竞合模式下华为公司服务营销策略分析

发布时间：2021-08-28 19:49

　　作为全球移动网络解决方案的领先供应商,华为公司日趋意识到：帮助客户商业成功,不光需要一流的产品还需要专业的配套服务。凭借丰富的实践经验和对产品的深度理解?华为在国际专业服务市场劈荆斩棘,拿下一个又一个专业服务合同。但在中国特别是中国电信领域却停滞不前,始终无法形成规模销售。这里边既有外在因素也有内部原因,本文将从服务营销策略出发,深入分析就如何开拓中国电信无线网络专业服务市场提出针对性建议。笔者计划从竞争合作视角出发,找寻企业相互合作的机会点,建立利益共同体。除此之外,为实现销售目标文章还会涉及专业服务内部资源的整合。例如,将过去相对独立的无线网、核心网、接入网、数通、光网络等业务服务进行整合,为电信客户提供端到端的综合解决方案,通过人为技术壁垒的设立,提高行业准入标准；在组织内部充分发挥专业服务技术实力,通过服务预投入促进公司设备产品销售,借助产品销售分层协商比例提升专业服务销售订货。论文结尾通过归纳总结,将竞合模式延伸到公司相关部门及通信行业,力争为企业在特定时期下持续发展提供案例参考。 

【文章来源】：北京邮电大学北京市 211工程院校 教育部直属院校

【文章页数】：70 页

【学位级别】：硕士

【部分图文】：

迈克尔·波特五力模型示意图

图3一1现代企业竞合要素图美国著名的“可口可乐”进入中国市场，采取了美国可口可乐公司与中国几家饮料厂搞联合、合作生产“可口可乐”饮料的方式。双方合作是平等互利互惠的，合同期一般为10年，由美国免费提供设备和技术，中方提供劳动力和厂房，中方用外汇购买美方饮料浓缩液，稀释灌装后在国内销售，收入全归中方，在中国的广告费由双方平均分摊。这样，可口可乐公司在巨大的中国市场销售了“可

企业竞争激烈资源匹配图3一2三星/索尼竞争要素图企业的治理模式以及高层主管的认同与支持对竞合的形成有很重要的影响作用，凭借双方企业对S一LCD技术演进的共同愿景，两企业各出资50%共融资60亿美元，CEO来自三星，CFO来自索尼。短短1年时间，索尼在S一LCD市场就推出了 Bravia系列产品，三星也推出了自己的Bordeaux系列产品。通过有效的合作，三星公司与SONY公司对于新技术变革均能做出更快的调整和适应

【参考文献】：
期刊论文
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本文编号：3369137