银行买单制应适可而止

袁建锋   建设银行绍兴分行

摘要：买单制因其“量化直观”、“激励有力”受到银行的大力推崇，其思想来源于工厂的计件工资，银行只不过用量化的产品、客户、服务来替代计件。通过我行买单制的实践，银行产品、客户、服务的量化远比工厂的计件复杂，银行实行买单制遇到多重困惑，特别是买单过程中产生的绩效工资分配问题，对银行产生较大的副作用。

关键词：银行买单制  

一、量化依据不足

工厂的计件是产品生产流程中的某个环节，这个环节是前一个环节的终点，下一个环节的起点，员工处在同一起跑线上，所需劳动的过程是定量可控的。银行买单制主要是销售环节的产品计件，而不是工厂的生产环节，因销售环节明显不同于生产环节，生产环节在单位内部，销售环节离开了单位，而与外部环境紧密相连，外部环境的不确定性使其劳动量无法定量控制。用计件的思想来衡量销售的结果缺乏足够的依据。银行买单制结果只能是：按照销售的最终数量计付绩效工资，而不关心过程、风险，忽略销售过程中的不同劳动强度。

二、营销归属不明

买单制按照“谁营销谁受益”的原则判断业绩归属，员工通过自身努力营销的产品其归属应该是清晰的，但通过信贷资源投入交换的产品，其营销业绩的归属就不容易界定。尽管作为上级管理部门可以规定有信贷资源投入带来的产品业绩不纳入买单制范围，但实际操作往往无法进行很好的剔除或者难以区分范围。首先，银行产品种类繁多，产品之间存在依附关系（附生、共生、衍生），如：在银行产品种类较多的情况下，客户与银行交叉互惠的方式又呈现多样化，很难界定单个或某些产品是因为信贷资源投入带来的。其次，买单制绩效工资总量分配存在所在网点与上级行的博弈，从网点角度来说，不管是工资费用的还是营销费用，都希望能从上级争取到更多的资源供其分配，很难让网点主动承认某些产品是通过信贷投入换来的。

三、分配模式倒退

买单制虽然在理论上简单易操作，但注重结果而否定人的因素，其分配模式似乎回到工业时点，而且作为单一考核方式的买单制存在以偏概全。从我行过去几年的原有薪酬分配体系看，把网点整体业绩和所在层面挂钩考核指标等综合因素作为分配依据，，且对营业网点来说，这仅是初次分配，所在网点还可以在这个基础上进行微调（即二次分配）。实行买单制以后，在原分配总量切出来用来考核买单，虽然羊毛出在羊毛上，但实际分配时结构差异很大。有人说就是要这个效果，说“现在是按劳分配，原先是平均分配”。但问题是真的是按劳分配吗？有些网点天生周边资源丰富，可以坐享其成，或者相对于周边资源匮乏、挖掘充分的网点只要付出较小的努力即可以得到较大的产出，即使引入地区差异系数也不能解决公平性；员工业绩与负责人营销能力挂钩，网点负责人一般不参与买单，其营销的业绩归入网点团队营销，造成负责人营销能力强所在网点员工共享业绩也更多；更有员工拼的不是自己的实力，他拼的是父母等关系资源；甚至有员工转借外部渠道分销获利。

四、短期效应放大

买单制存在明显的短期效应，由于分配规则的改变迫使员工加大产品销售力度，银行分支机构为了体现当期业绩，一下子把能挖掘的资源全部用上，投入更多的营销费用、信贷资源，短期内业绩确实上去了，但付出多大的成本似乎不关心。未来几年将为此真正买单，如目前信用卡客户，新营销的卡量快比不上销户的速度了。

买单制未充分考虑投入产出比，因注重结果的逆导向容易使长期成本变为短期效益，如同目前的有些化工企业只讲产出而付出的是严重的资源浪费和长期的污染问题一样，银行后续发展潜力被提前透支的同时，留下的是一大堆待清理的残局和历史问题。

五、道德风险上升

买单制使员工产生逆选择的道德问题，容易将不合适的产品销售给不需要的人，在推荐产品时故意降低风险提示，不仅降低了客户满意度，也造成银行资源的浪费。容易使员工转借外部渠道进行产品分销或转借成本，自己抽成获利，造成更多的银行收益、绩效工资实际外流。每到季度末、年末，在银行附近聚集一批黄牛进行存款买卖就是一个很好的说明。

六、团队精神缺失

买单制强调“谁营销谁受益”的原则，个人利益与买单挂钩，突出个人营销能力，无意中削弱了团队合作。买单制成就了少数员工的利益最大化，大多数员工的利益被忽视，使薪酬分配严重失衡。特别是买单绩效工资分配后，员工之间相互比较，当兢兢业业的20多年的老员工看到个别新员工非自身营销能力强而得到的绩效工资是其2倍以上时，团队内原有的和谐被打破了，团队的运转开始出现问题。

银行以客户为中心的理念已经深入人心，努力提高客户服务水平，提升客户体验才能真正留住客户，才能为银行创造价值。买单制无疑在破坏这种理念，原先客户服务上的每个流程都去向客户推销产品，原有流程服务水平开始弱化，银行团队变成一个个独立营销人员，真正有价值的客户开始对银行产生反感。

综上所述，买单制存在许多不足，不是完美方案，更不是灵丹妙药。在目前银行存款等考核力度越来越超出基层机构承受力的情况下，基层机构使出各类招数进行考核，大力推行买单制也属于无可奈何的选择。买单制尽管在短期内对银行业绩可能有提升作用，但肯定不适宜大力推广，即使要推广也应该掌握一个度，而且实施层面应该在一线直接经营的营业网点，不适合在管理层面的支行或分行统一去实施，实施过程中要出台相关措施将买单制的副作用降到最低。

可以预见，在今后相当长的时期内，转型和市场竞争力将是银行各项工作的核心。解决买单制问题，还是应该回到科学发展上来，银行考核分配应以经济增加值为核心，全面推行管理会计，落实责任中心，使责、权、利对等，做细经济增加值在基层机构的传导落地等配套办法。同时，要关爱员工，做好员工职业生涯设计和绩效管理工作。真正做到“人岗相宜、用人所长”，让每一个员工都有一番天地。

参考文献：

[1]周海英,李红军.“热买单”的冷思考.西部论丛，2009(6)

[2]赖文锋.商业银行现买单制绩效考核方式探讨.现代商业，2011(11)

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