富士康集团生产现场管理优化研究
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作者詹姆斯沃马克(James Womack)与丹尼尔琼斯(Daniel Jones)指出,善用精益系统思考的企业,可用更少的努力、更少的设备、更少的时间与空间,使产出愈接近顾客所要的。为协助企业引进精益生产以消除浪费、创造获利,沃马克与琼斯提出价值溪流图解分析法,共包括5个基本原则:(1)重新确认产品价值:唯有顾客才能界定价值所在,因此企业必须以全新的角度与顾客对话,并与顾客主张的价值相吻合,如此才能吸引更多的顾客。采取精益生产的企业,必须不断地对各产品团队进行质问,以取得产品最佳的应用,并在产品开发、接单过程与生产活动中不断改善,以稳定地迈向完善。只有就某特定产品,在某特定时间,以特定价值来满足顾客需求时,才能彰显出价值所在。(2)确认每一产品的价值溪流,企业必须画出一份价值溪流图,用以确认某一产品的设计、销售、制造等各项措施,并且将之分为3类以进一步消除浪费:实际创造出顾客感受得到的价值,例如组装iphone手机;并未创造出价值,在目前生产操作系统下尚不能排除的浪费,例如检验iphoen手机的质量;顾客认为没价值的,可立即去除的多余步骤。(3)力求价值活动畅通无阻:在确认价值,并画出某产品价值溪流图、去除浪费后,接着重新思考特定工作方法与工具,消除各种回流、报废、停工等浪费,促使某特定产品的设计、销售、生产等环节,能像溪流般以连续畅流化方式进行。(4)由顾客需求驱动生产的拉式管理:只在下游顾客(或下一道工程)需要某产品或服务时,上游工厂(或上一道工程)才进行生产。拉式管理最大的好处在于,企业可以在顾客有需求时,给他们所想要的产品或服务,一旦顾客知道不管他们要什么,都可以很快获得时,,顾客的需求就会趋于平稳,企业也可省下因销售预估错误所造成的库存损失。(5)追求无止境的完善:追求完全消除浪费,需要无止境的努力。从产品开发、排程和生产系统上着手,从小规模改善开始,有效率地追求突破革命式及渐进式改善,才能达到止于完善的境界。除上述五大基本原则外,企业在实施精益生产时,也必须依循5个改善步骤:①首先选定一个产品线做为绘制价值溪流图的标的,并依该产品线现有的物流,信息流与生产作业时间等信息,绘制成现状图;②分析现状图中的生产流程,是否有可以改变成流线生产、超市拉动、广告牌拉动,或是先进先出列的生产方式,以减少成品及在制品库存;③绘制未来理想状态的价值溪流图;④实施改善以达成未来价
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值溪流图中的目标;⑤将改善标准化[32]。
检验生产流程各环节,找出浪费、加以改善,产量平准化,避免过多备料与人力。接下来,怎么让公司的价值流变得精益呢?以富士康公司组装iphone手机为例,可从以下4个步骤进行改善:(1)依据节拍时间进行生产。节拍时间是指要用什么速度来制造一个零件或一个制品,其目的在于配合贩卖速度,以符合顾客的需求进行生产。节拍时间可以用每班定时的稼动时间(扣除休息可用于实际生产的时间,以秒计算),除以每班顾客的需求量来计算。(2)让生产过程连续流动。连续流动是指每生产一件产品时,立即从这一个工程传到下一个工程,工程与工程之间没有停滞。(3)无法连续流动时,使用超级市场控制生产。所谓超级市场,就是仿效超级市场作业模式,针对每项产品只维持相当少量存货,根据顾客实际从货架上取走的数量,补充货架上的产品。由于在价值流中常有些地方不一定能够形成连续流动,因而必须使用批量生产,例如该生产工程的周期时间很长或很短,而且需要换模来生产不同的产品时;有些工程必须外包,距离远不可能每次只运送一件;有些工程前置时间太长,无法以连续流动直接与其它工程匹配相连。(4)将顾客订单只下给一个生产工程。在应用超级市场拉动生产时,只需将生产计划下达给价值流中的某一个点,而这一个点就称为基准节拍工程,其目的在于透过控制这个工程的生产,设定所有上游工程的节奏。扬弃大量生产、导入精益生产,提高生产效率。大多数的企业可能会认为,安排生产同一种产品大量生产,成本会比较低,因为这样做可以减少换模时间与产生规模经济[33]。但透过上述个案,以精益生产模式进行改善后,可以发现企业不但能拥有更低的生产周期、更少的前置时间、更少的库存,人力资源也得以更有效率的运用。
2.4 全面生产管理
根据 Nakajima1988年Introduction to TPM对TPM的定义是由所有员工经由小集团活动实现的生产保养[34];TPM的特色主要有如下:①追求经济性。②是一个全面的系统;③从业人员的自主保养;④所有部门参加的全公司活动;⑤消除所有损失。其中经济性追求乃TPM生产保养、预防保养的特色;全面系统化则是 TPM 与生产
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保养的特色;至于操作者的自主保养,此自发性主动积极的小组活动,是TPM的重大特点[35]。
全面生产管理指对企业各个部门做全面改善,对企业内部而言所展现的正是生产管理能力,就生产活动其能力,即是以生产力为表征,它包括了产出面的生产量、质量、成本、交货期、安全和士气等方面能有好的能力,或对投入面的材料、设备及人员能有效的运用;或二者同时皆能拥有好的表现[36]。
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3 富士康集团生产现场管理现状及问题分析
3.1 富士康集团简介
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等6C产品研发制造,广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。 富士康在台湾的母公司是于1974年2月20日创立的鸿海企业集团,其创办人与目前的董事长是郭台铭先生。创立之初主要营运范畴为生产黑白电视机旋钮,为控制交期与质量,自行成立模具厂从事模具技术的研发。建立机件模块设计与塑料成形的核心技术能力,奠定鸿海企业集团设计与生产精密模具的能力。鸿海企业集团不断的培养与精进该项核心能力,使鸿海企业集团进入精密机械领域成为计算机机壳、塑料连接器与线缆组件等产品之世界领导制造商。拥有全球最具成长潜力的客户群,并以全球运筹营运模式于世界各地设立生产基地。富士康科技集团是鸿海在大陆的全资子公司,富士康在1988年投资大陆,是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技公司。现在包括大陆的深圳、昆山、杭州、北京等地设有36家全资子公司,美国的休士顿、洛杉矶、富乐顿、圣荷西,欧洲的苏格兰、爱尔兰、捷克等地设立海外制造中心及广布全球之 60 余个国际分支机构。产品系列包括计算器用精密连接器、精密线缆及组配、准系统、板卡组装、整机系统,网络构件之高阶路由器,光通讯组件、无源器件、有源器件及网络应用技术解决方案等。富士康科技集团在全球主要客户的附近设立研发中心,提供客户产品开发、快速工程样品以及快速的交货的服务,与 INTEL、CISCO、COMPAQ、DELL、HP、APPLE、IBM、MOTOROLA、NOKIA 等国际顶尖客户结成策略联盟,成为全球最大的PC连接器、电脑机壳、PC 准系统的制造商。富士康集团依三大策略进行争霸全球的布局:一地设计、三地制造、以及全球交货。
近几年来富士康迅速发展壮大,拥有百余万员工及全球顶尖客户群,是全球最大的电子制造服务厂商,2012年跃居《财富》全球500强第43位。富士康科技集团的商业模式是6大产品策略:速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。集
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团的核心竞争力是全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”和电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模。公司的经营理念是爱心、信心、决心。公司的企业文化是辛勤工作的文化,负责任的文化,团结合作且资源共享的文化,有贡献就有所得的文化。公司的成长定位是长期、稳定、发展、科技、国际[37]。
3.2 富士康生产现场管理现状及问题
3.2.1 富士康生产系统简介
富士康生产系统具有以下四个方面的特点:(1)基于价值流的富士康生产系统,识别价值流就是发现浪费和消灭浪费;(2)富士康生产系统要求创造价值的各个活动(步骤)流动起来,强调的是不间断的流动;(3)按客户的需求投入和产出,使用户精确的在他们需要的时间得到需要数量的需要的产品;(4)持续改善追求尽善尽美,造就一个永远充满活力不断进步的”学习型企业”。
富士康生产标杆线的建立有以下八步:首先要全体员工养成持续改善的习惯;第二是成立专案推进室作为项目管理部;第三是制定改善计划,按计划改善;第四是按流水线生产,优化现场管理;第五是实施持续改善;第六是建立起培训和激励机制,鼓励全员改善;第七是从整体上管控目标的达成;第八是生产标杆线模式的标准化。
富士康生产系统项目总体推动主要分为四个阶段:第一阶段从生产线组装段开始,主要工作是指定节拍时间,按节拍生产优化流程不间断流动,生产换班不清线,建立多能工培训机制,主要成果是物流、信息顺畅,库存减少,换线快不影响作业员的工作,有利于进行目视管理,灵活安排生产,使生产排配更富有弹性,给富士康带来的效益是组装标杆线建立并推广到所有组装线体,消除制造处50%的浪费。
第二阶段是标杆线改善活动的展阶段,主要工作是建立支持体系,运用全面生产管理推动改善,主要成果是设备利用率提升,制程不良减少,损失工时减少,效益是精益生产改善从制造部门推广到工程部、品保部等周边部门,消除制造处30%的浪费。第三阶段是富士康精益生产系统的稳定推广,重点活动是平准化,及时化生产,
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