基于BSC-AHP的云海宾馆绩效评价分析

发布时间：2020-05-06 12:03

【摘要】：市场竞争的日益加剧,酒店等服务类行业所处的国内环境也发生了重大变化,快捷酒店、民宿等多形式竞争产业的不断产生对普通型星级酒店的盈利产生了巨大的冲击。面对外部严峻的生存环境和客户多层次需求,提高企业自身的核心竞争力便显得尤为重要,这就要求提升内部管理水平,提高员工工作积极性与主观能动性,进而不断提升服务水平,其中重要的一环就是建立一套科学合理高效的绩效评价体系,进行有效的绩效评价。云海宾馆于1991年成立,现阶段采取的绩效评价体系仍依赖于传统性关键财务指标,管理者仅选取了餐饮收入、客房收入等指标来评估宾馆的资产机构、运营状况、盈利情况和成长发展能力。现阶段市场竞争需求下,以财务指标为根本的单一绩效评价体系的缺陷越来越明显,并阻碍了云海宾馆的进一步发展:1.管理层与基层员工均对绩效评价认识有偏差;2.绩效评价指标设置与战略目标结合不紧密,易导致重短期利益轻长远,不利于宾馆的长远可持续发展;3.绩效评价指标设计不科学,片面考虑财务因素,忽略非财务因素指标,比如,忽略员工的学习与进步;4.绩效评价过程中缺乏员工参与,员工仅处于被动接受状态;5.缺乏员工激励反馈机制,不利于提高员工工作热情和积极性。云海宾馆在目前的竞争环境压力下必须对现有的绩效评价体系作出改变,本文在国内外绩效评价研究的基础上,以战略管理理论、利益相关者理论为基础,运用平衡分析法与层次分析法,分析云海宾馆所处生命周期和具体情况,结合企业调查问卷分析得到云海宾馆绩效管理存在问题,并针对云海宾馆现行的绩效评价体系问题及原因,制定战略目标,从财务、客户、内部流程、学习成长等四个维度的具体指标进行分析和评价,使用层次分析法为各维度下评价指标赋予权重,基本完成云海宾馆绩效评价指标体系框架构建,从而提出符合云海宾馆实际运营情况的绩效评价体系的改进建议和保障措施:树立科学绩效管理观念、建立宾馆绩效文化、加强绩效培训、构建反馈机制、完善员工激励机制等,以提升宾馆核心竞争力,实现云海宾馆的可持续发展。
【图文】：

技术路线图,绩效评价,事后评价,员工绩效

图 1.1 技术路线图1.5 小结经济全球化的今天，人力资源的开发程度已成为推动企业发展以及我国经济发展的重要动力。酒店作为劳动密集型的服务行业，在市场大环境不断变化与竞争逐步加剧的情况下，如何高效的进行人力资源开发与管理，将关系到自身的生存以及可持续发展。前景。绩效评价作为人力资源开发与管理中的重要一环，可实现对企业和员工绩效实现过程中各要素的全方位管理，对被评价对象的绩效情况进行准确而全面的定量或定性评价，从而实现个人与企业战略目标的共同完成。然而，通过国内外研究现状分析，我们可发现目前我国国内较关注于理论性研究，而忽略了实践性研究的重要性。国内酒店行业实际绩效评价操作过程中，，较多仍采用基于财务指标的传统绩效评价体系，更关注于事后评价，重点突出企业表面可见的短期业绩与发展，已然不符合当今竞争环境的不断变化和发展的要求，绩效评价的设计思路、体系内容以及评价方式的深度、广度、远度也无法满足现代企业更高水平层次的管理需求。

云海,宾馆,组织机构

3.1 云海宾馆基本情况云海宾馆成立于 1991 年，隶属于宁波富邦控股集团，地处宁波繁华市中心南段，毗邻宁波火车站，交通便捷。宾馆建筑面积约为 1.5 万平方米，楼高 17 层，涉及食、宿、行、娱乐、商务洽谈等服务范围。宾馆内部设有 161 间各式客房、5间大小会议室、可同时容纳 800 人的 26 个餐饮包厢，可满足不同人员和团体的住宿、会务及宴请需求。3.1.1 组织结构云海宾馆使用 U 组织结构，是一种内部一元化领导的组织形式，各位部门经理直接向总经理负责，权利高度集中。在这种组织结构下，内部职能部门专业化，内部信息传递与决策速度较快，有利于降低宾馆管理费用。然而，权利高度的集中，必然会增加中高层管理人员工作量，导致下级部门及员工主动性受限，且组织系统刚性较大，对内外部环境变化反应迟钝。云海宾馆组织结构，如图 3.1 所示。
【学位授予单位】：兰州理工大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2019
【分类号】：F719.2

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