房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用

发布时间：2021-03-25 00:24

　　目前全国各地的房地产发展水平参差不齐,各地的建筑公司、监理公司、专业分包管理水平、以及建筑材料的发展水平差异巨大,所导致房地产管理差距较大、房屋质量相差甚远。房地产企业没有一套统一的标准化管理,为了规范房地产跨区域多项目群工程管理,本文主要站在房地产企业集团监控和管理的角度,运用多项目群管理的原理和方法、运用PDCA、关键路径法CPM等方法,对目前房地产企业多项目工程管理存在的问题进行深入地研究分析和应用,对房地产集团管理下多项目工程管理体系构建及制度体系进行了构想、研究和总结,重点针对房地产多项目群工程管理的制度机制的设定,总部和项目工程之间的责任界定,进度管理、质量管理、安全管理、工程管理评估方法进行研究和总结,提出自己的见解并形成一套制度管理体系,并应于实践中,通过本文的研究和实践,对房地产企业在集团管控下工程管理体系建设、总部和项目工程之间的责任界定,进度管理、质量管理、安全管理、工程管理评估等规范工程管理有一定的促进作用。 

【文章来源】：天津大学天津市 211工程院校 985工程院校 教育部直属院校

【文章页数】：73 页

【学位级别】：硕士

【部分图文】：

房地产企业工程管理体系建立三个阶段（1）提出了多项目工程质量管理包括：a企业质量标准的建立与实施制定企业质量标准；制定工程建设实物交底

项目主计划（二级）、专项计划（三级）、楼栋计划（四级），具体分级管理的方式如图4-4 示：图 4-4 房地产计划四级管理（2）运用关键路径法（critical path method）设定集团关键节点[15]：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，集团关键节点项在14 项左右。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。

（6）分级计划的编制流程四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后上抽取，得到集团关键节点计划;向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工。如下图 4-5 所示：


本文编号：3098672