中国保险行业战略人力资源结构优化研究

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文化震荡、专断、组织成员忠诚的消失、监督失效、裙带关系等。

基于以上分析，企业或组织在实施３６０度进行绩效考核时，首先，要取得公司高层领导的支持与配合，，在公司内部倡导一种变革、创新■竞争、开放的文化，让员工能够从观念上接受这种考评方式。其次，应加强宣传和沟通，对评价者进行有效的培训，向员工讲清其意义何在，了解评价目的，消除评价中的人为因素。第三，要结合本企业或组织的实际，根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体，力争以最小的成本达到对考评客体客观公正的评价。第四，充分考虑文化差异的影响，结合中国实际设计本土化的考核指标，使３６０度考核方法既能较好地适应中国文化，在测评中又不受中国传统文化的影响。在考核完毕后，企业应积极地将考核结果反馈给员工，指导其改进工作中的不足之处，从而提高考核的效率，这才是绩效考核的最终目的所在。

（３）关键业绩指标（ＫＰＩ）

企业关键业绩指标（ＫｅｙＰｒｏｃｅｓｓＩｎｄｉｃａｔｉｏｎ）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对公司及组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标和量化指标的有效工具，是企业绩效管理的基础。ＫＰＩ一般由财务、运和组织三大类可量化的指标构成。ＫＰＩ可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

确定关键绩效指标的ＳＭＡＲＴ原则：Ｓ代表具体（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统，要适度细化，并且要随情境变化而发生变化；Ｍ代表可度量（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ），指绩效指标是数量化或者行为化的，衡量这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；Ａ代表可实现（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；Ｒ代表现实性（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；Ｔ代表有时限（Ｃｌｉｎｅｂｏｕｎｄ），注重完成绩效指标的特定期限。

在遵循ＳＭＡＲＴ原则进行ＫＰＩ指标设计应用过程中，由于对ＳＭＡＲＴ原则的理解偏差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与”中庸“以及考核目标偏离和考核周期过短等问题。因此，企业在设计ＫＰＩ指标时，应加强与基层员工的沟通与交流，并针对不同岗位设计不同的ＫＰＩ指标组合，突出不同部门的Ｋ／＇Ｉ指标不同的特点和着重点；ＫＰＩ指标是自上而下分解的关键绩效指标－而不是绩效考核目标；激励指标与控制指标相结合。总之，运用ＫＰＩ方法进行公司关键量化指标的设立和分解，要遵循ＳＭＡＲＴ原则，在对公司价值链进行分析的

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基础上，根据公司使命和愿景确定公司的关键成果领域：针对每～个关键成果领域制定流程级ＫＰＩ对每一个流程级ＫＰＩ设计下～层ＫＰＩ直至岗位ＫＰＩ从而保证公司战略的层层分解和层层落实；分析和构建指标之间的逻辑关系，并对指标进行属性测试，建立指标辞典。

（４）平衡计分卡（ＢＳＣ）

平衡计分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ）是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

ＢＳＣ的缺点：首先，ＢＳＣ的实施难度大，要求企业有明确的组织战略：高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿：中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。其次，ＢＳＣ的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。第三，ＢＳＣ不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡计分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作ｊ易于管理。而ＢＳＣ并不具备这些特点。平衡计分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管理经验的高度概括和总结，但是它不可能解决现代企业绩效管理中遇到的所有问越。因此，在实际应用中应注意结合企业自身情况，设计出科学可行的平衡计分卡，并坚持做到全员参与和反复沟通，根据新情况、新问题及时进行修正和调整。平衡记分卡不仅仅是一种绩效考核的工具，更是一种战略管理工具，因此还应在高层管理人员承诺和支持以及强有力的领导之下，将平衡计分卡提升到战略高度进行实施。

６．３依靠人力资源培训机制优化人力资源结构

目前，世界上许多成功企业均把员工的培训与开发视为企业赢得竞争优势的重要法宝。２００３年１月，美国《财富》杂志评选出２００２年“全美最值得为之工作的１００家公司”，在总结其经营之道时，得出“培训是吸引员工的第一法宝’’的结论。爱德华一琼斯证券经纪公司，因重视员工职业培训而连续两年荣

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登此评选榜首。２００２年，该公司用于员工培训的费用相当于工资总额的３．８％，这一趋势，与我国企业的人力资源培训与开发不佳的现状形成鲜明对照，深受国内企业界和学术界的广泛关注，并对此进行了大量研究，可谓仁者见仁，智者见智。如认为我国企业培训与开发中存在领导重视不够、经费不足、培训内容与实际需求脱节、培训方式习惯于行政命令和行政干预等问题。认为培训与开发效果不好的原因在于：培训需求不明确、培训与开发评估机制不健全、缺乏培训成果转化的环境等。因此，相应对策为：重视培训与开发需求分析和培训与开发效果评估、加强培训的沟通工作、改革培训技术和方法、培育培训与开发效果转化的环境等。针对我国企业人力资源培训与开发中现存的问题，企业应根据实际情况，权变地将市场经济条件下的先进的管理理论和技术融合在人力资源培训与开发的实践中，侧重做好以下几方面工作：

（１）各级管理者应从企业发展战略高度做好人力资源培训与开发工作

２００２年５月，我国政府颁发了（２００２．２００５年全国人才队伍建设规划纲要》。在第八部分¨力Ⅱ强教育培训ｎ中明确指出，”强化用人单位在人才教育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。”这就明确号召作为国民经济微观基本单元的企业，应该把人力资源的培训与开发提高到战略层次，各级管理者必须

真正重视、指挥和监督这项工作，从而才能对员工的培训与开发真正起到的主体作用。

（２）建立科学的培训与开发体系

人力资源培训与开发是一个有计划的、连续的系统工程，由相互联系的要素构成。～个有效的培训与开发系统应该包括以下几个方面工作：

①开展培训与开发需求分析。由上文调查分析知，我国企业在人力资源管理实践中，不重视员工的培训与开发需求分析。而这一过程是确定是否有必要进行培训与开发的一个重要的、必不可少的环节，是选择”做正确的事”。

②确立培训与并发目标。培训与开发需求确定后，应使之目标化，即经过这样的培训，企业可望获得什么成效，工作团队和雇员预期达到什么绩效。目标应该系统化和定量化。

③实施培训与开发。即将己定的培训需求和目标具体贯彻执行。为此，各级管理者应做好诸方面工作。如：确保员工已准备好接受培训，并且有一个满意的学习环境，确保培训的资料和方法适合而科学。选择合适、合格的培训师等等。

④创造培训与开发成效实现的环境。培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成效转化的环境，如管理者的支持，同事的支持，相应技术支持等等ａ

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缺乏转化的环境，会使员工觉得培训没有太大实际用处，从而影响企业培训与丌发工作的进一步优化和完善。

⑨进行培训与开发效果评估。据上文调查，目前，我国企业在培训与开发的实践中，存在的最大问题是无法保证有限的培训与开发投入产生出理想的效果，培训效果难以评估。另一方面，全球企业的发展趋势表明，企业的培训与开发正从所谓的“活动基础”转换为“结果基础”。可见，培训与开发效果评估尽管最难操作，然而，为了清楚投资的效果，界定培训与开发对组织的贡献，证明员工接受培训Ｉ与开发后绩效的提高，培训与开发效果评估将成为势在必行的重要环节。

（３）将培训与开发与其它人力资源管理实践有效整合

日本经营咨询专家大前研一认为，任何片面对待培训，将本应完整的培训系统直接利用的做法，都将使其丧失宝贵的价值。因此，企业的人力资源培训与开发系统，应该和其它人力资源管理系统相互渗透，从而才能产生满意的培训与开发效果。

①工作分析和人力资源规划是培训与开发的前提。通过工作分析，能获得与工作有关的详细信息，如：工作描述和工作规范，这是培训与开发需求分析的依据。脱离工作分析的培训与开发需求分析，会导致”不知为何培训“、”不知该培训谁?一等结果。同样，人力资源规划是根据人员更新、调动、退休或是晋升来预测公司内部的人力资源变动情况。培训可以为雇员在现任岗位、晋升、平级调动、转岗和降级这些人力资源规划中可能担当更大的责任做好准备。

②人力资源招聘和培训与开发相辅相成。一般说来．当一种岗位目前没有合适人选，或者培训Ｉ与开发没能满足岗位要求时，企业才会启动招聘活动，并且，还要对合格者按企业的要求进行进一步培训与开发。

③培训与开发的成效应在绩效管理、薪酬管理中体现。企业应该将绩效管理中所得信息与培训Ｉ与开发效果评估所得信息进行对照分析，对培训与开发后取得显著成效的员工，应该给予薪酬或晋升方面奖励。一来，有助于界定培训与开发成效和促使培训与开发成果的转化，二来，激励员工共同关注培训与开发，使企业不断注入新的活力。

④培训与开发与员工职业生涯规划相匹配。培训与开发的各项活动，是促进员工职业生涯发展的重要途径。因此，企业的培训与开发，应同时考虑企业和个人的职业发展需求，在沿着企业发展方向的基础上，寻求员工个人职业潜力的最大发展，最终实现企业和员工个人的共衰。

（４）使人力资源培训与开发和学习型组织的构建有效融合企业构建学习型组织的目标不是学习，不是培训，而是通过学习、培训等

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手段，来寻找并提高企业不断适应变革的能力和整体思考能力。企业的人力资源培训与开发是一个协调运转的有机系统，对整个组织的绩效提升有较大的促进作用。该系统的最高境界应该是从培训走向学习，使员工个体、团体以及整个企业在共同愿景的基础上，不断自我修炼、改善心智模式，修炼团队学习，进而掌握系统思考的真谛，最终走向学习型组织，实现培训、学习和工作的有效融合。

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