并购后AD公司薪酬体系整合设计研究

发布时间：2020-08-09 05:27

【摘要】：随着中国的经济实力日益增强,以及中国企业实践“走出去”战略的步伐日益加快,越来越多的国有企业开始将投资活动拓展到全球范围,积极参与跨国并购。同时,为了响应和落实国家提出的“供给侧结构性改革”要求,一些国有企业也期望通过并购或控股跨国企业的形式,让这些跨国企业来对国有企业原有的落后产能或者亏损下属企业进行整合,以达到提高资源利用率,进一步推动改革的目的。在企业并购整合中,“人”的整合是非常重要的一环。在人力资源管理的整合中,包括了岗位设计、招聘、培训发展、薪酬管理和员工关系等等各个方面。而在这些要素中,薪酬管理毫无疑问是最直观体现的,也最受员工和企业的关注。因此,如何处理好薪酬整合问题将影响到企业整合的成功与否。AD公司是一家被某国有企业收购并100%控股的跨国企业,根据收购协议AD公司需要对该央企下属的三家销售公司进行整合。本文以AD公司整合三家国有企业为例,通过深入分析四家企业薪酬福利制度和文化的差异,以及整合中可能存在的问题,运用人力资源管理中有关薪酬公平、薪酬体系概念、激励、组织文化等理论和方法,并结合管理学中员工心理契约理论等,对AD公司薪酬福利整合进行研究。本文将针对分析得出的问题提出改进措施,通过员工职位再评估、薪酬结构重新设计、确定薪酬等级、销售激励设计、新薪酬体系沟通等步骤,完成对AD公司薪酬整合的工作。最终实现平稳过渡,保留关键岗位人才,重建员工心理契约,和提高工作效率。本文也希望通过对研究和解决AD公司并购整合中的薪酬整合问题,来帮助整个人力资源管理的整合;也能够为企业并购整合中建立新的薪酬体系提供参考。
【学位授予单位】：对外经济贸易大学
【学位级别】：硕士
【学位授予年份】：2018
【分类号】：F272.92;F271
【图文】：

易金额 1353.3 亿美元，交易金额相比 2006 年增长了 15 倍，其中不乏许多业的参与。下图是中国 2006 年至 2016 年十年间中国对外直接投资并购

AD公司销售业务合并后组织结构图

甲乙丙三家被并购公司岗位人数分布图

【参考文献】

相关期刊论文 前8条

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本文编号：2786674