石油公司并购案例研究（MBA论文）(12)

发布时间：2014-07-29 09:32

同时，顾客的联系以绝对或相对的数额，追踪一企业个体与其顾客继续维持现有关系的比例。顾客不只是以产品来作连结，而是需要更深一层互动的关系。因为企业与原顾客维持良好的关系实在比较有利可图(AcxiomCo.,2002)，因此在积极挖掘潜在顾客之余，石油公司不能忽视原本既有的顾客。
而顾客的满意度是指在扣除用以支援某客户的特定费用后，衡量一顾客或一部门的净获利。企业并购可以获得新顾客，但也要考虑其是否为公司带来获利，若增加大量无法获利的顾客，将侵蚀公司的营运资金。Cardozo(1965)认为顾客满意于一产品就可能会重复购买，也会认同同一产品线的其他产品以及正面的口碑宣传，因此，一企业想要有长期的成功就必须在满意的顾客身上获利。
综上可以看出，石油公司并购需要考虑的动因模型分为四个方面，具体如下表所示：
表3.1 石油公司并购具体动因分析
层面 动因

公司组织 产业未来市场与企业动态
 市占率的评估
 并购前实地查核
 并购规模的大小
 企业文化差异

整合并购 快速整合团队
 高阶主管的参与和沟通机制
 员工训练及生涯规划
 过渡组织
 文化融合
 信息系统的连结
财务分析 企业的财务支援
 财务状况

供应链分析 顾客的取得
 顾客的维持
 顾客的满意度
资料来源：本研究整理

第四章 石油公司并购目标的研究

4.1 并购企业的总体战略分析
    并购活动作为经济发展的合理产物，有其自身的发生、发展规律和独特的经济功能。时至今日，并购已经成为市场经济中石油企业面临的生存常态。随着我国经济的不断发展，我国石油企业的并购动因已经不再局限于短期经济利益的追逐，而是将石油企业的资源配置优化作为并购的基点，着眼于石油企业的长远发展，石油企业间的并购战略成为并购的主要类型。战略型并购与财务型并购作比较，其操作更为复杂、周期更长，并购已从经营行为延伸到石油企业制度的演化、产业的变迁及国民经济结构的调整，因而，战略型并购的交易过程通常伴随着更大的风险。那么在新的经济发展阶段，如何构建起有效的并购战略风险管理体系，从而降低石油企业并购过程中的各种风险，对于实现石油企业并购目标起到了关键性的作用。 
　　并购企业总体战略是石油企业出于自身发展战略的需要而进行的并购，它是石油企业发展战略的重要组成部分。 并购企业总体战略的含义至少应包括以下几个层面：并购战略必须是以石油企业发展战略为依据和目标，通过并购达到发展战略所确定的目标或为达到战略目标而选择的路径，它是一种长期的战略考虑；并购战略以增强石油企业核心竞争力为基础，目的是使并购后的石油企业能形成更强的竞争优势；并购战略的目标致力于产生协同效应；并购战略与财务并购具有重要区别，财务并购追求的是在短时间内为收购方带来满意的回报，它是一种分配型的努力，即改变现有社会有限资源存量分配的并购方式，但很难推动社会资源的优化配置，改善不合理的生产关系并创造协同效应，即"1+1=2"。而并购战略致力于产生一体化的协同效应，即"1+l>2"。 

而石油企业并购战略风险是指石油企业在并购战略活动中将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性，而并购战略风险管理也就是指并购战略过程中石油企业为实现石油企业并购目标，对并购中的各种风险因素所采取的一系列专门的措施和方法。
石油企业并购战略按进程可以分为制定并购战略过程、交易执行过程和运营整合过程。不同阶段的并购任务、并购特点和工作内容各不相同，其风险产生机理和特征亦不相同，但又彼此相互联系，相互作用。首先，石油企业在并购前都会详细地制订并购战略，而由于并购战略的不当而引起的风险称为制定并购的战略风险，主要包括决策风险、政策风险、制度风险、产业风险和法律风险；其次，石油企业在交易执行过程中也会产生来自于自身治理结构、资源以及能力的约束而产生的风险、由于信息的不对称产生的目标石油企业正确评估的风险、财务风险和反并购风险等；再次，并购战略完成后，石油企业能否有能力进行石油企业的整合是石油企业面临的重大风险。并购后石油企业环境发生变化，石油企业的人事政策尤其是石油企业文化的调整适应能力面临巨大考验，石油企业能否使石油企业在内部运行过程中形成自己的惯例、观念和文化是石油企业并购战略面临的重大风险。

4.2 目标企业的筛选标准
    石油公司风险管理的八个要素，分别是内部环境、目标设定、项目识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。笔者认为，石油公司目标企业的筛选标准可以立足于这前四个要素，形成一个前后一贯、相互联系的石油公司目标企业的筛选标准风险管理体系。 
4.2.1内部环境方面
　　石油公司内部环境包含组织的基调，它影响组织中成员的风险意识，是所有其他风险管理构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。 

本文编号：8063