标杆管理主要的要素_中央企业标杆管理应用研究

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是从学习理论、知识管理、信息经济学和激励理论的角度进行解释的。这些解释为标杆管理作用机理深入探讨打下了基础，但同时这些分析相对简单，没有揭示标杆管理的独特性，没有涉及特定企业组织形态应用时的具体问题。过于强调实践性和操作性阻碍了标杆管理理论研究尤其是对于作用机理方面深入的探讨和企业实践的进一步开展；而缺乏理论支持的管理方法是很难在实践中实现科学化和系统化的。

目前，我国的中央企业（集团）如国家电网公司，南方电网公司，五大发电集团，中国石化集团、中国移动集团、宝钢集团、中海油等也都建立了标杆管理体系，取得了很好的效果。针对中央企业“对标热＂、“标杆热”，国资委也正酝酿将标杆管理思想和先进做法系统地引入到中央企业管理激励和业绩考核中，并在条件成熟的央企开展试点。

从国内外企业标杆管理应用来看，在企业类型上，标杆管理特别适合于分、子公司众多的大型企业；在企业适用范围上，标杆管理广泛应用在战略、市场、财务、人力资源、生产研发等企业管理的各个方面，并在实施后，给企业带来实效。将标杆管理引入企业管理体系之中，已经成为大型国有企业集团公认的“做强做大’’的有效管理方式。从中移动，中石油，国家电网，南方电网以及五大发电集团等的实践来看，标杆管理在事实上已成为央企建设国际一流企业的有效手段，但是其理论依据以及作用机理依然是个“黑箱＂。由于对于标杆管理作用机理理论研究的缺乏，不仅仅是央企，包括世界知名５００强在内的一流企业，在引入标杆管理体系，实现追求卓越的过程中，方法、流程和体系停留在标杆管理成功企业经验借鉴和模仿上，处于知道“别人以前怎么样做’’，“实效显著＂的套用阶段，却不能达到“为什么有成效＂，“自己今后怎样做更有效＂的认知和创新阶段。

根据实践特点，从经济学理论角度分析标杆管理对于大型国有企业集团为什么“有效＂，揭示其作用机理，分析其发展趋势，并进一步指导企业实践，这是当前央企标杆管理实践急需解决的问题；另一方面，这对于一个科学、系统的管理方法而言也是必须解决的问题。

３．３．２结构性缺陷

如前文所述，计划经济体制以来的国有企业业绩考核措施和体系为中央企业进一步开展的标杆管理实践打下了指标体系基础。上世纪８０年代末，一些大型国有企业集团开始把财政部等五部委的绩效评价与企业实际情况结合起来，逐步建立对所属企业的业绩考核评价和经营者奖惩体系，这个过程可以看做中央企业标杆管理萌芽和雏形阶段。上世纪９０年代初，标杆管理正式从美国引入我国，

国内学术界开始探讨、研究标杆管理这一被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具在中国企业的本土化，为中国企业界标杆管理实践推波助澜；在吸收、借鉴、试点的基础上，，我国企业界开始了标杆管理实践的尝试，随着标杆管理思想、方法和流程在企业应用上的逐渐成熟和规范，标杆管理在我国应用的领域越来越广，影响越来越大，实施的效果令人满意。

在这一环境背景下，标杆管理开始进入大型国有企业集团管理决策者的视野。基于原有国企业绩考核方式，在部分中央企业已完成统一标准和指标对比两个步骤的前期准备工作的基础上，在将标杆管理引入国企管理体系之中，实现集团企业领先分、子公司最佳实践的挖掘、分析和推广。标杆管理是一种在管理沿革上承上启下，在管理体制上针对分子公司繁多的中央企业有效管理方式。

国有企业原有的业绩考核指标体系和相关方法、流程为实现起源于计划经济时代的国企业绩考核体系与２０世纪９０年代世界三大管理方法之一的标杆管理在我国中央企业实现自然的嫁接和迅速开花结果打下了硬件基础，同时为标杆管理进一步开展的提供了有利环境和企业文化氛围。在利用便利的同时，带来的负面效应是央企标杆管理在发展历程中的“断档＂。

同时，由于标杆管理在作用机理方面存在的理论瓶颈，目前，中央企业应用标杆管理时，其方法、流程和体系停留在标杆管理成功企业经验借鉴和模仿上，处于知道“别人以前怎么样做’’，“实效显著’’的套用阶段，却不能达到“为什么有成效’’，“自己今后怎样做更有效＂的认知和创新阶段。两个影响相互叠加和作用，造成了央企标杆管理实践中结构性的缺陷。

３．３．２．１央企标杆管理无意识

这种“无意识’’一方面是指中央企业早期在应用标杆管理时候，其实并不知道标杆管理为何物，而且其做法与通常的标杆管理在思想、方法和程序等方面有差异。同时，我国央企标杆管理实践不是出于企业“意识＂，而是起源于计划经济时期，政府部门对国有企业业绩考核的发展要求。中央企业要实现自身的发展战略，需要在管理上有独立的决策权和经营权，中央企业生产与经营长期处于政企不分状态下对于标杆管理今后的推行一个显著影响在于：对企业的检查和评比是在行政干预下进行的，以“应付上级＂为目的，不是企业的一种自主行为；指标基准的设定主要从政治利益角度出发，存在脱离企业生产经营实际需要的可能，尤其在缺乏调查研究的情况下，对企业个体管理水平的提升，绩效的改进很难起到扎实的效果。在这种背景下，会极易出现重考核、轻学习存在“两张皮＂现象，部分分、子公司的对标工作与日常管理工作结合不紧，仅停留在单纯的指标数据统计报送上，忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析，不够注重典型经验

的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改，而是通过对比这种形式，在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段，提高才是目的。

另一方面，这种“无意识”是指中央企业应用标杆管理时，其方法、流程和体系停留在标杆管理成功企业经验借鉴和模仿上，知其然，不知其所以然。对于自己适合什么类型的标杆管理，标杆管理为什么“有效’’，企业标杆管理今后的发展趋势等处于“黑箱＂状态，加上学界对此也缺乏理论分析，中央企业标杆管理实践只能摸着石头过河，走一步看一步。

３．３．２．２非完整意义上的标杆管理

标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等，同行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力、追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理办法。央企标杆管理实践的不完整性体现在：

１．实施步骤上的不完整。完整的标杆管理是从情报收集、标杆选择、差距确认、原因分析、实施超越的闭环。在中央企业标杆管理一般起始于内部标杆管理。而内部标杆管理是由国企业绩考核体系嫁接而来，集团总部和分、子公司都十分依赖由相关研究机构、政府组织或公司上级部门收集信息并发布数据。依赖第三方收集信息发布各种数据指标，减轻了企业组织很大的数据收集和情报分析的成本，同时也几乎略去了企业至关重要的情报收集环节。看似降低了工作的难度，实则不利于打造组织个体学习、知识共享的企业文化，也不利于提高各级员工进行情报收集和分析的能力，同样不利于建立组织对今后竞争环境应有的敏感度，不利于建立正确决策赖以生存的企业战略情报工作平台。

２．标杆树立的不完整。当前国外企业的标杆管理一般是选择产品（服务）、流程、设备等具体对象进行，通过不断循环逐步改进，最后使企业整体业绩不断得到提升。而目前我国中央企业最常用的的标杆学习方法就是直接把企业与标杆企业进行比较，然后分析差异，提出赶超目标。以国家电网公司同业对标为例，其树立的标杆企业是内部排名产生，基本不考虑各地电力公司的自然差异、设备状态差异、经济发展差异等客观存在的因素。我国其他中央企业也存在这样的问题。３．３．２．３标杆管理基础薄弱央企标杆管理基础薄弱表现为管理体系粗放、业务流程不够清晰、管理标准

规范不健全、统计口径不统一、数据指标体系不完善、历史数据缺乏积累等方面。不能较快解决上述问题的话，央企标杆管理只能是华而不实。从实际情况来看，标杆管理基础薄弱导致目前我国央企对标技术水平和数据资源的落后。

标杆管理在应用执行中，包括五个步骤，按顺序依次如表３．１０所示：

步骤

ｌ

ＩＩ标杆管理活动标杆管理流程与特点分析内部数据收集与分析

外部数据收集与分析

改进项目绩效（制定纠正方案、执行计划并评估其影响）

维护数据库并实施绩效持续改进

（资料来源：《标杆管理完全操作手册》，詹姆斯．哈里顿著）…ｌＶＶ

表３．１０标杆管理活动步骤

标杆管理的这五个步骤涉及了２０个活动，每项活动又可以细分为许多具体的任务，这些构成了企业标杆管理体系的“骨架＂【６０】。分析标杆管理成功开展的执行特点，我们不难发现数据资源、技术水平是其两个关键要素。

从目前中移动，宝钢集团、电力企业等的标杆管理指标体系来看，在一定程度上，是对原来计划经济下指标基础的丰富、科学化和系统化。以电力企业为例，１９８６年以来，我国电力工业部（国家电力公司）相继在电力企业中推行“双文明考核”，“安全生产达标＂，“创一流”等活动就体现了标杆管理思想；电力企业早期在推行标杆管理的时候，并没有把这项工作上升到一种现代管理方法的应用高度上，更多地是凭借一种直觉和经验，这种情况甚至至今还存在【３５１。２００２年电力体制改革以来，五大发电集团公司、国家电网公司、南方电网公司都相继开展了以“同业对标＂为主要内容的标杆管理工作。我国电力企业一直采取的是内部标杆瞄准，具体表现形式为：集团公司下辖企业间的内部指标比较，其缺点最集中的体现在数据资源的贫乏上。

纵观央企标杆管理中技术应用，目前指标设定、考核方法和评分表格体系上依然停留在对国外一流企业模仿和原有绩效考核体系的补充和改良的技术层面。

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