石油公司并购案例研究（MBA论文）(11)

发布时间：2014-07-29 09:32

3.1.2市场占有率
    市场占有率在于追求市场独占，市场独占最主要的特征是无替代品，而且厂商只有一家，其他厂商无法进入，此时整个市场需求等于对该厂商的需求，而该厂商的产量也等于市场的供给量，换言，独占厂商有绝对掌控市场产量的能力，也因此有绝对掌控市场价格的能力。
3. 1.3并购前实地查核
    并购前实地查核是并购前对并购对象的‘健康检查’。从法律制度、会计系统、社会文化到就业环境等每一项细节都要‘实地’评估查核。Business Week(1990)也提出要对目标公司进行彻底调查，是决定并购成败的因素。
3.1.4并购规模的大小及差异
    石油公司应该避免规模大于组织运作能力的并购案，以免造成经营风险，石油公司的营运规模及并购规模的大小是并购的关键因素。国内不同石油公司具有不同文化所具有的文化意义和价值观，跨国石油公司尚包括地主国国家文化、地主国当地文化与跨国并购国家文化、跨国并购石油公司当地文化的距离。石油公司的文化差异来自历史背景、地理环境、产业类别，甚至是高层管理人员的行为模式和风格。总而言，并购双方公司文化的契合度对于并购的成败有着相当大的关联。Mitchell &Philip(1999)提出就算跨国石油公司双方在结合前阶段，已经就策略目标达成协议，但是文化差异仍然会阻碍其执行。

3.2石油公司整合并购层面
根据文献分析，石油公司在整合并购层面需要考虑以下六个因素：
1、建立高级主管的整合团队，并执行后续活动，对整个合并石油公司来说一开始就很重要，其目的是要加速发展彼此公开合作的关系(Mitchell & Philip,1999)。被并公司的顾客会产生疑虑，担心原有良好的长期关系可能不保，因此双方都会用最快速度完成整合。Dennis Carcy(2002)提出主并公司以快动作的整合向对方员工及顾客证明，他们有决心快速让新公司的运作上轨道。
2、高级主管拥有影响员工的权力，主管的层级愈高则反应至总裁的时间愈短。Bradley & Korn(1979)提出合并后高级主管的参与及授权有助于并购的成功。领导者的意义在于提升员工士气、减少下属疑惑及给予员工受重视的感觉。Mitchell 和Philip(1999)最高领导人的角色是要领导石油公司结合案，而其方法则是透过过渡组织制定方针、监督分析及实情调查的结果，并提出能配合公司大蓝图的建议案。在整合过程中需要能和缓地将各项任务连系到各阶层，并能降低文化与知觉鸿沟。石油公司要达到有效的经营，各部门间必须要有良好的沟通，才会让公司员工有同舟共济、同仇敌忾的感受。主管应主动与员工沟通，了解员工经历过一段整合痛苦的时间，并让员工间主动做沟通(Mitchell & Philip, 1999)。

3、员工训练意指有计划、有组织地协助员工增进其能力，帮助员工学习正确的工作方法，改进工作绩效，以及增进员工未来担任更重要工作的能力。合并后工作负荷量在短期间内可能产生变动，或产生实质内容的改变，因此员工再训练才可应付后续的变化，更有助员工做好生涯规划。
4、组织过度是由两家公司成员共同组成以符合公平，此外组织提供全职机会给员工参与执行小组的任务有助于整合气氛，因为这些小组提供许多非正式的沟通机会，Mitchell & Philip(1999)提出过渡组织是一种暂时性的组织，亦是一个专责单位，设立的目的是为了让管理者能集中时间与精力，投入石油公司结合中以取得其预期的结合综效。并提出过渡组织主要工作是研究可行的整合作法，及有关结合石油公司该如何设计的建议案。
5、Nahavadi & Malekzadeh(1988)提出石油公司文化是群体成员共同分享信仰及假设。也是价值观、意识、思想集合，也会影响经理人实际关注的问题或契机，它是组织成员所认同的，并教导给新成员，代表组织内不成文的规定。但公司的文化故然好，但不表示可以把以前的石油公司文化全盘带入合并后的公司，一个组织是不能容许多重石油公司文化存在。Mitchell & Philip(1999)提出合并后透过尊重彼此的文化、有系统地学习对方的文化，到可以产生两种文化间的平衡相融。
6、根据系统部门人员的参与，可以根据系统人员专业技能的分享，强化系统的连结，可以使系统整合过程更加的顺利。Robb(2003)也提出石油公司可以利用信息系统将彼此的知识相互连结来提高并购绩效。Paine &Power(1984)认为真正的关键因素应在于管理人员获取信息的能力。

3. 3财务分析层面
企业的财务支援包括愿意提供在并购所有活动的财务支援，财务支援包括整合时所需要的教育训练费、沟通活动费，及合并后公司转型所需的费用。BusinessWeek(1990)提出财务资金的充裕与否，将影响并购的成败。
而财务状况则指并购公司的财务资源丰富，则营运能力强，若目标公司的财务状况差，将会影响合并后企业的财务资源及营运能力。Kremer(2001)提出进行投资前，管理者确实掌握目标公司的财务状况，同时他提出并购及被并公司的财务能力分析是并购的关键因素。

3. 4供应链分析层面
取得新顾客为增加营收及分散风险的重要途径，Kim &Mauborgne(2006)谈到石油公司并购策略的第三个原则：超越现有需求。藉着为新产品累积最大的需求，可以减少创造新市场所牵涉的规模风险。企业必须改变做法—不能只想到现有顾客，眼光要放远，探索非顾客群。企业不能再专注于顾客的差异性，而是要奠基于顾客价值的强大共通性(Commonality)，这样才能够超越现有需求，开发出前所未有的广大新顾客群。

本文编号：8063