基于平衡计分卡和KPI的航天装备制造项目团队绩效考评体系构建
【摘要】 随着时代的不断进步和科技的不断创新,企业处在更加复杂多变的环境之中,企业在更广领域、更大范围进行经营活动,需要组织多个领域的人员进行合作,以项目团队的形式共同合作。在这种背景下,项目团队的工作方式应运而生。航天装备制造企业顺应时代潮流,也对项目团队的工作方式进行研究和应用。如何对项目团队成员进行绩效考评,并对其进行激励,组成稳定的项目团队是项目管理的重要部分。但是现如今航天装备制造企业仍然采用传统的绩效考评方式,这并不适应项目团队这种工作方式,需要建立一种更加科学更加完善的绩效考评体系。本文从相关研究成果中学习总结项目团队考评理论及方法,总结了航天装备制造业固有的特点,分析了航天装备制造项目团队在现有考评模式下存在的问题；提出了指标设置的原则,明确了WBS分解下的考评对象；运用平衡计分卡和关键业绩指标法构建项目团队考评指标体系；明确项目团队的考评组织以及项目团队业绩考评的方法和流程,对考评结果进行反馈和持续改进,建立了综合考评模型。以x航天装备制造公司(简称x公司)为案例对构建的绩效考评体系进行了实证应用,介绍了x公司的项目团队,利用上述绩效考评体系进行绩效考评,对项目团队考评效果进行分析,明确改进的地方,提出改进措施。
第1章绪论
1.1研究背景
伴随技术的不断创新和全球竞争的不断加剧，企业所处的技术和市场环境也呈现出多种多样的状况，所以企业的技术革新要求多方领域的人员以“项目团队”的形式通力合作，以达到在更高层次、更大范围的研究探索。通过对企业的调查研究发现，我国有很多企业已经采用项目团队的工作组织方式。设计合理有效的项目团队绩效考评体系，以充分调动他们的工作热情是企业创造价值、取得竞争优势的核心。现阶段，我国很多已釆用项目团队工作方式的企业还没有设计出针对项目团队的有效的绩效考评体系，仍然釆用传统的以部门为单位的考评体系，绩效考评侧重于事后考评，而对于过程的监督和反馈不足。这种传统的考评体系严重影响了研发人员参与项目的积极性和绩效考核体系的客观性和公平性。同时传统的考评体系还存在着考评体系与战略目标相脱节、考评内容不全面、考评方法相对简单、考评主体单一和考评缺乏系统性等很多问题⑴。
项目团队是一个幵放式的系统，它与环境之间存在物质、信息等方面的交换；是项目的中心管理小组，是以项目经理为核心，由不同知识背景、技术特长的项目成员所组成的，在一定资源约束下为实现某些项目的具体目标而成立的工作队伍。成立项目团队的目的是在项目领导的指挥下，为了完成具体的项目而努力，并团结一致的工作。在完成具体项目的工作过程中，会根据当初确定的具体目标，制定相应的进度计划，并采用一定的科学绩效考核对项目组成员进行考评，实践证明，合理的考评对提高员工的积极性有很大作用。
装备制造业在社会商品生产中起着基础作用，是社会财富创造的基础，它能反映出我国的工业实力的发展状况，也能反映出我国的科技水平的高低。目前我国的装备制造业普遍存在着生产效率较低，新产品的研发周期长，产品质量存在问题，从而缺乏与国外企业的核心竞争力。在经济全球化和知识经济的背景下，国内装备制造企业面临着严峻的挑战，因而我国应想方设法提高装备制造企业的核心竞争力。航天装备制造业作为装备制造业的重要组成部分，更应如此。研究发现，国外发达国家的装备制造业之所以发展迅速，是由于他们更善于采用项目管理的有效管理方式，并且己经将这种管理方式应用熟练，形成了自己的管理理念等。因此，我国装备制造企业也应自主幵发属于我们自己的装备制造核心技术，形成自己的管理理念，为提高我国的制造水平贡献力量。这样，在航天装备制造业中贯穿项目管理思想就显得尤为重要，同时项目团队绩效考评也应受到重视[2]。
1.2研究目的及意义
(1)研究目的
对航天装备制造业项目团队的绩效考评体系构建的研究，既可以将项目管理思想引入企业管理当中，又可以完善企业的绩效考评体系；既可以不断发挥员工的主观能动性，又可以提高企业的生产管理水平，从而对企业持续竞争优势的形成和保持起到积极作用，大大利于我国航天事处的发展。
(2)研究意义
对项目团队设计有效的绩效考评体系具有重要的意义，主要体现在：确保项目任务按时保质保量的完成；了解项目成员完成任务的准备情况和进度，以便对项目实施及时有效地控制；协助项目成员更好地完成任务，协助项目目标更好的实现；提高项目成员的工作积极性，防止“搭便车”行为；及时解决团队中的问题，建设高效团队；有助于项目成员的职业生涯设计；有助于项目经理进行优秀人才的选拔工作和管理人员的培训工作。可以看出，对项目团队的绩效考评是一项长期的、经常性的工作，不是也不应该是一个短期行为。
航天装备制造业项目团队绩效考评体系的构建能更加科学的考核员工，并由此制定有效的激励机制，为我国航天事业的发展吸引更加优秀的人才，对提高我国综合实力、增强我国国防力量、推进我国先进技术发展都有很深远的意义。
第2章相关理论基础及现状分析
2.1绩效考评理论概述
2.1.1平衡计分卡相关理论
1992年，美国哈佛大学Robert Kaplan教授和复兴集团总裁David Norton将其关于公司绩效考核模式的研究成果命名为“平衡计分卡”，并在《哈佛商业评论》上首次发表名为《The balanced scorecard: measure that drive performance》的论文。该文章建立 了 平衡计分卡的四个维度：财务、顾客、内部业务流程及学习与成长。1995年AndyNeely发表文章对绩效考核方法进行了系统设计[31]。Fu-Hsiang Chen建立了绩效评价体系和关系模型，用实证案例验证了混合MCDM模型的有效性[32]。CarlaA.F.Amado综合平衡计分卡（BSC)方法和非数据包络分析（DEA)模型，建立了一种概念性的框架，旨在从多个角度评估决策单元Ihsan Yiiksel[34]结合平衡计分卡方法和模糊ANP方法，提出企业绩效评价不但要考虑财务指标，而且要考虑非财务指标。
2.1.2关键业绩指标相关理论
(1)关键业绩指标是项目运作过程中的成功保证。一般具备如下特征：①系统性——关键绩效指标是一个系统概念，各个级别都有各自独立的关键指标，但是必须通过对公司远景、战略、整体效益进行展幵，而且是层层分解、层层关联、层层支持；②可控性——关键业绩考评指标的设计是基于公司的发展战略与内部业务流程，而非岗位性质的功能；③价值导向性——下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
(3)确定关键绩效指标需考虑以下问题：①建立科学的评价指标体系，应按一定的顺序建立各自的体系，提出企业自己的发展目标，明确自己的业务重点，并找出相关的关键业绩指标，确定企业的级别关键绩效指标，各部门的主官和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进一步分解为更细的关键绩效指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；②设定评价标准：必须从自己企业实际情况出发确定自己的评价标准，因为指标需要解决的是我们需要评价的到底是什么的问题，在此为如何对工作情况进行评价；③审核指标：对指标进行审核，确认是否适合于评价操作。
2.2项目团队绩效考评的特点
2.2.1项目团队的特点
项目团队一般分为部门内部团队和跨部门团队。内部团队的项目业绩肯定与部门业绩挂钩；跨部门团队却与部门业绩关系不大。因此，团队考评也应改变考评思路，即对于部门内部团队应与个人考评相结合，对于跨部门团队则可作为一个整体来考评[36]。
经过研究发现，项目团队的绩效考评不同于一般的业绩考评，它具有一定的特殊性。近年来，随着企业外部竞争R益激烈，很多公司尤其是一些以项目为业务单位的高科技公司和管理咨询公司大都已经选择了团队管理模式。项目团队的运作方式不仅加强了员工之间的合作交流，还具有相当的灵活性，有助于提高员工的责任感、积极性和工作满意度，也提高了组织的绩效，使组织获得了长期的盈利与可持续发展。与此同时，项目团队管理模式也给绩效考评带来了新的挑战[37]。
2.2.2项目团队绩效考评的特点
不难看出，项目团队的绩效包含了团队成员的绩效，是各成员相互协作的结果。因此，对项目团队的绩效考评也不仅仅是对项目整体的考评，更不是对项目团队成员的简单考评，而是需要从系统的观点出发，将对项目团队整体的考评和对项目成员的考评联系起来，共同考评。因此，对项目团队的绩效考评具有如下特点：
(1)整体性。对项目团队的绩效考评首先将整个项目团队作为一个整体进行全面的考评。项目团队内所有成员之间的相互协作形成了整个项目团队的绩效，这是任何一个单独的项目成员无法达到的目标和成果，而且对于团队的考评不是团队成员考评结果的简单叠加或平均。因此，考评过程中需要突出对项目团队考评的整体性。
(2)局部性。虽然项目团队的成果不是项目团队的某个成员单独能够完成的，但是离不开任何一个团队成员的努力，而且绩效考评结果的最终反馈对象也是项目团队成员。同样的团队绩效下，由于项目团队存在人员组成、运作方式.、权责范围、成果分配等方面的特殊性，对团队成员的绩效考评结果并不一样。因此，对项目团队的绩效考评还要重视对项目团队成员的考评，这反映出其局部性。(3)联系性。项目团队的绩效是项目团队成员共同努力的结果，项目团队绩效与项目团队成员绩效之间是相互关联、相互影响的。因此，对于项目团队绩效的考评切不可将两者割裂开来，在注重整体性和局部性的基础上，必须考虑它们之间的相互关系。这体现了项目团队绩效考评的联系性。
第3章航天装备制造项目团队考评指标体系.........................15
3.1项目团队考评指标设计思路.........................15
3.2项目团队考评指标设计基础.........................15
3.2.1明确指标设计原则.........................15
3.2.2确定考评对象.........................16
3.3项目团队考评指标体系设计.........................19
3.3.1指标体系设计的依据.........................19
3.3.2对项目的绩效考评指标.........................19
3.3.3对成员的绩效考评指标.........................21
3.4本章小结.........................24
第4章航天装备制造项目团队考评管理.........................25
4.1项目团队的绩效考评设计概述.........................25
4.2项目团队的绩效考评组织.........................25
4.3项目团队绩效考评的方法及流程.........................26
4.3.1项目团队的考评方法.........................26
4.3.2项目团队的考评流程.........................28
4.4绩效考评结果反馈及持续改进.........................28
4.4.1绩效考评结果反馈.........................29
4.4.2绩效考评结果改进.........................30
4.5绩效考评体系.........................32
4.6本章小结.........................33
第5章航天装备制造项目团队考评案例.........................34
5.1公司项目简介.........................34
5.2项目团队考评管理.........................35
5.2.1项目的绩效考评实施.........................35
5.2.2项目成员的绩效考评实施.........................37
5.2.3项目团队的绩效考评结果反馈.........................41
5.2.4项目团队的绩效考评结果改进.........................41
5.3项目团队考评效果分析.........................42
5.4本章小结.........................42
第5章航天装备制造项目团队考评案例
5.1公司项目简介
X航天装备制造公司（以下简称“X公司”）是一家军工企业。依托航天技术，经过40多年的发展，公司已发展成为一个集研发、工艺、生产为一体的国家综合型大型航天装备制造企业。
公司除具备一般装备制造业的共性特点之外，还具备航天装备制造自己独特的特点。X公司隶属中国航天科工集团公司，在产品方面的生产，由总装备部提出需求采购计划，集团制定生产计划，并由集团进行统一采购，X公司面对激烈的市场竞争压力相对较小。同时，公司更关注产品本身的性能、可靠性、保密性及生产进度等因素，而对产品的价格则相对不敏感，容易获得比普通企业更高的毛利率。X公司采用最先进、最可靠、最安全的材料生产，对产品的质量要求非常严格，不容有瑕ft，产品具有很强的溯源性和保密性。所以说X航天装备制造公司具有航天装备制造企业的典型性和代表性，对其项目团队的绩效考评体系进行的研究分析很有价值。
随着时代的发展以及技术的进步，X公司尝试着引入项目管理思想來进行生产管理，为此，X公司成立了多个型号项目组。每个项目设立项目主管一名，由X公司主管生产的领导担任；设立工艺人员若干名；设立生产调度若干名：设立质检人员若干名；设立核算人员若干名，项目组的工作职责包括：负责安排工人生产任务；负责项目的円常运行管理工作；负责组织项目方案的编制、实施；负责项目技术完善、配套及改进；负责项目的跟踪、监测、数据的收集整理工作。本文为简化项目绩效考评，假定利用WBS只分解到下一层次（假定称为“二级任务”)，并且二级任务包含两个，为二级任务甲和二级任务乙。因此，本文设定项目内有一个项目经理，两名工艺人员（工艺人员甲和工艺人员乙），两名生产调度人员（调度甲和调度乙），两名质检人员（质检甲和质检乙），两名核算人员（核算甲和核算乙）。
第6章结论与展望
6.1研究结论
航天装备制造业为了适应时代的发展也引入了项目管理思想和理念，采用WBS对项目进行层层分解，责任工作落实到每个人身上。这样对项目团队成员的绩效考核就显得尤为重要。本文就是对航天装备制造项目团队进行绩效考核体系的研究，得出如下结论：
航天装备制造企业具备特有的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点。其提供的产品具有技术密集与资本密集的特征，航天军工企业在产品方面的生产，一般由总装备部提出需求采购计划，航空、航天集团来制定生产计划，并由集团进行统一采购，装备生产制造企业面对激烈的市场竞争压力相对较小，每年均会获得一些稳定的订单。所以对其项目团队绩效考核指标的设计要与其特点所匹配，并且航天装备制造业企业现在所实施的绩效考核体系存在着很多缺陷，不能完全将其运用到项目团队的绩效考核中去，所以对航天装备制造项目团队的绩效考核体系构建势在必行。
本文对航天装备制造项目团队绩效考核体系的构建分为两个部分，对项目的绩效考评和对项目成员的绩效考评，两者互为依存。项目绩效的考评结果直接影响对项目成员的绩效考评。本文采用平衡计分卡思想对项目进行绩效考评，从财务维度、内部流程维度、学习和成长维度以及客户维度四个方面对项目整体和分解的下级任务进行绩效考评。运用关键绩效指标思想对项目成员的绩效进行考核，根据各个岗位的特点，为成员设计了关键绩效指标，并赋予其不同的权重，得出结果。再依据其所在的下级任务的考核结果，赋予其新的权重，得出最终的结果。
将项目团队绩效考评的结果反馈给被考评者，可以通过召开项目考评总结会和绩效面谈的方式进行。被考评者了解了各个成员的工作的优势和不足之后，要根据不足和差距查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工的竞争优势。
以X公司为案例将本文设计的绩效考评模型进行了应用，找出了各个员工的不足，并对其进行改进，收到了预期的效果。
6.2展望
科学技术突飞猛进，顾客需求千变万化，全球性竞争愈演愈烈，我们无时无刻都能感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。航天装备制造企业要想在全球化的激烈竞争中获取优势，必须重视对项目团队绩效的考评。所以，理论界和实务界在对项目团队绩效管理的研究道路上一定会越走越远。
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本文编号：9635
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