基于平衡计分卡的浙兰银行后台员工绩效考核方案改进研究
发布时间：2023-10-06 09:15
中国入世以来,我国众多股份制银行借鉴国外主流商业银行组织架构在省级分行实施了前后台分离的分台经营模式,前台人员负责客户对接和产品营销,后台人员负责运营管理和业务支持,然而现实中多数银行只是照搬了国外分台经营的模式,却未引入分台运营模式下的绩效考核体制,导致前后台人员因所从事工作内容、性质不同,绩效衡量和考核的标准相去甚远,为实施绩效考核造成困难。前台人员以营销业务为绩效衡量标准,实践中可操作性较高,后台人员工作不易量化,在分台经营的银行中占相对少数,考核手段逐步单一化或流于形式,缺乏客观性。这样的绩效体系严重打击了后台人员工作成效,突出表现为激励不足挫伤中后台员工积极性,致使业务管理和后台支持保障工作敷衍了事,给银行的安全合规运营和长期稳定发展造成风险隐患。本文以全国性股份制银行下属省级分行浙商银行兰州分行(以下简称“浙兰银行”)为研究对象,通过数据采集、问卷调查、个体访谈等方式,了解浙兰银行分台经营过程中绩效管理现状和存在的问题。并从企业背景、员工构成、劳动强度、薪资状况、内部氛围、价值认同、发展空间及离职倾向等方面对该行绩效管理状况进行分析,揭示出产生问题的主要原因是该行分台经营过...
【文章页数】：64 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
中文摘要
Abstract
第一章 引言
1.1 研究背景
1.2 研究意义
1.3 研究思路和方法
第二章 文献综述
2.1 平衡计分卡理论综述
2.2 个体-组织价值匹配理论综述
2.3 绩效激励理论综述
2.4 绩效管理相关理论基础
第三章 浙兰银行后台员工绩效考核现状及问题揭示
3.1 浙兰银行基本情况
3.1.1 浙兰银行简介
3.1.2 浙兰银行机构设置情况
3.2 浙兰银行人力资源状况
3.2.1 基本情况
3.2.2 员工结构
3.3 绩效考核现状的调查实施
3.3.1 劳动强度
3.3.2 薪资福利
3.3.3 内部氛围
3.3.4 价值认同
3.3.5 发展空间及离职倾向
3.4 后台员工绩效考核存在的问题
3.4.1 考核体系设置失衡对后台员工激励不足
3.4.2 激励手段过于单一忽略了员工的多样化需求
3.4.3 机械套用绩效考核体制缺乏科学的业绩衡量体系
3.4.4 缺乏系统的企业文化引领员工的价值偏离较为严重
3.4.5 过于强调物质激励的作用忽视了公平的价值
3.4.6 后台员工发展通道狭窄未充分调动工作积极性
第四章 后台员工绩效考核存在问题的成因分析
4.1 以财务性指标为导向的上层组织考核体系
4.2 组织价值与后台员工价值偏离
4.3 非财务性指标绩效管理水平低下
4.4 单纯从业绩考核的角度实施考核
4.5 未将企业文化建设纳入人力资源管理体系
4.6 忽略了后台员工的多样化需求
第五章 基于平衡计分卡视角的后台员工考核方案改进
5.1 明确绩效方案优化的基本原则
5.1.1 体现组织战略
5.1.2 兼顾指标平衡
5.1.3 在继承的基础上改进
5.1.4 注重价值引导和情感认同
5.1.5 合理确定激励界限
5.1.6 公平优先兼顾效率
5.2 基于平衡计分卡的绩效指标分解
5.2.1 财务性指标(后台员工完全不参与指标)
5.2.2 客户类指标(后台员工适度参与指标)
5.2.3 内部运营类指标(后台员工全程参与指标)
5.2.4 学习与成长指标(全员参与指标)
5.3 基于平衡计分卡的绩效考核体系构建
5.3.1 内部运营类指标
5.3.2 学习与成长指标
5.4 考核体系运用及实施成效预测
5.4.1 注重后台员工绩效指标量化的相对性
5.4.2 运用权重法补充量化指标无法覆盖的领域
5.4.3 基于组织整体运用后台员工绩效指标
5.5 与浙兰银行现在绩效考核体系的衔接
5.5.1 明确后台人员绩效评价边界
5.5.2 保留前台人员KPI绩效考核指标
5.5.3 摒弃现行后台人员绩效考核工具
5.5.4 前后台绩效考核统一于企业战略
第六章 方案实施中可能存在的问题及应对措施
6.1 考核方案实施中可能存在的困难
6.1.1 惯性思维导致的对后台绩效指标体系的不重视
6.1.2 来自部分后台利益相关方的抵触
6.1.3 评价结果被人为干预
6.2 应对措施
6.2.1 区分不同群体特征有针对性地转变绩效观念
6.2.2 严格落实主体责任定期跟踪评估
6.2.3 指标靠实业务实际及时进行考核兑现
6.2.4 完善沟通反馈机制定期修正与优化方案
第七章 结论
参考文献
致谢
作者简介
本文编号：3851567
【文章页数】：64 页
【学位级别】：硕士
【文章目录】：
中文摘要
Abstract
第一章 引言
1.1 研究背景
1.2 研究意义
1.3 研究思路和方法
第二章 文献综述
2.1 平衡计分卡理论综述
2.2 个体-组织价值匹配理论综述
2.3 绩效激励理论综述
2.4 绩效管理相关理论基础
第三章 浙兰银行后台员工绩效考核现状及问题揭示
3.1 浙兰银行基本情况
3.1.1 浙兰银行简介
3.1.2 浙兰银行机构设置情况
3.2 浙兰银行人力资源状况
3.2.1 基本情况
3.2.2 员工结构
3.3 绩效考核现状的调查实施
3.3.1 劳动强度
3.3.2 薪资福利
3.3.3 内部氛围
3.3.4 价值认同
3.3.5 发展空间及离职倾向
3.4 后台员工绩效考核存在的问题
3.4.1 考核体系设置失衡对后台员工激励不足
3.4.2 激励手段过于单一忽略了员工的多样化需求
3.4.3 机械套用绩效考核体制缺乏科学的业绩衡量体系
3.4.4 缺乏系统的企业文化引领员工的价值偏离较为严重
3.4.5 过于强调物质激励的作用忽视了公平的价值
3.4.6 后台员工发展通道狭窄未充分调动工作积极性
第四章 后台员工绩效考核存在问题的成因分析
4.1 以财务性指标为导向的上层组织考核体系
4.2 组织价值与后台员工价值偏离
4.3 非财务性指标绩效管理水平低下
4.4 单纯从业绩考核的角度实施考核
4.5 未将企业文化建设纳入人力资源管理体系
4.6 忽略了后台员工的多样化需求
第五章 基于平衡计分卡视角的后台员工考核方案改进
5.1 明确绩效方案优化的基本原则
5.1.1 体现组织战略
5.1.2 兼顾指标平衡
5.1.3 在继承的基础上改进
5.1.4 注重价值引导和情感认同
5.1.5 合理确定激励界限
5.1.6 公平优先兼顾效率
5.2 基于平衡计分卡的绩效指标分解
5.2.1 财务性指标(后台员工完全不参与指标)
5.2.2 客户类指标(后台员工适度参与指标)
5.2.3 内部运营类指标(后台员工全程参与指标)
5.2.4 学习与成长指标(全员参与指标)
5.3 基于平衡计分卡的绩效考核体系构建
5.3.1 内部运营类指标
5.3.2 学习与成长指标
5.4 考核体系运用及实施成效预测
5.4.1 注重后台员工绩效指标量化的相对性
5.4.2 运用权重法补充量化指标无法覆盖的领域
5.4.3 基于组织整体运用后台员工绩效指标
5.5 与浙兰银行现在绩效考核体系的衔接
5.5.1 明确后台人员绩效评价边界
5.5.2 保留前台人员KPI绩效考核指标
5.5.3 摒弃现行后台人员绩效考核工具
5.5.4 前后台绩效考核统一于企业战略
第六章 方案实施中可能存在的问题及应对措施
6.1 考核方案实施中可能存在的困难
6.1.1 惯性思维导致的对后台绩效指标体系的不重视
6.1.2 来自部分后台利益相关方的抵触
6.1.3 评价结果被人为干预
6.2 应对措施
6.2.1 区分不同群体特征有针对性地转变绩效观念
6.2.2 严格落实主体责任定期跟踪评估
6.2.3 指标靠实业务实际及时进行考核兑现
6.2.4 完善沟通反馈机制定期修正与优化方案
第七章 结论
参考文献
致谢
作者简介
本文编号：3851567
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