丰田召回事件：思考与启示

摘要：本文在简要介绍丰田汽车召回事件的基础上，从五个层次深入分析了丰田事件的原因，认为表象是零部件问题、表层原因是技术问题、深层原因是管理问题、根本原因是战略问题、外部原因是国际政治问题。通过分析认为丰田公司的精益管理仍然值得我们学习，并在学习实践过程中与时俱进。通过对丰田事件产生原因的全面分析，从利益相关者的角度提出了对我国政府和企业的启示。

关键词：丰田汽车；召回事件；原因；启示

“日本制造”享誉世界，“丰田制造”几乎是日本制造的代名词，1936年至1972年丰田公司累计生产汽车1000万辆，1972年到1976年仅四年时间丰田公司又生产了1000万辆，20世纪90年代初丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。丰田公司靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的老大。然而近期的大规模全球召回事件，考验着丰田公司，乃至日本制造业。

1丰田汽车召回事件

（1）丰田汽车“召回门”经过。2009年10月，丰田公司召回380万辆配置有问题踏脚垫的车款，11月扩大召回范围，再增加100万辆。2010年1月21日，丰田公司在各方压力下宣布再召回230万辆，1月27日丰田公司增加召回车款数量再加110万辆，2月8日又召回43.7万辆，截止2月9日丰田公司召回车辆达到900万辆。2010年2月24日，丰田公司总裁丰田章男赴美国国会听证会接受质疑，3月1日，丰田章男直接从美国飞抵北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明和致歉。

（2）“丰田召回事件”的影响。从短期影响来看，直接导致股价下跌、评级下降，销量下降，经济损失巨大（召回问题车的巨额成本，车型停售带来的损失，以及巨额索赔等），与此同时竞争对手乘机争夺丰田市场（通用、克莱斯勒、福特、现代出台优惠政策拉拢丰田公司客户）。从远期影响来看，丰田品牌受损、声誉下降，严重影响消费者对丰田公司的信心、动摇丰田公司的霸主地位。丰田事件还对日本制造业和经济产生影响，累及其他日系汽车品牌。与此同时丰田事件也引发蝴蝶效应，大量品牌纷纷对旗下相关车型进行召回检修。丰田召回事件已经动摇了消费者对世界汽车制造业的信任。

2丰田汽车召回事件的原因分析

（1）官方解释的原因：由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

（2）表象是一个零部件故障。按照丰田公司的说法是CTS供应的油门踏板有机械故障，而CTS的回应是“他们所制造的产品是经过丰田公司认可的”，“并且在任何情况下踏板都不会出现被踩下后无法恢复到怠速状态的情况”；与此同时CTS不只为丰田汽车供应油门踏板，美国三大汽车集团之一的福特汽车，以及本田、日产等日系品牌汽车也使用CTS公司提供的油门踏板，然而这些品牌汽车却没有出现如此大的缺陷。

（3）表层原因是技术问题。一是系统集成带来的系列技术问题，据行业专家分析，安全隐患反应在一个油门踏板上，可能与电子传感系统、传感器系统的设计与位置、防范车辆出现故障的安全机制等一系列部件有关（浮出水面的是踏板卡阻故障）。二是设计问题，之所以发生系列技术问题，其源头是设计缺陷。

（4）深层原因是管理问题。一是背离精益化管理理念，管理的发展与企业发展规模不相匹配。高速扩张使其在人才管理、质量管理、产品设计、技术研发等方面的发展速度却无法与扩张速度同步，管理环节脱节埋下了重大质量隐患。二是供应商管理存在不足。一方面丰田公司对供应商的监管和质量管理体系贯穿不到位，另一方面丰田公司的捆绑式供应商策略（封闭式零部件体系、零部件通用化策略）使系统性风险增加。丰田公司的这种配套结构体系正在受到三方面的挑战：首先，与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；其次，随着供应商资源趋于多样化、全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，但过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；再次，这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。

（5）根本原因是发展战略问题。一是超越管理能力的高速扩张战略。1995年奥田硕担任丰田公司董事社长，丰田公司的经营策略开始转变，全球化市场的开拓步伐骤然提速。上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田公司首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。10年时间使丰田公司在海外的生产工厂已经翻了一倍。[7]在这个疯狂的战略目标下，速度被放在了首位，而丰田公司赖以起家的精益生产、精益管理被淡化了。二是过度低成本竞争战略。丰田公司过于追求研发速度和成本控制，从而降低了对技术储备和质量控制的重视程度。从2005年到2009年，是丰田公司扩张最快的5年，同时也是丰田公司在全球的召回事件频发的5年。在汽车生产全球化时代，，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。同时丰田公司采用零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本，不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和试验阶段，配件质量难以保证。丰田章男在2009年６月提出，2013年推出的新车零部件价格要降低30%，如此降成本，供应商就很有可能牺牲质量。丰田公司过度追求低成本的战略要求零部件厂商不断提高质量、降低成本、缩短交货期，必然会牺牲产品质量。与此同时因为路试成本高很多丰田汽车没有经过现实的路试，只是进行实验室里的模拟实验。由于丰田汽车公司过分强调节省成本，使产品的用料和制造都向降低成本看齐，从而导致了丰田大规模召回事件的发生。

（6）外部原因是美日关系、国际政治和贸易摩擦问题。日本社会普遍认为“丰田危机”的原因是美国在借此敲打日本，一些学者（尤其是日本学者）认为丰田公司是两国政治和贸易保护的牺牲品。2008年的金融危机使美国政府成为美国汽车业的股东，在全球贸易保护主义抬头的大背景下，美国加强了对丰田公司和日本汽车业的监管力度。有业内资深人士认为，丰田公司2008年的巨额亏损是被夸大的，在财务上以折旧的名义计提了约100亿美元，目的是为了不让美国政府认为是丰田公司打垮了美国汽车业。但国际关系论和贸易保护主义也仅仅是一个外部原因，产品质量如果不出问题，美国也抓不住把柄、无从“敲打”丰田公司。

总之，无论是设计问题、成本问题，还是管理问题，都受制于丰田公司的发展战略，丰田公司奉行的低成本快速扩张战略，都使得其设计、生产不能正常确保，管理跟不上快速扩张的触角，其战略导向必然带来设计、制造和管理各个环节的相应举措，从而酿成了最终的质量问题。因此丰田公司的发展战略和背离精益化管理理念是“召回门”的根本原因，其奉行的战略决定了丰田召回事件的必然性，单单从丰田公司惊人的召回记录也会发现“召回门”绝非偶然。

3丰田汽车召回事件对我国政府的启示

（1）我国亟需健全涉及公众消费安全和公共安全方面的法律法规。在丰田召回事件中，我国消费者发现在缺陷汽车产品的消费者权益保护方面尚没有法律依据可循，唯一的《缺陷汽车产品召回管理规定》还只是一个部门规章。其实我国的许多消费品行业都存在这一问题，致使消费者权益得不到法律保障。

（2）我国的消费者权益保护与消费品管理行业的组织体系亟待完善。本次丰田召回事件，美国遭谴责的主要对象是相关政府部门，而我国民众甚至找不到可以质疑的主体。我国与汽车召回可能相关的部门包括质监局、交通部门、公安机关、检查机关和消协等，然而各自的处理权限有限，不能发挥应有的作用。丰田召回事件凸显了我国在消费品管理方面的组织体系不完善、职责主体不清的问题，亟待健全体系、建立机制，实现协调运转。

（3）我国应进一步加强对出口产品的质量管理，防止遭受贸易保护主义。日本社会普遍认为丰田公司是两国政治和贸易保护的牺牲品，认为是上世纪80年代日美贸易摩擦的“死灰复燃”。丰田危机也提出了全球跨国公司面临当地政治、社会因素挑战的问题。[9]面对当前世界性的贸易保护主义新趋势，我国必须做好充分的应对准备，一方面进一步加强对产品质量的监督管理，使出口产品质量无可挑剔；另一方面也必须做好自身的危机管理和应急管理能力建设，时刻谨防贸易保护主义给我国企业带来损害。

总之，丰田公司“召回门”给中国政府的最大启迪，也许不是企业对产品质量的重视，而是国家对法律治理的重视，我国有太多的基础性法律、制度需要完善。

4丰田汽车召回事件对我国企业的启示

（1）企业发展战略应具备正确的导向和定位，必须处理好快速发展与稳健发展的关系。近几年，丰田公司似乎偏离了其强调谨慎、按需生产、追求商品竞争力的“丰田之道”、背离了其引以为傲的精益管理的精髓，过于迷恋快速扩张，放弃以往稳扎稳打的企业战略，终于铸成大错。[11]快速扩张的发展模式无所谓对错，但在无限追求企业规模的过程中应该控制好快速发展和稳健发展之间的关系，在长期形成的优秀企业文化指导下，能够客观分析和处理外部威胁和机会、内部优势和劣势之间的相互关系，科学预测外部环境的发展变化，合理整合企业内部资源和能力，有效控制生产经营管理各环节的平衡协调，才能使公司的快速发展立足于坚实的土壤之上。我国许多企业处于高速发展时期，在高速发展的过程中，必须进一步强化企业文化建设的基础地位，处理好快速发展与稳健发展之间的关系，客观分析内外部环境，根据企业现状和特点实现科学发展与平衡发展。

（2）企业行为要有高度社会责任感，必须充分重视产品质量、强化服务意识和社会责任意识。在当今的国际化市场环境中，对质量、服务、社会责任的关注和追求都已经成为成功企业的显著标志，并深刻而长期影响着企业的发展目标和发展成就，企业作为经济建设的重要组成部分，必须在赢利的同时将产品质量和服务意识作为发展的根本，注意履行对各利益相关者的社会责任，努力服务经济发展、社会进步和民生改善。

（3）企业风险管理和危机管理机制的建立成为影响企业可持续发展的重要因素。丰田公司危机管理存在漏洞是这次事件恶化的重要原因之一。根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。危机发生的具体时间、发生范围、发展态势和影响深度，是很难完全预测的，其发生往往会在短时间内对企业或品牌产生恶劣影响。这要求企业必须培养强烈的风险管理意识，建立均衡有效的危机管理机制，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为成绩而忽略了可能存在的危机。在互联网时代，任何一个小问题会无限放大，就有可能让一个企业轰然倒地，对此，我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。知识经济时代，广大企业必须强化风险管理意识、营造风险管理文化、建立健全科学快速高效的危机管理机制。

（4）精益管理仍然值得我们学习，但必须在实践中与时俱进。丰田召回事件正的出现正是其背离了精益管理的精髓。精益管理源于日本丰田汽车公司所创造的丰田公司生产方式（TPS)，它已经被作为经营哲学渗透进了丰田公司的各个方面。它提出的适时生产、看板管理、标准作业、精益化、自动化等生产管理理念改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改变世界的机器”。与此同时，精益管理也需要与时俱进，近几年频繁发生的召回事件说明丰田公司的精益管理中的某些东西已经不能在不断扩大生产规模的同时仍然保证可靠的产品质量，或者说精益管理中的某些原则因为过分追求成本控制而没有得到贯彻执行。精益管理已经诞生了50多年，在这个过程中，汽车工业也在不断发生变化，因此，精益管理也必须不断根据时代特点进行改进。

参考文献

[1]     王安杰.通用破产和丰田召回给中国汽车工业的启示[J].汽车与配件，2010，（3）：22-25.

国际石油经济，2010，（3）：1-3.

[3]     杨芳.从利益相关者的角度看丰田汽车召回事件[J].洛阳师范学院学报，2010，29（2）：136-137.

[4]     顾晓敏.日本丰田汽车公司目标成本规划及对我国企业的启示[J].华东经济管理，2001,15（5）：122-123.

技术经济与管理研究，2009，（6）：120-124.

[6]     张玉来.回归“现场主义”：丰田战略转型[J].现代日本经济，2010,170（2）：45-51.

[7]     刘勇.谁害了丰田？[J].商界（评论），2010，（4）：24-31.

[8]     黄为民.丰田“召回事件”对汽车零部件企业的警示[J].汽车工程师，2010，（3）：15,29.