资源部的绩效考核工作能力。首先我们应让公司高层了解公司绩效考核工作的实施情况，明确绩效考核对公司发展的重要性；其次，加强人力资源部绩效辅导，改善其沟通方式，增加其沟通效果，强化人力资源部的绩效考核工作能力，增进不同对象在绩效考核工作中的相互理解，对绩效考核工作的重视。
4.2 强化人力资源部绩效考核的能力
从本文第二章可以了解到 S 地产公司的总公司是国企，受总公司文化的影响，S 地产公司对绩效考核工作没有给予足视，这点可以从人力资源部的工作职责中体现出来。S 地产公司的人力资源部是绩效考核工作的负责部门，但它不具备主导性。除了运用绩效考核结果核算工资和奖金外，它无法对绩效考核过程和结果做任何把控。而且人力资源部经理以及下属员工，对绩效考核工作的作用理解不充分，也没有系统性的理论知识来强化绩效考核工作能力，这使得绩效考核工作流于形式，纯粹地为了考核而考核。为了能改善 S 地产公司的绩效考核体系，我们需要明确绩效考核部门，也就是人力资源部的主导性。具体实施方法我们可以分为以下几步。
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结论
在本文中，笔者深入研究 S 地产公司的公司状况及个人绩效考核状况，发现其实行的绩效考核体系存在不被公司重视、绩效考核评分人缺乏公平公正、绩效考核方法不科学，考核周期不合理、考核结果的应用过于单调等问题。在各类绩效考核理论及工具的辅助下，笔者对 S 地产公司的绩效考核体系进行了完善，提出增强公司高层对绩效考核体系的重视程度，强化人力资源部的绩效考核工作能力、强化绩效考核人的考评能力完善酒店项目部的绩效考核方法及绩效考核周期扩大绩效考核结果的运用功效等建议，取得了一定的研究成果。在写作的同时，笔者对论文归纳梳理，形成以下几点研究结论：结论一：部分带国企背景性质的企业的绩效考核工作流于形式，阻碍公司发展。近年来，随着市场经济的发展以及国家经济结构调整，占国家大量资源，却贡献有限的国有企业常被人们诟病。一些由国有企业建立的属下第三产业公司，更被形容为“蛀虫”、“败家子”，效率低下，与民争利。为了扭转负面形象，让公司发展壮大，这些带国企背景性质的公司，需重视企业人力资源管理，提高员工工作效率，提升公司竞争力。为了达到这一目的，公司需要对流传下来的传统、流于形式的绩效考核工作进行改革，以推重公司的发展。
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参考文献（略）
本文编号：8667
本文链接：https://www.wllwen.com/guanlilunwen/renliziyuanguanlilunwen/8667.html
