S公司信息化建设促进海外项目沟通管理研究

发布时间：2020-04-13 00:06

【摘要】：随着经济全球化的宏观趋势,越来越多的中国企业走出国门参与其中,特别是国有企业承担着众多大型项目建设。那么,这必然要求国有企业提升自身的管理水平如项目沟通水平等,实现与国际惯例接轨等等方面。笔者所在的S公司是有特殊行业背景的国有企业,长久以来形成的固有的一套管理模式和项目执行方式。因此,将这样一个国有企业在海外项目的运作情况作为一个样本,有着一定的代表性。对其进行剖析,将论文的落足点放在海外项目沟通建设这个方面。本文采取了梳理和总结S公司项目沟通管理的方式,将S公司传统的项目沟通管理模式和与现代化的项目沟通管理模式进行了对比,找到了改进方法和路径。通过改造沟通流程,坚持以“项目”为中心的沟通模式,通过信息化建设,使内外资源围绕项目的需求来运转,把握项目执行中的各个阶段的核心利益进行优化配置,将项目经理作为整个团队的灵魂人物来建立项目组织架构,疏通项目内外沟通的瓶颈,同时大力提高沟通的科技水平,使信息技术能够成为提高项目沟通效率的物质基础。其中,笔者运用一个实例,联系项目管理的理论,结合对项目公司内外部沟通上的差异,以及对如何设立项目干系人和如何对干系人期望的管理等问题进行了细致的探讨,并结合在技术条件不断提升的背景下的WBS在项目沟通中的应用,最后采用绩效报告对项目沟通效果进行衡量,以期判断项目沟通的结果。本文最后指出了此次研究的不足与展望。
【图文】：

项目执行,公司,周期,进度计划

目里程碑一级网络进度计划的修订意见，由项目经理部重新修改工程项目里程碑目标进度计划后报工程分公司主管经理批准下达执行。3.2.2 工程项目目标进度计划的分解和检查项目经理部根据合同工期的要求和批准下达的里程碑目标一级进度计划，进行目标进度计划的分解，负责组织设计院和施工分包单位编制设计、土建和安装单项工程二级进度计划，同时组织施工单位编制施工组织设计文件；同时按月编制工程项目进度报告，及时自检工程项目进度计划落实情况和问题。项目管理部根据批准的里程碑目标进度计划和工程项目进度报告，按月适时跟踪了解工程项目实际进度，，定期编制月度在建工程简报，全面反映包括工程进度在内的工程项目进展情况；质量保证部通过对在建工程项目组织实施的物资监造工作，及时反馈主要设备的生产和交货情况，工程分公司定期组织召开月度工程例会，督促检查在建工程项目进度计划的执行情况和存在的问题，对存在的重大问题，组织专题会议，提出具体的措施意见并形成工程例会和专题会议纪要（见图 3.1S 公司项目执行周期）。

组织图,集中管理,监造

模式的主要不同之处在于强化职能部门在项目实施全过程中的监督、检查、指导和服务的作用，并且把适于集中管理的业务进行集中管理（如监造、财务等）。通过水平管理模式来保证工程项目的成本、进度、质量和安全目标的实现，使项目管理组织结构模式与公司的发展战略相一致，这也是建立工程项目规范化管理体系的基本前提和基础（见图 3.2 S 公司项目管理组织图）。
【学位授予单位】：电子科技大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2011
【分类号】：F284;F270.7

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